高校管理人員考核指標量化體系構建

吳 甲

（南通大學 人事處，江蘇 南通 226019）

高校管理人員考核指標量化體系構建

吳 甲

（南通大學 人事處，江蘇 南通 226019）

高校管理人員作為高校管理的主體，其績效考核的方法的科學與否，與高校管理水平的發展與提升緊密相關。在分析高校管理人員的特殊性以及績效考核現狀的基礎上，指出構建科學量化考核指標體系的意義，建立了基于關聯矩陣法、民主測評法和關鍵事件法的綜合量化考核模型。

高校；管理人員；考核指標；量化

0 引言

近年來各地紛紛進行事業單位績效工資改革，與之相對應的，需要有一套合理的績效考核辦法。對于高校來說，專職教師與科研人員有一套針對教學實績、科研成果的量化考核辦法，但是針對管理人員，卻沒有一套能夠行之有效的量化考核系統，目前主要以定性考核為主。為了更合理有效對高校管理人員工作進行量化考核，通過對高校管理人員考核指標量化體系進行思考，構建了量化考核指標體系，這對提高高校管理人員人事管理的準確性、有效性有著積極的意義。

1 高校管理人員的特殊性和績效考核現狀

1.1 高校管理人員的特殊性

高校管理人員都具有高學歷高職稱，同時，他們管理的對象——廣大教師也是高學歷高職稱者，他們往往有自己的想法，善于思考，有著追根求底的鉆研精神和較強的自尊心，因此在進行人事管理時，應該增強服務意識、淡化權力意識，要熟悉人事管理相關政策，面對詢問時要保持良好的態度和進行細致耐心的講解。此外，有些管理人員是從教學崗位調過來的，有些管理人員甚至是雙肩挑，同時擔任教學和管理崗位，大部分管理人員所從事的崗位與自己所學專業都不相同，他們不是專業管理人員，管理經驗來自于工作當中的實踐以及上級領導的指導幫助。因此，在對這群特殊群體進行管理考核時候應注意到這些特殊性，管理考核方法不能與公務員或者企業的管理考核方法完全相同。

1.2 高校管理人員績效考核的現狀

目前高校管理人員績效考核時間一般在年底，平時沒有階段性目標，考核等次一般就分為優秀，合格，基本合格，不合格四個等次，區分度不夠，考核標準沒有針對崗位性質不同而不同，另外，考核的反饋效果不明顯，一般考核完畢之后就結束了，不會針對個人提出哪些地方尚需改進，缺乏教職工廣泛參與渠道，一般以部門小范圍考評為主，考核一般以定性考核為主，缺乏量化細化的精確的定量考核作為考核結果的依據。

2 科學量化考核指標體系的構建

2.1 構建科學量化考核指標體系的意義

從學校角度看，構建科學的管理人員量化考核指標體系可以為教育決策提供依據，為學校制定針對性的發展規劃提供參考，也為學校人事任免管理以及獎優懲劣提供依據，提高績效考核的科學性、客觀性和公平性，彌補以往考核方法的不足。從被管理者角度上看，可以起到指導性作用，通過獎優懲劣對被管理者起到激勵和警示的作用，激發被管理人員的工作積極性和進取心。

管理人員的考核是一個系統工程，也是高校管理工作的重要組成部分。管理人員作為高校人員中的一個特殊群體，其考核指標體系的建立相對于教師與科研人員要復雜得多。目前在高校中，對管理人員的考核采取的是定性考核為主的方式，這種考核方式可以把問題考慮的比較全面，但是其考核結果的穩定性、準確性、公正性與考核環境的民主與否、考核主體的素質高低、考核過程的科學程度有很大的關系。［1］30－31因此實現管理人員的量化考核，構建量化考核指標體系并且將定性與定量考核方式相結合，對高校人事管理有著重要意義。

2.2 量化考核指標體系的建立

量化考核指標體系的建立需要具備一定的前提條件：首先，各個指標都需要量化，并且要能夠緊密與管理人員的崗位性質相結合，能全面客觀的涵蓋其個人及工作的各個方面；第二，為各個指標制定合理的權重系數，保證計算模型的合理性，使結果能與個人工作實際成績一致；第三，要使打分的人對各個指標了解，能夠客觀地進行打分，防止與出現與被考核對象關系較好或者惡劣的人進行惡意的打分。

通過了解國內人事管理普遍采用的績效考核模式和方法，關聯矩陣法、民主測評法和關鍵事件法是績效考核部門采用最多的方法，因此，能否將這三種有效的方法有機結合起來，構造一個綜合的新的考核模型，成為新考核指標體系建造成敗的關鍵，所建立的綜合考核指標體系可以更有效，更直接，更全面的得出績效考核結果，本指標體系以關聯矩陣法的數學原理對考核指標進行計量［2］42－43，民主測評法和關鍵事件法兩者做基本手段，建立過程可表示如下：

（1）搜集考核對象，建立考核目標集F，F＝｛f1，f2，f3，……｝；

（2）建立考核指標集W，W＝ ｛w1，w2，w3，……｝；

考核指標體系由三級指標構成，一級指標是我們考核考核對象的主要評價方面，確立為德、能、勤、績、廉；一級指標分解為若干二級指標，一級指標德可分解為：政治素養、道德品質、理論學習；“能”分解為：決策能力、組織能力、業務能力；“勤”分解為：愛崗敬業、團結協作；“績”分解為：履職成效、創新舉措；“廉”分解為：抓廉政建設情況、自身廉政建設情況、廉政建設成效。二級指標的再分解定為三級指標，依次類推，構成完整的指標體系。并且設定若干動態指標，根據職務劃分為處級干部考核量化指標、科級干部以及科級以下人員考核量化指標。

（3）確定指標權重集P，P＝ ｛p1，p2，p3，……｝，權重表示該指標在本級指標序列中的重要程度，且Σpi＝1；

（4）確定指標的等級分集B，B＝ ｛b1，b2，b3，…… ｝，把每個指標分為若干個檔次，并賦予固定的比值；

（5）建立量化考核關聯矩陣R，R＝｛r1，r2，r3，…… ｝，ri為關聯系數；

（6）將權重集P代入關聯矩陣R，求得綜合考核分值矩陣C，C＝R×P，建立以矩陣C為基礎的表格，即將矩陣C轉化成表格形式；

（7）賦值，將所有量化考核指標按照統一標準分為若干檔次，并對各個檔次賦予固定的分值，考評等次分為優秀（85～100分）、稱職（75～85分）、基本稱職（60～75分）、不稱職（60分以下）。

該高校管理人員量化考核指標體系主要考核高校管理人員的德、能、勤、績、廉五大方面，［3］26“德”考核該人員的思想政治表現和職業道德表現；“能”考核該人員的業務技術水平，管理能力水平高低和該管理人員的創新能力；“勤”考核該人員的工作態度，以及是否愛崗敬業，是否具備勤奮努力的工作態度和是否遵守高校工作制度；“績”考核該人員的履行職責情況，包含完成工作數量考核，質量和效率如何，以及對學校的特殊貢獻情況；“廉”這項內容是特別針對管理人員的考核，考核高校干部隊伍廉政建設情況和管理人員自身的廉潔自律與否。根據上述內容，該高校管理人員量化考核指標體系如表1所示。

表1 高校管理人員量化考核指標體系表

3 定性考核和定量考核相結合，合理使用考核結果，發揮積極作用

定性考核存在一定的不足之處，但是定量考核也不能保證完全客觀反映情況。需要根據實際情況，建立完善的考核分值分析系統，對定量考核的數據進行去除不正常的評分，保證下一步用來計算的數據是公正客觀的。需要定性與定量考核相結合，取長補短、互相補充。在具體執行過程中還要注意考核的公平公正和公開，調動廣大領導和群眾的積極性，民主集中，并且可以運用 Microsoft office Access軟件建立計算機測評統計系統，方便操作，公平計算，這樣既可以提高工作效率，又可以保證統計結果的準確性。

總之，在對高校管理人員進行考核時應該做到三個結合，即：領導點評與廣大教職工參與相結合、平時考核與定期考核相結合、定性考核與定量考核相結合，這樣才能真正使高校管理人員績效考核取得成效，發揮積極作用，激發管理人員的工作積極性，獎優懲劣，為晉職晉升和人事管理提供可靠科學的依據。

［1］胡春曉，王巍，艾娟.高校管理人員的考核與評價問題探討［J］.江西農業大學學報：社科版，2006（3）.

［2］王繼承.績效考核操作實務［M］.廣州：廣東經濟出版社，2003.

［3］梁星華.試論公務員考核量化指標體系的構建［J］.南京社會科學，2006（7）.

G472.3

A

1671-8275（2011）06-0033-02

2011-09-22

吳甲（1986-），男，江蘇鹽城人，南通大學人事處研究實習員。研究方向：高校人事績效工資改革。

責任編輯：文 月