銀行運營機制改革提升的三四四構成

謝晨冰 劉麗芳

銀行運營機制改革提升的三四四構成

謝晨冰 劉麗芳

編者按：在國際金融危機中，我國銀行業憑借穩健經營成為全球金融業的亮點。但是，這并不意味著風險防范能力就領先全球了。事實是通過這次危機，很多問題顯現出來了，內部運營、系統安全、風險識別等方面都亟待予以提升。同時，業內人士已經認識到，依靠傳統的事后監督方式來揭示和管理操作風險，已經越來越不適應當前形勢下商業銀行經營管理的需要了。那么，究竟應該如何運用現代風險管理理念、科學的體系與機制來管理和操作風險呢？中國農業銀行××省分行在此進行了有益的探索，并取得了一定的成效。

實現國民經濟增長方式的轉變，銀行責無旁貸。在這一進程中，銀行要通過自身發展方式的轉變，更好地服務于經濟增長方式轉變。國際和國內銀行的實踐證明，轉變內部運營方式，對于提升業務能力、服務水平、風險管理能力具有重要意義，將對銀行發展成長起到不可估量的作用。

管理體制和運行機制的改革，是整個經濟體制改革的關鍵和難點，也是將中國農業銀行改革為規范化的國有商業銀行的關鍵和難點。問題解決得早、解決得好，就會早些為銀行帶來新的生機和活力，必將大大縮短向商業銀行轉變的進程；反之，則會貽誤戰機，制約銀行的生存。2009年以來，中國農業銀行實施運營體系改革，流程機制再造，以臨柜業務、授信業務和技術運行為重點，加快實施精細化管理，推動后臺作業集中，提高運營管理質量效率。在改革進程中，××省分行管理競爭能力不斷增強，取得了一定的成效。

一、確定三項目標

只有對銀行業務流程做出根本性的思考和徹底的重建，才能提升成本、質量、監控和服務等方面的效率。

1.推進授權體系改革。遠程授權改革是通過對操作風險管理職責在前后臺的有效分解，建立起專業化、標準化、流程化的全新授權管理模式。在支行遠程授權試點的基礎上，完成業務流程的解構和梳理，對影響操作風險控制、業務運營效率的流程進行分析優化，為遠程授權創造條件。而后，全行逐步進入遠程授權運行模式。一是實施內部賬戶封閉管理。將所有與內部賬戶有關的業務，封裝成為定向的工作流，在業務發生時，由系統聯動內部賬戶，自動完成記賬，柜員不再直接操作內部賬戶，營業經理不再進行授權，從根本上解決內部賬戶授權問題。二是分離前后臺業務。應用一級法人業務集中處理平臺，在分行層級實施前后臺業務分離，減少臨柜業務核算處理工作量，促進網點經營轉型。三是上收重要交易。在業務分離的同時，根據時效性要求和交易頻率，將柜員使用頻率較低的重要交易，上收至分行業務處理中心，收縮控制柜員交易鏈條與權限，實現風險的集中控制。

2.實施業務集約營運。按照“網點全面受理、后臺集中處理”的要求，以城市行模塊投產業務集中處理平臺，在兼顧客戶滿意度、效率和風險控制等因素前提下，啟動應用影像流和工作流系統。將時效性要求不高的業務轉移至后臺處理，大幅度減少網點臨柜業務核算環節，將網點轉變成為滿足客戶即時需求、進行業務受理和簡單交易處理的通暢渠道。逐步將本外幣對公賬戶系統內、系統外匯匯款業務、國內信用證業務、保函以及代發工資、批量代收代付、查詢查復等業務納入集中處理范圍。從根本上提高全行業務運行效率和風險管理水平，實現網點功能由核算操作型向服務營銷型轉變。

3.再造風險監督體系。建立以流程和風險導向為目標的監督體系，改變長期以來重憑證要素、輕風險要點、重復低效的傳統監督模式，實現監督中心由業務復核型向風險管理與質量控制型的轉型，提高風險管理水平。按照時間進度，完成監測功能推廣、質檢、履職功能應用工作。建立以數據模型分析為基礎的監督模式和運行機制，改變傳統監督作業方式。增強風險識別的針對性和有效性，提高監督效率和監督效果；整合監管力量，發揮監督資源的協同效應，構建“層次清晰、各司其職、協調運轉、內控嚴密”的運行監督管理體系。

二、聯動四個步驟

制定實施管理考核辦法的主體指標，以運營改革、業務集中處理程度、風險控制和檢查效果、核算操作質量和工作報告制度為內容，按季通報考評結果，納入網點經營業績考核，發揮考核在運行管理執行機制中的導向作用。促進全行核算質量的提高和運營體系改革的推進。

1.實施遠程授權聯系會議制度。明確目標是：構建集約、高效、安全、簡捷的業務運營和風險管理體系。對全行業務流程、運作模式、組織結構和相關業務處理系統進行全面整合、再造，實現業務處理前后臺分離和后臺處理集中運作，打造技術先進、內控嚴密、運作高效、響應及時的運營操作、管理和服務體系。統籌協調解決運營機制改革提升進程中的新情況、新問題。深入分支機構與網點調研、舉行座談，了解情況、聽取匯報、分析問題。在此基礎上，進行業務量和崗位配備標準的測算，制訂《遠程業務授權工作實施方案》，通過多種渠道和方法，宣傳授權集中改革精神，明確改革要求，落實工作進度，將進程透明化，引導員工正確對待，確保遠程授權集中穩妥有序進行。按照流程創新、風險控制、質量效益、統籌兼顧、以人為本的原則，在內部管理、制度建設、人員選配、流程處理、方案制訂、設備安裝、系統測試、業務培訓、應急措施、辦公場地調整規劃等方面夯實基礎。

2.塑造“流程銀行”。按照“流程銀行”要求，規范前、中、后臺的業務流程設計。按照“前臺勞動簡潔高效、中臺業務處理專業集中、后臺內控管理科學全面”的要求，完善前臺銷售體系；改革中臺風險和授信管理體系，厘清上收權限與保留權限；探索后臺運營集中管理模式，檢查崗位職責執行情況。實施了支行信貸調查、信貸檔案管理、貸款發放、銀企對賬、現金調繳配送、重要空白憑證配送、事后監督包接送由分行集中處理，提升管理效能。理順前、中、后臺職責和管理關系，形成了縱向以業務單元管理為主、橫向以分行管理為輔的組織管理架構和管理模式，增強業務管理和行政管理專業化水平。

3.實施風險與流程雙監控。以業務運營風險管理系統為平臺，以風險事件管理為重點，集監測、質檢、履職、風險評估等功能于一體，實行風險導向和流程導向的雙重監督。新監督系統設計了智能化風險識別監督模型。系統架構按流程銀行標準設計，具備自我調整和優化能力?！帮L險管理”作為運行管理專業基本職能，強化銀企對賬管理，監控超時營業，統一擬定延時理由，包括延時時間、延時終端ID、延時理由、延時人員、延時代班人、審批人、負責人等內容。對反交易業務逐筆核對真實性，對對公存款反交易實行調取監控錄像檢驗程序，予以確認。監控網銀動戶對賬率、公民身份信息真實性核實率，并成功計入每日報表生成程序，如中國農業銀行××省分行系統網銀對賬動戶率上升到81%。

4.以人為本，妥善分流。為提高運管專業人員業務素質，推動和強化員工對新知識、新業務的學習積極性，增強轉崗適崗能力，制訂實施了大規模培訓方案。努力實現人才培訓工作制度化、價值化。一是確定培訓目標。激發占全行人數55%以上的一線臨柜操作人員、現場管理人員學習的主動性和自覺性，90%臨柜人員100%現場管理人員參訓并通過考核，形成了促進全行業務又好又快發展的堅實保障。二是指定培訓內容。開展《業務操作指南》和風險管理、出納點鈔暨反假知識、業務集中處理體系改革、監督管理、系統建設及新業務延伸等培訓項目。三是靈活培訓形式。采取員工自學、集中面授、視頻以及送教上門，充分借助晨會、分析會、經驗交流會、檢查等方式，強化對員工新知識、新制度和新業務的培訓。四是培訓和考核相互滲透。月度例考和集中考試相融合，利用一級分行運管專業“在線考試系統”，每月抽取20%的員工參加例考，季度綜合考核列出網點的排名，年度總考核列出各網點及分行培訓得分。五是實施正負激勵。年度總考核前10名網點，總評成績85分以上的員工，給予重獎，總成績在90分以上的優秀員工，實行工資崗位晉級，提供外出參觀學習機會。對組織不力、網點總成績列后5名、個人例考成績列后20名通報批評，扣減運營機制改革提升專項獎。

完成遠程授權到位人員分流。妥善安排被調整人員崗位、待遇。充分考慮員工承受能力，避免帶來沖擊。召開了動員大會，與營業經理座談，解釋轉崗分流原則，安排合理去向，定崗定人，以人為本，雙向選擇，堅持原則，規范操作，使每個員工各得其所、各有所用，走的人愉快、輪崗的人舒心，確保思想不散，秩序不亂，人員妥善安置，工作正常運轉。

三、取得四項成果

按照總體思路和實施要求，立足實際、積極探索、不斷創新、多措并舉，運營機制改革提升取得了切實成效。

1.增效減人，卓有成效。數據表明，集中式遠程授權，全面實現了“全交易、全時段、不間斷”遠程授權的要求。從時間和空間上為授權系統運轉提供可靠的支持，提升了授權效率，增強了事中控制能力，促進了操作標準化、統一化和規范化，提升了對外客戶服務水平；節約了現場管理人力資源；隔離了授權人員與網點臨柜人員可能形成的利益掛鉤，為確保授權質量提供了保障。集中式遠程授權的全面實施，為完善事中控制體系建設、提升業務授權效率和質量、集中控制業務授權風險、優化人力資源提供了強力支撐。運營機制改革提升不僅明顯提高了效益，重構了監督系統，配置了全行運行監督資源，而且將監督崗位的大量人力解放出來，據統計分析，一年來，原監督管理人員凈釋放率超過50%，柜面差錯率降低十倍以上；充分顯現人力資源優化配置的效應。

2.風險效益，兩相兼顧。流程銀行的風險與效益優先設計，保證了源頭治理重點風險準確到位。對企業開戶、U盾申請、預留印鑒卡片管理、銀企對賬、票據承兌與貼現、基層機構負責人履職專項整治等風險點予以了強化。網點查庫、會計核算要素及檔案管理、現場管理人員履職、監督體系改革、電子銀行業務等檢查和專項治理進入常態化。通過整合操作風險監控手段與方法，建立“交易、賬戶、客戶”的全方位監測體系。合理調整事前、事中、事后各層級控制資源分布，結合會計監控系統，集中開展非現場監督。整合運營規章制度，規范后臺中心業務的處理流程、操作標準、管理要求和控制機制，確保后臺業務處理中心的各項業務，在科學的流程和嚴密的制度之下安全運行。與此同步，取得了現金挖潛的顯著成果。實施庫存現金限額管理，減少無效資金占用，對庫存現金額度實行統一管理、將庫存限額指標逐級分解、層層落實，在保障現金支付的前提下，發揮現金營運中心在全行庫存現金額度管理中的調控作用，全面壓縮庫存現金，庫金比例比運營機制改革提升前下降了十八個百分點。降低了現金備付率和現金運行成本，確保全行現金營運的高效運行。

3.新體系帶來新變化。新監督體系設計智能化風險識別模型，具備自我調整和優化的能力，“風險管理”作為基本職能被有效綁定。改變了傳統監督理念和監督方式，推動了監督模式由規范導向到風險導向的改變，實現了業務復審向風險管理與質量控制的轉型。操作運行規范化，促進核心競爭力得到質的飛躍。利用上門指導、前臺引導、電話督促、問責督辦等方式，多管齊下推動了預留印鑒卡更換和建檔入庫。新體系以業務運營風險管理系統為平臺，以風險事件管理為重點，集監測、質檢、履職、風險評估于一體，實現了風險導向和流程導向雙向監督。

從根本上改變傳統監督模式的落后形象。由“人海式復核發現風險”轉變為監督模型識別風險，由粗放型監督管理風險轉變為集約化監督管理風險。業務監督對流程改進發揮了積極作用，風險識別能力大幅提高，管理效果取得質的飛越。在實施遠程授權改革的同時，強化運行監管隊伍、監管機制建設，選撥高素質人才擔任遠程授權操作員和網點現場管理員，明確了操作員、管理員的風險管理職責，確保監管隊伍穩定，素質提高。

4.大服務格局得到彰顯。發揮運行專業對全行業務的支持作用。消除服務流程中冗余程序和非增值環節，促進“以客戶為中心”服務模式的形成和服務資源配置?！岸€”為“一線”服務在機制提升中落到實處：一級法人層級充分認識運營機制改革，事關經營戰略轉型和核心競爭力提升，注重總結創新業務流程，精簡授權和操作環節，促進網點功能轉型，完善遠程授權操作，提高授權通過率，降低授權拒絕率。分行層級轉變思想觀念，豐富管理手段，改變作風，深入網點，引導現場負責人從“小現場”走向“大市場”，提升網點營銷和服務水平；及時解決網點問題，答復網點請示，保證機具供應，做好后勤服務，優化處理流程，減輕網點勞動強度。網點層級由操作處理型向服務營銷型的轉變，減少客戶業務排隊時間，有效維護自助設備集中運營，遵守業務辦理流程，縮短操作時間，從根本上提高客戶服務效率。