大型商業銀行及其分支機構運行管理改革探析
——中國工商銀行江西省分行的運作實踐

胡小龍 熊建鋼 汪志勇

大型商業銀行及其分支機構運行管理改革探析
——中國工商銀行江西省分行的運作實踐

胡小龍 熊建鋼 汪志勇

中國工商銀行總行（以下簡稱“總行”）從2008年開始推行業務運營三大改革，至2010年底，監督體系改革、遠程授權改革已圓滿收官，業務集中處理改革進行向縱深階段推進。全行各項平臺和流程建設、業務模式和體制機制創新取得重要進展，運營布局、運營模式發生質的變化，業務運營效率、風險管理水平明顯提升，資源優化配置效果明顯。持續兩年多的監督體系、遠程授權、業務集中處理等業務運營改革取得階段性成效。本文以中國工商銀行江西省分行（以下簡稱“江西分行”）為個案展現運營改革成效。

一、精準監控講手段，有效提升準風險事件核查質量

按照總行決定，從今年3月份開始由內控合規部門全面承接業務運營風險核查工作，江西分行認真貫徹執行總行決定，按照“全面移交、及時有效、精準核查、精確制導、有效監督”的原則，早謀劃、早部署、早安排，2月27日江西分行運營風險核查中心正式掛牌成立，并獨具匠心，將運營風險核查中心設在九江，與分行運行風險監控中心合署辦公，各二級分行同時成立運營風險檢查中心，3月1日全面承接運營風險核查工作，運營風險核查移交無縫對接，初步形成了運行風險監控中心鎖定風險點，把好風險識別第一關，內控部門鎖定風險整改，從更高層次提升風險事件整改效果。

1.創建準風險事件核查方法指引。積極探索準風險事件非現場監測工具提高核查效率的方法。對業務較為復雜、核查難度較高的事件，用流程圖和文字兩種形式，編制“準風險事件核查方法指引”，說明核查流程、輔助工具、分析方法，既統一了核查標準，又提高了核查速度。

2.創新風險核查整改手段，做到有問題必整改。江西分行始終把提升運營風險事件整改成效作為工作的出發點，創新風險核查整改手段。為加強規范操作管理，及時、準確、真實的核查準風險事件，促進業務運營核查工作正常有序的開展，加強整改落實和問責力度。對重要的準風險事件下發核查整改落實通知書，要求二級分行檢查中心在規定時間內進行核查、上報整改結果，并對相關責任人進行違規積分處理，至3月底中心組建僅1個月就下發核查整改落實通知書5份，各二級分行及時核查整改，對3名員工進行違規積分處理，累計違規積分9分，增強了風險核查的威懾性。

3.創新評估分析報告的應用。中心堅持按月向各級行發送業務運營風險信息摘報、按月撰寫一類風險事件評估報告、操作風險分析報告等專項報告制度；加大評估報告應用力度，對業務運營風險評估分析報告列舉的問題，按歸屬逐個抄送給二級分行，要求他們認真核查問題，及時整改，按時上報整改結果，不斷提升運營風險管控能力。

二、風險整改講責任，形成運營風險分級管理良好局面

為強化風險事件分類控制和分級管理，認真落實總行《業務運營風險分級管理辦法（試行）》（工銀辦發[2010]594號），江西分行從2010年6月份開始創新推行風險事件分類控制與分級管理相結合，突出省行運行風險監控中心的監控主體作用，突出二級分行整改主體作用，落實業務運營風險關聯管理者責任，進一步規范流程管理、報告作業及落實管理者責任，嚴格落實“評定靠依據、發布講時效、整改必到位、報告逐簽批”的風險管理流程，構建了全程化、立體化的管理模式，促進了江西省分行業務運營風險管理效能的提高。從2010年6月推行，至2011年3月底，共對223起一類風險事件進行分級管理，其中一類Ⅰ級3起，一類Ⅱ級8起，一類Ⅲ級212起。各二級分行扎扎實實按省行要求進行現場核查、明確關聯責任人、形成整改報告，有效進行整改。

1.細化風險等級劃分，做到定性準確。依托業務運營風險管理系統，將已確認一類、二類、三類風險事件的基礎上再等級細分，依據風險因素獨立性原則，將風險事件發生的行為性質、控制過程、后果影響三個獨立屬性結合，并通過對屬性的分級定性，分為一類（災難、Ⅰ級、Ⅱ級、Ⅲ級）、二類（Ⅰ級、Ⅱ級、Ⅲ級）、三類（Ⅰ級、Ⅱ級、Ⅲ級）共十個等級，設定相關標準與等級劃分對應關系，同時將等級納入分層管理中，為風險事件的精細管理奠定基礎，操作性強。

2.利用核準報備平臺規范報告，有效落實整改。為了加強風險事件的管理及處理，江西分行利用總行投產重要事項核準報備平臺，根據分級管理原則，由省行、二級分行及支行按照“綜合評定——預警發布——落實整改——反饋提高”管理流程進行操作，報備逐級簽批，及時發布，既提高風險事件處置速度與實效，也提供學習及借鑒真實案例。系統風險分級管理功能投產后，運行風險監控中心對監測、質檢發現的準風險事件根據風險等級劃分，按日通過系統分別發送查詢查復書至網點、支行、二級分行。各級督查崗負責對查詢查復書進行核查、落實，并督促整改。確認風險事件后，綜合評定風險等級分為十級，分別是一類災難、一類Ⅰ級、一類Ⅱ級、一類Ⅲ級；二類Ⅰ級、二類Ⅱ級、二類Ⅲ級；三類Ⅰ級、三類Ⅱ級、三類Ⅲ級。一類災難、一類Ⅰ級省行運行風險監控中心評定小組指定專人預警發布至二級分行主管行長、運行管理部負責人、風險管理崗及內控合規部負責人；抄送省行主管行長、運行管理部負責人、風險管理崗、內控合規部負責人及相關專業部門負責人。二級分行運行管理部風險管理崗人員赴網點現場落實、督促整改。如涉及其他專業，專業部門應派員共同參與。一類Ⅱ級、Ⅲ級省行運行風險監控中心評定小組綜合評定。省行運行風險監控中心指定專人發送至二級分行主管行長、運行管理部負責人、風險管理崗及內控合規部負責人。二級分行運行管理部風險管理崗將核查任務分派給分行督查員或督導員赴網點現場落實、督促整改。如涉及其他專業，專業部門應派員共同參與。二類Ⅰ級二級分行對賬督查中心評定小組綜合評定。二級分行對賬督查中心指定專人發送至支行行長、主管行長、業務主管及風險管理崗；抄送二級分行主管行長、運行管理部負責人、風險管理崗、內控合規部負責人及相關專業部門負責人。支行風險管理崗人員赴網點現場落實、督促整改。二類Ⅱ級、Ⅲ級二級分行對賬督查中心評定小組綜合評定。二級分行對賬督查中心指定專人發送至支行行長、主管行長、業務主管及風險管理崗。網點督查崗負責現場落實、督促整改。三類Ⅰ級、Ⅱ級、Ⅲ級支行綜合評定。網點督查崗負責現場落實、督促整改。報告、簽批時效網點、支行簽批反饋報告時限不得超過2個工作日，二級分行、省行相關部門簽批時限不得超過2個工作日，全過程最長控制在4個工作日之內。一類災難及其他重大風險事件必須在4小時內報告省行。從2010年6月推行，至2011年3月底，共對223起一類風險事件進行分級管理，其中一類Ⅰ級3起，一類Ⅱ級8起，一類Ⅲ級212起。各二級分行扎扎實實按省行要求進行現場核查、明確關聯責任人、形成整改報告，有效進行整改。

三、精細管理講規范，著力推動基層主動管理運營風險

以業務集約化為前提，加快構建網點業態、業務范圍、崗位設置、工作負荷、人員配置、要素配備、風險管理等方面的全行統一的網點內部標準化管理體系。

1.建立嚴密的網點內部管理標準。將原本分散在各項制度中的各個專業部門的管理要求，進行梳理、提煉、歸納和匯編。采用總行編制《網點管理指引》，統一網點的內部管理標準，明確不同類型網點的資源配置、崗位設置、業務處理、內部管理以及風險管理要求；導入總行編制《員工崗位手冊》，制定崗位職責、工作內容、操作要領、服務要求、禁忌行為等五個方面標準，以崗位手冊為載體，將崗位任職條件和崗位職責制度化，明確不同崗位的操作規范、管理要求及約束機制，統一柜員管理標準。建立“崗位設置有標準、任務分配有目標、人員調整有依據、要素配備有規范”的網點管理秩序。

2.建立網點評級制度。為發揮業務運營分級管理系統的風險收集功能，對識別的一、二、三類風險事件運用量化指標，對網點實行按季評分、分類控制、差別管理，滾動排名，末尾申飭等管理手段，建立分層次、分類別的風險管理流程。

3.落實現場管理制度。針對業務運營分級管理系統投產所帶來的業務營運管理格局的重大變化和調整，為確保網點風險管理力量不被削弱，江西分行及時確定了現場管理的相關規定，要求所有網點必須指定一名負責人履行現場管理職責，負責本網點業務運營分級管理系統查詢、回復、整改、現場管理工作。

4.實行業務運營風險分級管理內部計價制度。為進一步落實各分行風險管理責任，強化風險自我約束意識，我行著手建立與運行成本相關聯的價值驅動指標體系和業務運行集約處理的成本分擔機制，根據業務量、風險事件確認數量等指標計算作業成本，通過價格杠桿引導各行不斷提高運行風險管理能力和水平，進一步顯現運營改革成效。

四、有效監督講方法，持續提升運行管理工作效率

1.建立核查中心與風控中心交流溝通制度，提升核查效率。江西分行匠心獨具，將運營風險核查中心設在九江，與風控中心合署辦公，人員全部來自風控中心，而且根據工作需要，人員在兩個中心可以流動，這就為兩個中心員工之間的交流、學習、溝通搭建了一個很好的平臺。核查中心風險評定人員與風險監控中心監測員工彼此都熟悉了解。雙方的溝通不受業務、時間、空間和人員的限制。核查中心八名評定人員，每兩人對應風控中心一個業務組，并在該業務組辦公，負責該業務組監測查詢回復的定性工作。監測崗對疑難問題會與核查中心風險評定崗人員做到交流，相互探討，監理崗也會就有異議的定性與核查中心風險評定崗人員進行溝通，確保了定性更為準確，提升了核查效率。

2.強化風險預警，更好地服務基層。以全面承接運營風險核查職能為契機，加大“直通式”管理力度，針對嚴重違規、屢查屢犯的問題逐一剖析，按月通報重點關注網點、重點關注柜員；按月以“天氣預報”形式發布二級行風險預警地圖，更加直觀反映各二級行各項風險指標排位及分布情況；按月發送各二級行十五項風險指標分析統計報表，探索服務于基層行管控運營風險的新途徑，提升運營風險管理的主動性、針對性。

3.持續推進風險責任還原，提升全流程風險控制。江西分行自2010年下半年將管理風險暴露水平納入支行管理考核開始，持續提高指標計算精度，先后采取了剔除不可控風險事件分值、還原跨網點管理責任類風險分值等措施，使指標最大限度反映各支行風險管理實際情況，為合理評價基層行風險管理工作的有效性提供依據。

針對遠程授權實現分行層面的集中，授權柜員管理責任單獨考核。對于確因遠程授權人員審核不嚴而形成的風險事件，分行在考核指標計算時，將授權柜員責任風險分值從支行可控風險范圍內剔除，僅將操作柜員風險分值納入指標計算，進一步提升指標計算精度；同時，分行將該類風險事件也逐筆通報，督促遠程授權人員不斷提升授權工作質量，切實發揮授權中心業務運營風險事中防線的作用。

4.強化中心標準化建設。一是健全內部規范。修訂了《省分行運行風險監控中心崗位職責》、《省分行運行風險監控中心工作流程》，進一步明確核查移交后的崗位職責和操作流程，規范崗位履職要求和操作標準。二是強化日常檢查。制定了《省分行運行風險監控中心內部檢查辦法》，細化并規范了中心主任、業務組長對各崗位工作質量的定期內部檢查機制。三是持續提升監控效能。通過借鑒營業網點的做法，創新推行“每日晨會”，主要內容包括“六個一”、“六個課堂”：每日晨會一首紅歌、一堂鼓勁課；每日晨會一本好書、一堂勵志課；每日晨會一句企業文化格言、一堂宣講課；每日晨會一個案例、一堂培訓課；每日晨會一位員工主講、一堂成長課；每日晨會一項工作重點、一堂交流課。初步形成了每天晨會、每周工作例會、每月分析評估會、每季履職考核通報、年度總結評比等日常工作制度體系，構建了高效、快捷交流平臺，有效提升業務運營風險監控工作水平。

五、持續兩年多業務運營改革成效明顯

1.監督效能凸顯，風險識別能力大幅提升。省行集中監督模式推行前，傳統的監督方式主要是復審式、勾對式等規范性核對，弱化了風險識別的有效性和準確性。中心中年員工履職后，新監督體系能對某一風險事件存在的多個風險點進行綜合反映，深入挖掘風險事件產生的最根本原因，通過數據采集，強化了對高風險業務及業務高風險點快速跟蹤，為準確判斷高風險網點和高風險柜員提供了基礎，同時強化系統的支持作用，監督業務量也大幅下降。2011年1季度共產生逐筆核實類準風險事件144245筆，資金異動類準風險事件占比45.98%；每萬筆監督業務量發現風險事件1.8筆，其中2月份為7.76%，較改革前（2009年7月以前）傳統方式提高近320多倍。實現了對準風險事件及風險事件的“直通式監控、標準化判斷”，保證了業務監督的獨立性、客觀性和公正性，全面量化各特定對象的風險主要指標（風險率、風險度、風險值即風險暴露水平），科學準確地對全行所有機構（分行、支行、網點、柜員）和各業務管理部門的業務運營風險狀況進行分析、評估；實行了監測有目的，質檢有方向，同時通過高效的縱向聯動、橫向協作，信息共享，形成了業務運行風險齊抓共管的良好局面，使業務風險環節不斷完善，風險事件占比的穩步下降。隨著監督模型的不斷優化，風險識別率更加準確，進一步提高了全行整體防控風險的管理能力。

2.管理支持能力逐步顯現，監督資源持續優化。隨著新監督體系的投產，中心中年員工履職能力提升，監督方式發生歷史性轉變，顛覆了沿襲二十多年的重憑證要素、輕風險實質的傳統業務復審模式，以數據分析為基礎，以監督模型為風險識別引擎的風險導向的全新監督方式全面建立。站在全新的監督平臺，江西分行運行風險監控中心具備了直通式管理的能力，可以直接監測到具體的網點、柜員的風險狀況及其變化，統一了風險事件確認標準，避免了各二級分行為遮掩風險產生的“本位主義”做法，使江西分行能夠直接、真實掌握各二級分行的風險管理狀況。通過對機構、柜員、風險事件量化排名，揭示了風險分布情況，也反映出機構（負責人）業務管理水平、綜合管理能力，為確定重點風險管理對象提供了直接依據。同時，通過深入分析江西分行風險事件生成、分布、變化趨勢等情況，為江西分行業務流程優化及加強風險控制提供命題“作文”，也為江西分行加強業務運行考核及制定幫扶措施提供了參考數據。如改革初期（2009年7月數據），直接確認的反交易、錯賬沖正引發的風險事件數占全行風險事件總數的80%左右，其中柜員違反操作規程、隨意辦理業務是主要原因。進入2009年10月以后，系統自動加大反交易、錯賬沖正交易披露力度，百分之百地確認為關注、重點關注狀態。為此江西分行運行管理部會同分行運行風險監控中心將同期、上期反交易及大額沖正交易等（剔除政策性調賬）業務筆數分發各二級分行全面反饋，積極協助分析，細化管理流程，規范業務操作，使全行高風險交易的風險事件持續下降，截至2011年3月，占比降至60%以下。

3.風險評定標準更加統一，集中核查確認更加到位。運營風險核查工作移交前由每個監測崗下發查詢書后，由監測員定性，因人員數較多，客觀存在定性標準觀點不一的情況，運營風險核查工作移交后核查中心專門由8個風險評定崗進行風險評定工作，易于管理和標準統一。并且這8個風險評定崗是從風控中心移行核查中心的員工，等級評定有連續性，核查確認更加到位，風險事件定級由以前一個人獨立完成到現在流程分開，換人定級。從這一角度上講，多了一層分析，拓寬了監控視野，風險核查確認更加到位。3月份系統展現準風險事件59160筆，較上月增長92.9%，核查中心風險等級評定崗處理查詢業務量12068筆，實際確認可控風險事件2060筆，與內控部門承接準風險事件核查前的2月份比較，在業務量大幅增長的情況下，可控風控事件基本持平。

4.促進員工形成良好的行為規范和提高風險防范意識。通過運營改革，開展責任認定工作，對違規行為實施積分、扣減績效等處罰，使“柜員虛存”、“代理人辦理業務、漏客戶簽名或簽名錯誤”、“客戶經理代客戶辦理業務”等風險事件呈明顯下降趨勢。通過按月對運營風險系統各崗位人員履職情況、發現問題的整改落實情況進行再監督，有效促進了各崗位認真履職和問題的及時整改，使網點對核查發現的問題整改落實不及時、個別崗位履職不規范等現象得到了糾正。

欄目主持：薛谷香張奕邵慶義崔皓月