李寧公司錯在哪兒？

文 · 李方

李寧公司錯在哪兒？

文 · 李方

從各方面情況分析，握有國內運動品牌先機的李寧公司不應該是現在的這種表現，到底是什么原因導致李寧公司走到今天這一步的呢？

2008年奧運會前后，李寧公司的發展達到了頂峰，從那以后似乎就開始走了背字，問題連連：業績下滑，股價下跌，核心人員離職；通過換標想重塑品牌，其效果也很不理想。不但新的目標客戶“90后”一代人根本不買賬，就連原有的“70后”、“80后”客戶群也開始反水；打入國際市場的美好愿望沒有實現，反而國內市場接連失手，不僅被國際對手重新奪回市場地位，而且原本在后面的國內對手已然形成趕超之勢。總之，從各方面情況分析，握有國內運動品牌先機的李寧公司不應該是現在的這種表現，到底是什么原因導致李寧公司走到今天這一步的呢？

根據多年的管理咨詢經驗以及對中國制造業的多年跟蹤與理解，筆者認為，原因無外乎主要有以下三方面：

1、企業發展規律所致

企業發展到一定階段會出現一些危機，比如“領導危機”、“自治危機”、“控制危機”、“大企業病”、“發展危機”等。這從企業發展的規律來說是很正常的，包括一些非常優秀的企業都會出現這些情況，比如，聯想集團在 90年代初就發生過自治危機，當時一些主要的分公司在孫宏斌的指使下，紛紛提出獨立的要求。后來在柳傳志的強力打壓下，才平息了那場“叛亂”，“叛亂頭子”孫宏斌也被送進了監獄。

李寧公司從創立到現在已有 20年了，它也擺脫不了自然規律，也會出現各種危機。這次的危機應該屬于“發展危機”。這是企業發展過程中比較嚴重的一種情況，一般是企業的發展戰略出現了較大問題所導致的一種困難局面。華為、聯想、TCL都有過類似的經歷。

面對這種情況，首先應理解它是一個自然規律，然后定下心來，通過自己或者外力的協助，認真反思、檢討自己，找到問題的根源，針對問題的原因，尋求解決問題之路。只要問題找準了，解決這個難題、渡過企業發展的難關也并非不可能。

2、品牌定位問題

李寧公司的品牌定位給人的印象是大起大落、搖擺不定。比如，在運動品牌中，給自己定位在高端市場還是中低端市場？李寧顯然很希望自己定位在高端，可是定位高端自然就要直接面對來自于國際大品牌的競爭，當自己的積累與實力和對手相比有較大差距時，這種直接競爭的風險就變得很高。在客戶群定位方面，也有類似的問題。

通過各種調查與實際運作結果顯示，李寧公司的客戶群主要是 70-80后一代人群，可是李寧公司對此不能認可，一定要去爭取90后新一代人群，并為此不惜花重金換標，可惜未能得到市場的認可。

品牌定位對消費品企業是至關重要的一個環節。一般企業的做法都極其慎重，定位一旦確定，輕易不變。像國際品牌耐克、阿迪達斯始終定位在高端市場；安踏則是非常本分地定位于中低端市場。這樣相對穩定的市場定位，對他們的市場成功起到了巨大作用。

根據我們對客戶市場細分方面的研究，美國 Pulte公司在這方面堪稱楷模。作為一個房地產公司，該公司把客戶能細分到首次置業、單人丁克、雙人丁克、嬰兒夫婦、單親家庭、空巢家庭、活躍老人等等。有這種細致的研究做基礎，有針對性地開發出來的產品當然會帶來市場的成功。

這些優秀的市場定位研究方法特別值得中國企業學習與借鑒。對照這些案例，李寧公司顯然是粗糙很多。一方面，它想定位在高端；另一方面又沒有拿出定位高端的一系列做法。這些恐怕是李寧在品牌定位方面的最主要問題。

3、渠道問題

渠道是消費品企業的另一個重要支柱。國際大型貿易商或品牌廠商在這方面都有不同的策略。比較傳統的是采用外包的做法，即以分銷的方式將銷售環節交給渠道商打理。可是近些年，一些大品牌廠商開始建立起自己的營銷渠道，甚至一些品牌廠商原來就是做大型賣場出身，在控制了大批銷售終端后，轉過身來做品牌。這里面的核心問題是如何看待產業價值鏈中銷售環節的問題。

李寧公司在這點上選擇了外包。這個選擇是他們的一種判斷，目前看來也無所謂對錯。可是即便采取了外包，也應該認真地制定分銷策略，而不應該左右搖擺。對此，李寧公司的做法是值得檢討的。比如，在經銷商與分銷商之間如何平衡、協調利益關系等方面，李寧公司處理的比較粗糙，使得一些原來忠誠度很高的分銷商會悲嘆：“做了 10年的李寧，到頭來，居然發現沒什么感情。”

對比李寧公司比較混亂的分銷策略，李寧公司的主要競爭對手安踏在這方面顯得十分有章法，且胸有成竹。安踏為了將來打造自己的渠道，早在 2006年就投資成立了上海鋒線有限公司，并全面進入體育用品零售行業。目前，上海鋒線有限公司在廈門、蘇州、北京、哈爾濱、廣州設立了 5家全資子公司，經營阿迪達斯、銳步和 Kappa的產品。

安踏的這一舉動旨在調整經營模式，其戰略意圖是從傳統的生產企業向零售渠道轉型。之前安踏以 37家經銷商為核心，向二、三線市場鋪網。現在安踏希望借助一些高端品牌建立自己的分銷渠道，其最終的目標是建立一個運動城網絡，在未來通過這些網絡進一步整合自己的資源。這個做法，我們不得不說極具戰略眼光。他們能繞這樣一個大彎子，投資建設營銷公司，賣別人的高端產品，在消費者中間建立了品牌形象后，再考慮銷售自己的產品。在這點上，李寧公司輸的可不止是一點半點。

（作者為漢哲管理咨詢集團高級合伙人）