利益相關者價值導向的民營企業績效評價指標的設置

馬麗英

（閩江學院管理學系，福建 福州 350108）

利益相關者價值導向的民營企業績效評價指標的設置

馬麗英

（閩江學院管理學系，福建 福州 350108）

企業績效評價存在兩種價值導向，即股東價值導向和利益相關者價值導向.民營企業的生存和發展，更加依賴于各方面利益相關者的支持.因此，民營企業的績效評價不能以股東利益最大化為導向，應建立以利益相關者利益最大化和均衡化為價值導向的評價模式.績效三棱鏡考慮了更廣泛的利益相關者以及利益相關者與企業的雙向作用，是利益相關者價值導向的企業績效評價首選模式.在績效三棱鏡模式下，按照每方面主要利益相關者的需求、貢獻和企業相應的戰略、流程和能力，并依照他們的重要性程度設置二個層次的評價指標.

利益相關者；價值導向；績效三棱鏡；績效評價指標

1 民營企業績效評價的價值取向

西方企業績效評價體系經歷了從成本指標、利潤率指標、EVA指標為核心的財務評價模式，到平衡計分卡、績效四尺度等財務和非財務指標相結合的平衡模式，再到外部利益相關者評價、社會績效評價、績效三棱鏡等多重績效評價模式，這樣的演進歷程從表面看是評價內容的擴展、評價指標的多元化和評價技術方法的完善化，實質上是企業績效評價的價值導向發生了根本性的變化.

從價值判斷的主體看，企業存在兩種價值取向模式：股東價值取向模式和利益相關者價值取向模式[1].股東價值取向以新古典經濟學為理論基礎，強調股東在企業中的核心地位，用弗里德曼的話來說：“企業的一個責任而且是唯一的一個社會責任……就是增加其利潤”(Friedman，1963).該觀點認為，強調股東價值之外的東西將會分散企業的經營目標，導致經營行為低效和資源浪費，無法盡最大努力實現股東的期望.因此，股東價值取向的企業必然注重收入、利潤、股東回報等財務指標的增長，而忽視它們在資源節約、環境保護以及社會貢獻等方面應履行的責任.在股東價值導向下，企業績效評價表現為股東利益至上的評價模式，從早期的成本指標評價、投資報酬率為中心的評價到至今仍被推宗的EVA評價，都屬于這種評價模式.

利益相關者理論認為，任何一個企業都有許多利益相關者，如投資者、管理者、供應商、分銷商、員工、顧客、政府、社區等，他們都對公司進行了專用性投資并承擔由此所帶來的風險，企業的生存和發展取決于它能否有效地處理與各種利益相關者的關系，取決于它能否考慮其利益相關者的需求以及滿足這些需求的程度.因此，利益相關者價值取向的企業不僅關注股東利益，而且關注其他利益相關者的利益，企業目標不再是單一地追求股東利益最大化，而是按照可持續性和協調性的原則，為利益相關者創造持續發展的價值，績效評價表現為以“利益相關者財富最大化和均衡化”為目標的“利益相關者共同利益”評價模式[2].20世紀末到本世紀初以來，西方學者創立和倡導的績效三棱鏡模式、RDAP模式、利益相關者關系質量模式、外部利益相關者評價模式、KLD社會指數等都體現了利益相關者價值取向.

本文所指的民營企業，實質上是民有企業，也即非國有企業，包括個體、私營企業、民辦集體企業、自然人和法人共同發起的有限責任公司、外資企業等.改革開放以來，我國民營經濟獲得了長足發展.民營企業不僅在上交稅費、吸納就業等方面發揮了巨大作用，而且日漸成為社會和諧穩定、健康發展的主力軍.但是，與國有企業相比，單個的民營企業可謂“無依無靠，勢單力薄”.有些國有企業與生俱來地擁有壟斷的市場或資源供給，有些國有企業則可以無償地獨占某些公共產品和服務，有些國有企業在資金、人才和技術等方面獲得政府扶持，而民營企業不僅在資產規模、資金融通等方面與國有企業無法抗衡，而且基本處于競爭性領域，其技術、設備的配備、原材料的采購、產品的銷售、人才的獲得，完全面向競爭性市場.民營企業需要吸引股東和債權人投入資金，需要不斷開拓產品市場和分銷渠道，需要供應商以公允的價格供給設備和原材料，需要員工貢獻聰明才智，需要政府政策法規的保駕護航，需要周到良好的社區服務.總之，民營企業的生存和發展，更加依賴于各方面利益相關者的支持，而獲得這些支持的前提保證是滿足各方面利益相關者的要求，保障各方面利益相關者的利益.因此，民營企業的績效評價不能以股東利益最大化為導向，應該建立以利益相關者利益最大化和均衡化為價值取向的評價模式.

2 利益相關者價值取向的評價模式—績效三棱鏡

2002年，安迪?尼利（Andy Neely）等人針對傳統的業績評價體系過分強調股東利益的缺點，以及平衡計分卡只考慮了股東、員工與顧客三大利益相關者的不足，提出的一種全新的業績評價和管理框架—績效三棱鏡（Performance Prism）.績效三棱鏡的基本含義是：正如三棱鏡把日光折射成七色，企業經營環境經過績效三棱鏡的“折射”會反映出各方利益相關者的要求，企業可以據此開展管理活動并進行績效評價.績效三棱鏡評價體系包括相互關聯的五個方面：棱鏡上底面是“利益關系者的滿意度”，下底面是“利益關系者的貢獻”，棱鏡的三個側面分別是“戰略”、“流程”和“能力”，如下圖所示：

圖1 利益相關者價值取向的評價模式——績效三棱鏡

績效三棱鏡的五個方面表達的具體意思是：

利益相關者的滿意：首先確定誰是企業的利益相關者，再考慮他們的愿望和要求是什么.按照利益相關者理論，企業的利益相關者一般包括股東、債權人、顧客、分銷商、雇員（含管理層、技術人才和普通員工）、供應商、政府和社區.企業需要明確利益相關者的愿望和要求，比如股東需要好的回報率和企業長遠發展；顧客需要好的產品與服務；供應商希望企業保持采購規模甚至不斷增長，并且能保證付款的及時性；政府希望企業遵紀守法、積極履行社會責任并保持企業健康穩定增長.

利益相關者的貢獻：利益相關者要為企業做什么貢獻？為了企業的生存和發展，實現利益相關者的利益，企業需要利益相關者為其做出相應的貢獻.比如，股東和債權人提供企業所需要的資金；供應商及時供給企業生產所需要的原材料；顧客和分銷商忠誠地購買企業的產品和服務；員工盡責盡力地提供勞務，貢獻聰明才智；政府應為企業提供公共服務和信息，等等.

戰略：應該制定和實施什么樣的戰略來滿足利益相關者及企業自身的需求？企業應根據利益相關者的需要和他們的貢獻制定相應的戰略，并對戰略及其執行情況進行測量.企業戰略包括總體戰略、業務戰略和職能戰略等不同層次.績效評價系統要做到：幫助管理人員了解他們所采取的戰略是否確實得到了執行；能夠協調組織內的各層次各方面的戰略；鼓勵和激勵戰略的執行；分析測量數據，評價戰略的實施效果.

流程：需要設計什么樣的流程才能使既定的戰略順利地執行？業務流程是指按顧客要求投入生產要素，創造出對顧客有價值的產品及服務的一系列關聯活動的總稱.業務流程是提高企業績效的最重要的驅動因素,它決定了產品和服務的質量、效率、周期和成本.

能力：需要什么樣的能力來運作既定的業務流程？安迪?尼利認為，所謂能力是指一個組織的人力、實踐、技術和基礎結構的結合，它們共同地代表了組織通過截然不同的運作方式為其利益相關者創造價值的能力[3].只有企業擁有適當的人力、良好的實踐、領先的技術和物質基礎結構的綜合，既定的業務流程才能不折不扣地執行.

績效三棱鏡各個方面之間包含的邏輯關系是：企業要實現長期生存和發展，首先必須明確企業的利益相關者及其需求；然后據此制定戰略，通過戰略實施來滿足利益相關者的需求，令利益相關者滿意；為了實施戰略，必須建立能夠有效地發出命令和執行命令的流程；為了保證流程的順利實施，必須具備相應的能力；而能力的形成有賴于與利益關相者建立良好的互動關系，獲取利益相關者對企業的貢獻.

依此邏輯建立的績效評價體系，把利益相關者置于績效評價的中心地位,從利益相關者需要的角度出發制定企業的戰略，確定企業的內部過程和發展企業的能力.績效三棱鏡為企業績效評價提供了全新的思路，與其他綜合性的績效評價模式相比，其主要的創新之處在于：

1、考慮了更廣泛的利益相關者；

2、考慮了利益相關者的雙向作用，更能體現利益相關者對企業績效的能動地位[4].

總之，績效三棱鏡是利益相關者價值導向的企業績效評價的首選模式.

3 在績效三棱鏡模式下，民營企業績效評價指標的設置

評價指標是根據評價目標和評價主體的需要而設立的、以指標形式體現的能反映評價對象特征的因素[5].在績效評價體系中，評價指標的代表性和適用性是決定評價結論是否真實恰當、是否有實際應用意義的基本前提.所以，績效評價主體、評價對象和評價內容等方面的變化以及導致發生他們變化的各種因素的變動，都要體現在績效評價指標的設置中，而通過指標體系的不斷演進，才能反映評價系統的價值取向，發揮績效評價的導向功能.

3.1 安迪?尼利設計的績效三棱鏡評價指標[6]

3.1.1 投資者角度的評價指標

（1）投資者滿意：尼利設置了股東回報總額、每股收益、價值附加值等10個指標；

（2）投資者貢獻：尼利設置了負債水平、流動能力等8個指標；

（3）相關戰略：尼利設置了包括希望的銷售收入與營業利潤增長、市場占有率增長等8個指標；

（4）相關流程：尼利設置了新產品和服務的銷售額、新市場或新部門的銷售額等7個指標；

（5）相關能力：尼利設置了在開發線上的產品數量和潛在的銷售額、品牌評估等7個指標.

3.1.2 顧客角度的評價指標

（1）顧客滿意：尼利設置了顧客滿意度、顧客投訴水平等6個指標；

（2）顧客貢獻：尼利設置了顧客忠誠、顧客終身價值、重復購買價值等9個指標；

（3）相關戰略：尼利設置了顧客的數量、新產品的銷售趨勢等6個指標；

（4）相關流程：尼利設置了準時交付承諾績效、訂單周期、存貨脫銷水平等7個指標；

（5）相關能力：尼利設置了需求與能力對比水平、吸引新顧客與保留現有顧客的成本等6個指標.

3.1.3 雇員角度的評價指標

（1）雇員滿意：尼利設置了雇員滿意度、雇員流動趨勢等5個指標；

（2）雇員貢獻：尼利設置了每個雇員的銷售額或附加值、雇員生產率等7個指標；

（3）相關戰略：尼利設置了職員總數與計劃數之比、工資獎金水平等8個指標；

（4）相關流程：尼利設置了雇員對公司戰略與政策的知曉程度、培訓的有效性等6個指標；

（5）相關能力：尼利設置了每個雇員的總成本、新職員素質與設定標準相比、安全事件次數等8個指標.

3.1.4 供應商和合伙人角度的評價指標

（1）供應商/合伙人滿意：尼利設置了每個供應商的平均花費趨勢、保留供應商的平均時間等6個指標；

（2）供應商/合伙人貢獻：尼利設置了合伙人對收入和成本節約的貢獻供應商貢獻的經濟價值等8個指標；

（3）相關戰略：尼利設置了制定購買戰略等4個指標；

（4）相關流程：尼利設置了供應商數量、對授權的供應商支持的比率等6個指標；

（5）相關能力：尼利設置了折扣率、供應鏈中的存貨水平等5個指標.

3.2 國內學者遵循績效三棱鏡模式建立的績效評價指標體系

溫素彬、黃浩嵐（2009）遵循績效三棱鏡模式，結合國內企業的特點，以商品流通企業為例，構建了一個完整的績效三棱鏡評價指標體系.在該體系中，所涉及的利益相關者，除投資人、顧客、雇員和供應商外，還包括政府和社區；對于每方面利益相關者的需求、貢獻和企業相應的戰略、流程和能力，該體系都精選了二至四個操作性、適用性較強的評價指標.限于篇幅，本文不能詳細說明該體系的具體指標內容.

3.3 本文設置的績效三棱鏡評價指標

國內外學者建立的績效三棱鏡評價指標體系，堅持了利益相關者價值導向，完整、系統、細致地反映了各方面利益相關者的需求、貢獻和企業的相關戰略、流程和能力.但是，他們將反映利益相關者滿意、貢獻和企業戰略、流程和能力的評價指標置于同一層次，筆者認為是不適當的.從績效三棱鏡五個方面的邏輯關系可以看出，雖然利益相關者的滿意、貢獻和企業的戰略、流程和能力構成一個嚴密的系統，他們彼此依賴、相互依存，但是利益相關者滿意居于三棱鏡的上底面，既是績效評價的出發點，也是評價系統的核心.對民營企業來說，滿足利益相關者的需要、令利益相關者滿意應是其至高無上的宗旨，永恒不變的追求，而利益相關者的貢獻和企業的相關戰略、流程和能力，則是實現利益相關者利益最大化的關鍵驅動因素.也就是說，企業制定戰略和實施戰略是為了滿足利益相關者的要求，而實施戰略需要設計有效的流程，流程的實施需要相應的能力，而能力的形成源自利益相關者的貢獻.因此，本文將反映利益相關者滿意的指標設置為一級評價指標，反映利益相關者貢獻和企業相關戰略、流程和能力的指標設置為二級評價指標，具體指標設置如下表：

表1 反映利益相關者滿意的指標體系

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[1] 李心合.公司價值取向及其演進趨勢[J].財經研究，2004（10）：133-145.

[2] 溫素彬、黃浩嵐.利益相關者價值取向的企業績效評價—績效三棱鏡的應用案例[J].會計研究，2009（4）：62－68.

[3] 安迪?尼利、克里斯?亞當斯、邁克?肯尼爾利，李劍鋒等譯.戰略績效管理—超越平衡計分卡[M].北京：電子工業出版社，2004（7）.

[4] 王文艷、姜麗艷.績效三棱鏡—利益相關者價值取向的績效評價體系[J].財會通訊，2010（6）：26-27.

[5] 張蕊.企業戰略經營業績評價指標體系研究[M].北京：中國財政經濟出版社，2002(4)：8.

[6] 溫素彬.基于可持續發展的企業績效評價研究[M].北京：經濟科學出版社，2006(12)：136-137.

Achievements Appraisal Index of Stakeholders' Value Guidance in Private Enterprises

MA Li-ying
(Management Department of Minjiang University,Fuzhou 350108, China)

The achievements appraisal of enterprises has two kind of value guidance,they are shareholders' value guidance and stakeholders' value guidance.The survival and development of private enterprises rely on stakeholders' support.Therefore, the achievements appraisal of private enterprises cannot take the maximization of shareholders' benefit as the guidance, and appraisal pattern that takes stakeholders' maximum benefit and equalization as value guidance should be established.The achievements triple prism has been considered more widespread stakeholders and the bidirectional function between stakeholders and enterprises, and it's the first choice pattern for the achievements appraisal of enterprises which take stakeholders' as value guidance.Under the pattern of achievements triple prism, they can establish evaluating indicators with two levels according to their important degree of main stakeholders' demand and contribution on each aspect and the corresponding strategy, flow and ability of enterprises.

stakeholders; value guidance; achievements triple prism; achievements appraisal index

F27

A

1008-9128（2011）04-0040-05

2011-05-19

福建省高校服務海西建設重點項目子項目（YHZ10001）

馬麗英（1966-），女，福建閩清人，碩士，副教授.研究方向：財務會計理論.

[責任編輯 張燦邦]