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　　2011年9月在大連舉行的夏季達沃斯論壇上，溫家寶總理深刻闡述了有質量增長的內涵，得到了各國與會者的高度認同。從人力資源的角度看，有質量增長離不開讓員工有質量的生存，其中離不開經營者善待“閑人”。如果說有質量的增長需要企業盡快完成轉型的任務，那么在人力資源管理方面就需要從善待“閑人”做起。
　　
　　企業中常見的三類“閑人”
　　
　　人力資源管理往往以不養“閑人”為價值指向，實際上很難做得到，而且容易導致創新能力枯竭。漢初名著《淮南子》就曾提到：“走不以手，縛手走不能疾：飛不以尾，屈尾飛不能遠；物之用者必待不用者。”意思是說，事物產生功能的部分一定得依賴于當時不產生功能的那些“閑置”部分。企業同樣如此，在分工合作中，相對于一個階段的中心工作而言，不同崗位的員工總是有張有弛，有忙有閑。當然，我們這里所說的閑人與“富余人員”、冗員不同，主要有以下三類：
　　一是務虛的研發人員。如果說企業的產品有成熟的一代、儲備的一代、尚在開發的一代，那么后兩代產品的研發人員相對而言就比較務虛。比如華為集團各部門都有專門做市場分析的人，表面看來，他們似乎都是務虛的“閑人”，但他們卻被譽為企業的“頭腦”。不少企業也常常將招賢納士作為實施人才戰略的實際步驟，然而所招賢人之賢很難用統一的標準來衡量，有的往往會以“閑”的形式表現出來。有時候，經營者刻意布下的“閑子”，在此后往往更有決勝的意義。事實上，經營者很難用對待產業工人那樣，用掐秒表的形式要求他們處于滿負荷的工作狀態。一方面，他們既然稱得上賢人，自有過人之處，所以在得心應手地處理事情的時候，看起來會比較悠閑；另一方面，作為一種創新活動，往往在閑下來的時候更容易受到啟發而找到創新的路徑。
　　二是邊緣化的人員。這里所說的邊緣化，是指仍然在企業的各種體制內部、相對于中心工作的重要性而言的邊緣化。與那些“下崗”或者“富余人員”不同，他們在工作體系內還有正式的工作崗位，可以發揮一定的作用，其中消極怠工的是極少數。邊緣化的人員主要有兩種情況-一種是需要向核心工作起關鍵作用的要求靠近，暫時還沒有成為骨干的人員。比如他們有一個熟悉工作的過程，有待于能力的提高、條件的成熟等等。另一種是在中心工作關鍵崗位上的作用逐漸淡化，需要調整、“充電”的人員。比如由于熱點轉移、重點調整，或者由于后起之秀的替代，使得一些老骨干感到自己在走下坡路。在這兩種情況下，邊緣化主要是員工自己的感覺。企業的經營活動在正常進行時，管理者沒有刻意讓他們邊緣化，是他們自己感覺到“閑”，而且不想讓別人發現。他們也并不如表面看起來那么輕松，通常有一種危機感，自己也不喜歡這種狀態。因為“閑”就意味著較強的可替代性和較弱的價值感。
　　三是掛職人員。與黨政機關的掛職不同，企業出于關系營銷或者“包裝”的需要，常常會主動地安排一些人擔任掛名的職務。比如，有的企業會安排“關系戶”的親屬擔任掛名職位，按時領薪；有的企業讓知名專家擔任獨立董事；還有的聘用退休的前高官等。有的企業的顧問團成員全都是曾經有“顯赫”經歷的退休人員，被稱之為“顧問團戰略”。有資料表明，目前在市值排前50位的上市公司中擔任掛職獨立董事的政府退休高官有34位，2010年全部A股上市公司中聘請的前官員總數達到1599人，其中有467人目前在上市公司的職務是獨立董事，被稱之為“高薪養閑”或者“高薪養老”。
　　
　　轉型中“閑人”身價跌升互見
　　
　　企業在正常經營的情況下，閑人的存在是不可避免的，有時甚至反映了老板做大做強的訴求。“使之見者，乃不見者也；使鼓鳴者，乃不鳴者也”，正是那些“不見”、“不鳴”的“閑人”，決定著企業發展的“可見”和“可鳴”的優勢。然而，“閑人”隊伍的構成并非固定不變，往往因時而異。反過來說，有什么樣的發展態勢就需要什么樣的“閑人”結構：隨著發展態勢的變化，對原有的“閑人”價值就需要重新認識。
　　首先，務虛的研發人員的作用越來越重要。9月底結束的中央企業科技人才工作會議提出，要把“人才強企”作為核心戰略，
　　“百年樹人”的理念重新得到重視。“百年樹人”當然不能急功近利，應當允許研發人員有一個相當長的修煉的“閑”功夫。業內人往往認為，華為看家本事就是經常性地挑起價格戰；但是看過華為那些極端務虛的“閑人”所做的市場分析報告之后，人們就會丟掉“華為的成功是出于僥幸”這一判斷。盡管華為在價格戰上絕不會手軟，但是其內部卻將價格戰視為最原始的戰爭，打價格戰往往是出于銷售之外的策略需要。近年來華為在專利之爭中屢屢得手，研發人員的“閑”就功不可沒。毫無疑問，中國企業要想以”中國創造”改變國際市場上形成的“中國制造”的種種偏見，研發人員就需要從“血汗工廠”的管理模式中解放出來。
　　其次，邊緣化人群的潛力發揮成為企業轉型的關鍵。這看起來像是一個悖論：在同質化的競爭中，企業如果不能及時完成轉型的任務，可能會被市場邊緣化；但是要完成這種轉型，可能會造成原有的部分骨干和創業元老邊緣化。如果二者只能選其一的話，為了企業的可持續發展，只能選擇前者。由此帶來的一個命題是，要堅決破除論資排輩、求全責備等陳舊觀念，敢為事業用人才，敢于破格使用有潛力的優秀青年人才，不能讓他們有因為插不上手而產生邊緣化的感覺。這不僅是一個向他們壓擔子的問題，而是要誠心依靠他們。同時要完善人才激勵政策，資源的使用要相對向他們靠攏、集中，讓后起之秀能夠獲得與其價值貢獻相匹配的榮譽和待遇。
　　再次，掛職人員的作用越來越不靠譜。宏觀政策的走向告訴我們，經濟轉型就是耍從投資拉動為主轉到以消費拉動為主上來，這就使得“高薪養老”式的掛職人員的作用今非昔比。在投資拉動的情況下，企業上項目、“跑步攻關”，利用退休高官的“余熱”、“余威”就有很多便利。能與在職高官攀上加盟關系，給他們的親朋安排個名譽職位，作用更為直接。聘用專家教授擔任“花瓶獨董”，也有利于企業的形象。但是要實現經濟轉型，就得在真正滿足消費者需要方面下真功夫、實功夫，掛職人員的花拳繡腿越來越缺乏實際意義了。
　　
　　在“養閑”中實現華麗轉身
　　
　　在企業轉型中，關注成本當然是重要任務之一，在內部整改中壓縮“閑人”也是一個很自然的選項。但是，伴隨著招工難的日趨明顯，將員工揮之即去、招之即來的做法可謂短視。連一向有“清三閑”、“打三呆”(清點閑置資產、設備，限制新采購項目，對閑散人員加強勞動紀律管理)傳統的富士康，在當前也采取了“緩剎車”的做法。況且，注重研發新技術、新產品并非一定要另鋪攤子，在原有的基礎上搶占制高點可能是最佳路徑，因而提高現有員工的生產效率和創造力刻不容緩。所以，強調以下幾點是必要的：
　　首先，放棄關系幻象，杜絕“高薪養老”之類的養閑。在類似采用上文所講的”顧問團戰略“的企業中，對企業來說是在養閑，而被“養”的人自己卻并不閑。據2D09年年報，A股市場有23位獨立董事同時在5家公司任職：還有一人在6家上市公司同時任職，被稱為獨董專業戶。他們忙于應酬，忙于“走穴”，精力不可能集中。還有一些忙于賺錢的教授也實在太忙，忙于參加各種論壇、校外講課，甚而忙于抄襲論文。正如靠他們培養不出杰出人才一樣，靠他們的關系拼湊或者“鑒定”出來的成果也難以讓市場認可。企業不能將轉型的希望寄托在他們身上，應當及早割斷與他們之間的心理依賴臍帶。顯然，
　　“養閑”既不是在社會上養貪，也不是在企業內部養懶，更不能養癰為患。
　　其次，在轉型的過渡階段不要甩包袱，在“養閑”中與員工共同成長。企業轉型戰略業務發生調整，往往面臨著一個原有的設備或者業務“開工不足”的問題，必然會出現人才結構的調整，這時對原有的骨干不能過河拆橋，簡單地裁減或者換人了事。在做出加強企業內部人才資源整合和企業問戰略合作，促進人才合理流動、優化配置的努力之后，將一些一時不能再創造效益的人“養”起來，不僅可以為企業轉型提供人才儲備，還可以防止他們跑到競爭對手的陣營。同時，要有針對性地組織他們通過學習提高能力，開發潛能。在全球金融危機中，日本著名企業京瓷公司并沒有簡單地裁員。稻盛和夫認為：
　　“反正這時候大家都沒有活干，不如去做過去想做而沒時間做的事情”。這就是善待“閑人”的思路，即為了創新而“養賢”。其間必然伴隨著從“閑人隊伍“向“賢人隊伍”的調整，實現從“養閑”到“養賢”的華麗轉身。
　　再次，針對員工之“閑”反思管理漏洞，實現管理升級。企業轉型無疑是迫于市場競爭的強大壓力，這種壓力應當傳遞給自己的員工：如果過多的員工感覺清閑，那可能正是企業需要轉型的一個重要原因。這就需要經營者反思管理中存在的問題，比如是否有用非所學、論資排輩、缺乏員工職業規劃等問題，以便有針對性地加以改進。經營者應當把公司倡導的工作理念傳導給員工，打破部門壁壘，分崗不分家；同時毫不猶豫地將個別把公司當半個網吧的員工換掉，做到忙時井然，閑時自然。
　　最后，尊重創新規律，為企業成功轉型提供可持續活力。《淮南子》云：
　　“凡用人之道，若以燧取火，疏之則弗得，數之則弗中，正在疏數之間。”大凡用人之道，就好像用燧鉆木來取火，鉆得太慢、不連續不能出火，鉆得太快過密又不容易鉆準，關鍵在于快慢疏密恰到好處。這對于經營者在創新活動中處理忙與閑的關系，很有借鑒意義。忙碌只能出庸才，高壓只能出奴才。陳景潤證明哥德巴赫猜想，可以被認為是“閑”出來的。如果要求他用兩年時間完成，他不僅難以按時交卷，而且可能一生也給不出答案。因此，經營者應當善于給富有責任心的創新人才減負，舍得讓他們有足夠的閑暇養足精神，在思維的自由馳騁中保持高度的市場敏感，以便準確捕捉創新的思想火