打造領導力驅動型組織

　　企業因缺乏勝任的領導者制約發展
　　
　　《沃頓知識在線》去年曾對中美商會和企業家進行了一次專題調查，結果發現，在當今商界，公司普遍面臨一個致命問題：能勝任的領導者非常稀缺，并且這一問題已經威脅到了公司的長期發展。大多數公司無序而失衡的現狀，正是領導力不足、管理混亂的表現。而這一點，在前不久前發生的兩起知名企業的管理事件中再一次得到了充分的印證。
　　10月17日，馬云在淘寶商城對其新規調整溝通會上承認，在此次事件中淘寶商城需要反思，因為規則制定者都是二三十歲的年輕人，其中缺少制度專家。同日，因重慶沃爾瑪超市販售“假綠色豬肉”事件，沃爾瑪中國區總裁陳耀昌離職。這兩起事件顯示出的一個共同特點是：下級管理者的舉措失當和能力不足，導致企業形象受損，并且直接“禍及”企業的最高領導人。
　　事實上，進人21世紀后，當員工已不再是簡單按照命令行事的執行者時，企業如何通過有效地培養和發展各級管理者，通過不斷提升他們的領導能力和管理能力，來帶領各級員工團隊有效地應對市場變化、實現企業目標、維護和提升企業形象，就成為每個管理者不得不認真面對的問題了。
　　但是，在現實的企業管理實踐中，我們對管理者的領導力開發和培養方面的工作卻著實不樂觀。
　　
　　領導力開發和培養中存在的典型問題
　　
　　1.領導力開發和培養滯后、斷層和缺失
　　這是很多企業面臨的一個最為致命的領導力發展問題。近些年來，由于中國經濟的高速成長，很多企業也獲得了超常規發展。但是，當攤子鋪開之后，才發現各級管理者和領導力都沒有跟上。以筆者輔導的一家地方中型國企為例，由于市場快速膨脹，企業從幾年前的幾千萬產值的規模，很快躍升到七八個億、十幾個億、二十個幾億的規模，并且逐漸演變成了擁有四五家分子公司的集團性企業的架構，可是，上到公司級老總、下到中層干部，不論是思維意識還是管理技能，還都停留在“工廠管理”和“車間管理”的階段，而且人員招聘、培養都沒跟上，只能“矮子里邊拔大個”，勉力維持。結果導致各級管理者疲于奔命，各種問題依然層出不窮。
　　而在另外一家中字頭的、由集團公司“拉郎配”，整合了下屬幾家三級單位捏合而成的一個新二級集團公司中，由于集團總部新設，人員全部來自原三級單位的骨干。結果是，所有上調到新設的二級集團總部工作的管理者，由于沒有集團總部宏觀管理的經驗，要么不能勝任新崗位要求，要么是習慣性地直接插手三級單位的具體工作，一頭扎進細節中，集團職能完全虛設，整合后的“1+1>2”的設想長期停留在”設想”階段。而下屬的各三級單位，則由于“重組”事發突然，原有骨干一下子都被抽調到新設的集團中去，出現了大量的管理能力和領導力斷層，導致企業的交付率、合格率、成本控制等各項指標大幅度滑坡。
　　2.領導力開發缺乏系統規劃和頂層設計，
　　“隨意性”比較強
　　這個問題雖然不像第一個問題那樣致命，但是卻導致企業資源的嚴重浪費，而且實質性地傷害到了各級管理者的領導力以及企業自身的發展。比如，在一家地方銀行中，其一年的領導力開發經費高達800萬，可是，談及管理者的管理能力和領導力開發時，筆者卻發現該銀行居然對自己的戰略目標、核心業務及其需要的基本能力素質、企業的領導力層級分布等基本的、頂層性的東西“所知甚少”或“沒概念”。而每年培訓和開發經費花的值不值，更主要的則是看“參訓領導們的感覺”。至于這些培訓和開發的效果評估、與本行各崗位的能力素質要求之間的關系、對具體工作業績的促進，則“還沒有來得及考慮”。
　　而在另一家500強大型國企中，從中高層管理者到最基層的班組長級的管理者的領導力開發方案，則只是由遠離經營管理一線、
　　“深居簡出”的幾個總部職能部門的“專責人”足不出戶制定出來的。至于說，整個集團到底有多少個管理層級，有多少條業務線、多少條職能線，每條業務線、每條職能線上每個不同層級的管理者需要具備怎樣的管理能力和領導能力，則“不清楚”。很多處級及處級以上領導崗位的職責描述，也都只是公司文件中的幾行“領導分工”的相關描述，更不用說相應的“任職資格”和“能力素質”要求了。
　　3.領導力開發操作過程中的“倒果為因”和“責任錯位”
　　這是領導力開發中必須關注的第三個問題。
　　”倒果為因”的突出表現，是常常混淆甚至顛倒了“手段”和“目的”，忘記了到底是誰為誰服務。筆者服務的一家大型臺資食品企業，在戰略目標、業務重點、職責體系、管理崗位設置、管理梯隊及其能力素質層次的劃分與界定等前置條件還都不清楚的情況下，其人力資源管理負責人就急著要求“一個半月內拿出企業的領導力開發的全面實施方案”。而細問之下，才知道，對方之所以如此急切地希望拿出方案，是因為在季度績效承諾書中，有這樣的一項考核指標，而且還承諾了“要在本季度內啟動開發方案，并至少完成一次區域經理和基層骨干管理者的培訓r。很難想象，這種為了完成KPI考核要求而擬定的領導力開發方案，能夠真正促進企業領導力需求的滿足和企業業務目標的實現。
　　”責任錯位”的問題則突出地表現在：企業常常把領導力開發的責任一股腦兒都”推給了”人力資源部，而人力資源部又往往寄希望于咨詢公司甚至培訓講師能夠“包打天下”。最常聽到的問題就是：“你能保證培訓完之后，我們的管理者能力得到提高嗎?我們用什么方法來衡量?”
　　這兩個常見的誤區都反映了一個共同的錯誤認識：以為領導力的提升是“別人的事兒”。其實，對領導力提升的第一責任人是企業的高層管理者，直接責任人是被培養者本人及其直接上級。原因很簡單，領導力只能在實踐中獲得。而能不能實踐、有沒有機會實踐、在實踐中能不能得到有效的反饋等等，都是需要被培養者和他的直接上級親力親為的。正因如此，杜邦才在其總結的“70-20-10”模式中直截了當地指出，人才的發展70％來自工作中的實際經驗，20％來自與他人的互動和反饋，10％來自培訓項目。
　　
　　領導力開發和培養如何進行
　　
　　問題找到了，那么應該如何著手去解決它們呢?在筆者看來，關鍵是做好三件事：定標準、明責任、建機制。
　　
　　1.定標準
　　聯想集團董事局主席柳傳志在談到他多年的企業經營管理心得時，常常提到一個基本的觀點“事為重，人為先”。事實上，企業中的領導力開發，是為企業的經營戰略和目標的實現服務的，如果脫離了這個“事”。領導力開發和培養就成了“無源之水，無本之木”。因此，領導力開發的起點，應該從企業的經營目標、戰略和任務出發，確定企業要開展哪些核心業務、要設置哪些支持性的管理職能：然后確定為了開展這些業務、履行這些職能，需要設置哪些崗位?這些崗位需要履行哪些職責?這些崗位業務的開展和職責的履行，需要任職者具備哪些能力、素質和任職資格?然后，再據此為這些不同層級的崗位建立起明確的領導力期望標準。只有這樣，后續的領導力開發、評價才會有基準、有依托，才會是真正圍繞企業的經營發展的需要來進行，才會促進人才成長和企業發展的“正強化循環”的形成。
　　比如，在管理者培養和開發方面以“長板凳計劃”而著稱IBH，它在對各級管理者進行領導力開發時，做的第一件事情就是由各級管理團隊，為需要培養的崗位領導者建立起明確的領導力期望標準。這些領導力勝任素質由公司最高層主管、直線管理者以及負責領導力開發的“全球高級主管與組織能力部”共同創建，將領導力開發與建立產生卓越經營結果的能力相聯系，具有很高的信度，成為各級管理者評價下屬領導潛力的有效依據。
　　而杜邦的“接班人計劃”，也是根據公司業務運營的需要，起始于對“關鍵職位”(包括絕大多數領導職位和對持續的業務運營具有很大潛在影響的職位)的界定和排序。同時，還特別注重建立對候選人勝任相關崗位所需的能力及潛力，在理解和認知方面達成廣泛的共識。
　　事實上，如果你不知道自己想要什么，你就不可能得到它。圍繞業務發展的需要，界定關鍵崗位，然后根據關鍵崗位的需要來界定其領導力標準和要求，這是領導力開發的必然起點。
　　2.明責任
　　如前所述，領導力的獲得是從實戰中來的。那種把領導力開發責任完全推到人力資源部門或者是咨詢培訓公司的做法，其實是管理者的“瀆職”。要想真正有效地培養和建立起企業的領導力體系，就需要企業高管(尤其是一把手)、各級管理者、人力資源部門全面參與、各司其責。
　　企業高管的核心責任在于：明確企業的經營目標、戰略與任務；領導并親自參與建立起企業領導力開發的頂層框架設計：領導建立企業核心職位的領導力評價／預期標準；推動建立領導力開發的各項機制的建設；親自參與領導力建設的工作，對下級管理者提供領導力開發的培訓、輔導和反饋，并投入足夠的時間和精力，對下級管理者的領導力水平進行深入、細致的評估，審定和檢查后續的改進方案等等。
　　各級管理者的職責則在于：確定自己所轄職位的職責及相應的能力、素質、領導力要求，建立相應的評價標準；為下級提供領導力開發的培訓、輔導和反饋，并投入足夠的時間和精力，對下級管理者的領導力水平進行深入、細致的評估，審定和檢查后續的改進方案：同時，還要根據組織對自身所在崗位的領導力素質要求，僅僅按照相關程序、規劃、方案的要求，提升自身的領導力等等。
　　人力資源部的職責則在于：研究和評估崗位設置、領導力標準建立、領導力開發方案及其實施等相關事項的科學性、有效性，持續不斷地加以改進和提高；為各級領導者提供領導力開發和培養、領導力評價等方面的專業知識與技能的輔導；不斷完善和促進領導力開發的各項運營機制、制度、流程的合理性和有效性等等。
　　
　　3.建機制
　　所有美好的愿望，如果想有效落地的話，都離不開制度、機制的保證。就領導力開發來說，關鍵的是要建立如下三大機制：
　　●選拔評估機制
　　正如IBM前總裁郭士納所說，人們不會做你期望的事情，只會做你檢查和監督的事情。事實上，那些通過領導力開發和培養，建立起競爭優勢的企業都無一例外的特別重視對領導力發展成果的評估。并且建立起了從上到下、雷打不動的人才評估機制來保證評估的落地。
　　試看為美國500強企業輸送高級管理人才著稱的GE，它的人才評估已經完全融入到企業運營的頂級流程中去了。在每年四五月份的“C類會議”上，集團各級高管，會對自己所轄范圍內的優秀人才進行認真地評估、討論、甚至“爭吵”，通過這種機制化的會議安排，GE的各級領導者不斷檢查各項業務計劃運行中的、各級管理者和優秀員工所表現出來的領導力及各項素質。
　　●培養使用機制
　　當然，僅僅評估和選拔還是不夠的。如何根據評估結果，對選拔出來的優秀員工或后備管理者進行有效的開發呢?這就需要有成熟的日常人才培養和使用機制作保證。
　　比如，在IBM的最高管理層的季度會議上，每個高層經理都，必須做好準備，從自己的業務單位或職能部門中至少推薦一名顯現出領導潛力的員工。如果這些“高潛質人員”在相對短期內沒有被賦予更廣泛的任務，董事長辦公室就會找那些推薦名單的高層經理們談話。
　　在日常工作中，IBH人力資源部門中專司領導力開發的顧問，會和直線經理緊密合作，根據確認的領導力勝任素質要求，為高潛質人員有針對性地設計或調配“有開發平臺作用”的崗位，供其在工作中獲得領導力提升。而在杜邦，公司會根據人才的重點培養方向，把他們放到實際任務當中去，包括一些很有挑戰性的工作和特殊任務，讓他們挑戰自己，獲得向上發展必須具備的經驗和核心能力。
　　●成長激勵機制
　　由于領導力的開發需要公司的各級管理者及被開發者本人都要投入巨大的精力和熱情才能獲得成功。因此，對被開發者本人和開發他們的上級經理都建立有效的激勵機制就至關重要。
　　比如，有全球第一CEO之稱的杰克·韋爾奇，這樣講述他激勵管理者進行自我開發的經驗：
　　“我們通常把人才分成2、7、1的模式，即20％最優秀的員工，70％的
　　般員工，還10％的較差員工，我們關注最優秀的20％，給最好的員工最高的報酬，花最多的精力給最好的員工發展空間……需要注意的是，前面20％的優秀人才也并非一直保持不變的，所以我們還需要關注那些最近有杰出表現的員工，比如另外70％的員工，要讓他們知道可以通過自己的努力，上升到最優秀的20％當中，要花一點時間更好地對待他們，讓他們有很好的資源培訓并能夠得到成長。”而與此形成鮮明對比的是，筆者服務的一家大型國企中，其為激勵優秀員工而設計的“員工職業發展通道”和“員工能力素質評定”方案，最后卻蛻變成“比拼員工書面考試能力”和“比拼員工同領導的關系好壞”的機制，極大地挫傷了真正“能干活”、
　　“出業績”的員工的積極性。
　　在激勵開發管理者的管理者方面，最典型的代表就是IBH。在IBH，所有直線經理和高層經理一樣，必須全力挖掘有前途的人才，并確保高潛質人員在各類會議和場合能夠被識別出來。而且，還規定：除非自己表現出開發領導者方面的技能，否則高層的職位就輪不到你。有了這樣的機制作保證，人才輩出就是一件完全可以期待的事情了。
　　美國領導力研究中心主席保羅·赫塞先生曾經說過：“企業執行力的問題，說到底是領導力的問題。”因為企業的領導力，決定了企業各級團隊的執行力。然而，盡管企業領導力開發是如此的重要，我們卻常常在現實的企業中發現“領導者／領導職位過剩，而領導力卻嚴重不足”的狀況。希望上面的這些討論，能夠有助于我們的企業真正建立起一個個由領導力驅動的組織，建立起一個個富有領導力和競爭力的企