知識型企業人力資源管理鏗鏘談

　　在我國經濟結構調整、增長方式轉變的整體背景下，創新成為近年來中國經濟最重要的關鍵詞，而知識型企業則是其中最活躍、最值得關注的因素。知識型企業之間的競爭主要是人才的競爭，人才成為競爭制勝的關鍵，因而知識型企業的人力資源管理備受關注。在近期北京宏景世紀軟件公司2011年知識型企業人力資源信息化研討會上，幾位嘉賓圍繞知識型企業人力資源管理的特點、面臨的挑戰與應對策略、企業信息化與e—HR選型等各個方面，見仁見智，各抒己見。
　　王玉霞：相對于傳統企業而言，知識型企業的人力資源管理具有哪些顯著特征?
　　朱國成：知識型企業的基本特征在于利用新知識、新技術創造高附加值的產品或服務，這就決定了知識型企業的人力資源管理與傳統企業具有很大差異。
　　首先，知識型企業普遍采用矩陣組織和項目化運作方式，而且組織結構經常調整。
　　其次，知識型企業面臨很高的人員流動性。
　　第三，知識型企業的績效管理更加復雜。一方面矩陣式管理、項目化運作必然導致績效管理復雜性提高；另一方面，知識型員工的績效難以完全量化衡量，因此大多數企業選擇目標管理方式，并注重上下級之間的過程溝通與輔導，從而保證目標的達成。
　　第四，知識型企業更關注員工能力開發，強調人力資源管理體系的系統性。
　　第五，直線經理和員工具有更強的參與意識，人力資源管理部門也非常關注員工對人力資源管理的滿意度。
　　最后，企業高層對人力資源提出了更高要求。企業高管在決策中需要人力資源部門提供數據支持，比如人力資源結構、人員流失率、核心員工績效結果、薪酬總額、關鍵崗位薪酬與市場水平的比較等，所以對人力資源部門也更重視。
　　王能元：概括地說有“三高一低”。“三高”包括：(1)員工需求層次高：從馬斯洛需求層次理論來看，這個群體的自我定位比較高，不僅僅滿足于低層次需要，還有更高層次的自我實現需求。(2)工作形態靈活度高：從空間和時間上看，知識型企業普遍進行團隊工作，團隊成員經常變換、重組；而工作場所往往也突破傳統的辦公室空間限制，甚至有了SOH0一族。(3)知識水平更高：知識型企業員工具有較高的個人素質，工作過程強調創新。“一低”，是指忠誠度低：傳統企業員工流失率如果達到10％，已經難以承受，但知識型企業的這個比例會更高，而且知識型員工更多地忠于職業，而不是忠于某一個企業。
　　王玉霞：知識型企業人才流動頻繁，一方面企業核心人才流失對企業影響巨大，另一方面招聘難度巨大、招聘成本升高。那么，如何應對招人難、留人難的問題?
　　劉學軍：從企業角度解決招聘難問題，可以從以下方面著手-
　　第一，企業要從戰略出發，結合企業人力資源規劃提前做好用人計劃，只有這樣才能明確人才需求、有的放矢。
　　第二，要逐漸培育企業雇主品牌。這一點越來越重要，我們接觸過很多公司，招不到人的原因是臨時抱佛腳，沒有持續的品牌積累。
　　第三，要改變招聘中的思維定勢，知識型企業要關注素質，而不再是學習成績、專業對口這些因素。這就要求企業在人才規劃中明確崗位所需要的素質能力，實施基于素質的招聘。
　　第四，要注重招聘渠道的選擇，選擇和建立適合企業行業特點的招聘渠道，從網絡招聘來看，行業細分趨勢非常明顯。
　　第五，很多企業的校園招聘成功率較低，畢業生毀約率比較高，因此要加強簽約后管理，比如安排畢業前實習、布置功課等方式加強聯絡，提高畢業生到崗率。
　　最后，企業要預防用人風險，除了加強人才甄選，還應在錄用環節加強背景調查。特別要關注如下三個方面，最近一份工作、第一次工作和最近一次“當官”：“最近一份工作”考察崗位匹配，評判其最近經歷與企業崗位需求的匹配程度：“第一份工作”側重考察人品、上進心；
　　“第一次當官”也就是第一次成為管理者，是要考察他能否很快地適應管理崗位。
　　總結起來，要解決招聘難問題，就要做好人力規劃、樹立品牌、素質招聘、渠道選擇、加強跟蹤和背景調查。
　　宋芳：留人是企業的一個永恒話題。從我們自身實踐來說，有這樣幾個方面與大家分享：
　　首先，招聘可以分為兩類，一是針對有經驗人群的社會招聘，二是針對應屆畢業生的校園招聘，很多企業更注重前者。我曾經跟聯想的相關人士探討過這個問題，他們有一個很好的經驗，聯想每年一定要做“校招”，保證每年有全新的血液補充進來。所以，要平衡社會招聘和校園招聘。
　　其次，招聘應屆畢業生必須要注意培養問題。如果公司缺乏對新進員工的能力進行培養，不僅員工成長速度不快，而且很容易造成新任“存活率“不高。
　　第三，完善激勵體系。除了薪酬，更重要的是職業發展，每個員工都在思考未來三年、五年的發展計劃，如果企業不能提供平臺，業務發展和成長性不夠，必然面臨較高流失率。
　　王能元：企業招聘一定要有戰略性和計劃性，人力資源部要有前瞻性，要著眼于未來三年、五年企業需要什么樣的人。
　　另外，對于優秀企業，比如蘋果公司，招聘肯定沒有困難：但是對一般企業來講，沒有實力、品牌支撐，必然相對弱勢。因此，除了招聘，企業也耍加強對存量人才的管理。只有做好存量人才管理，才能吸引更多的人才加盟企業。
　　王玉霞：知識型企業大量采用矩陣式、項目化的運作模式，而且員工工作難以量化衡量，應當采用怎樣的導向和怎樣的繢效管理方法，保證企業績效管理的有效性?
　　王能元：我認為在具體的制度設計中要注意如下方面，
　　首先，從知識型員工群體特點來說，工作難以量化、工作產出難以衡量，這就給KPI等方法的應用帶來很大問題，所以一般采用目標管理法來進行；而且員工往往跨多個項目工作，因此考核必然也是多維度的，需要多個項目負責人對其分別打分，然后進行綜合。
　　其次，考核周期不宜過短。傳統企業每個月都要考核，這對于知識型員工則未必合適。知識型員工必須在項目需要進展到一定階段后評價才有意義，需要較長的考核周期，所以沒有必要頻繁地進行考核。
　　再次，要充分利用信息化手段，從而突破時間、空間限制，實現低成本、高效率的績效管理，更重要的是實現績效結果統計分析。我的一個客戶，大約有2000名員工，三年來的考核結果全都整理得很好，比如某個員工某個指標為什么扣分都有詳細記錄；但很遺憾的是，這些結果只是一本本的紙質檔案，沒有辦法利用，如果有了信息化手段，就能夠實現深層次的分析了。
　　第四，要重視溝通反饋。知識型員工群體在績效考核中表現得相對“脆弱”，對績效結果較為敏感，因此直線經理必須做好溝通反饋；而且也只有加強溝通反饋，才能夠提升能力、改善績效。
　　最后，要注重績效結果的運用。一提到績效結果，如果就是扣分、扣錢，這說明績效結果主要是短期應用，缺乏全方位充分利用；我更強調從多個角度應用，比如應用于晉升、培訓I等，用人切忌憑感覺、拍腦袋，要看素質、比績效。
　　宋芳：知識型企業一般成長性很強、發展速度快，因此更適合目標為主的績效管理方式。比如，我們職能部門一般人員的考核主要包括三個方面：一是公司流程和制度的執行，二是目標管理，三是工作態度。而目標考核要求經理層與每個員工就每周工作計劃有一個互動過程，目標達成高度一致，只有這樣才能實現員工業績和能力的持續改善。
　　湯寧：我們企業的業務主要通過矩陣式項目團隊完成，而且工作地點分散在全國各地，通常在全國各省區遍布數十個項目組。這些都為考核提出了很多現實問題，比如，網絡優化部的一個員工，行政上屬于網絡優化部，但是80％的時間都在云南項目組工作。經過研究，我們采用了以目標為導向的績效管理方法，考核周期為季度，通過e-HR系統來實現，效果不錯。
　　王玉霞：知識型企業如何依據自身模式進行e-HR系統選型?應當注意規避哪些典型性問題?
　　朱國成：如果一個企業要想把e-HR真正用好，需要抓住以下幾個關鍵點：
　　首先，是信息化規劃，要根據企業管理模式、管理架構制定企業信息化整體規劃，明確企業信息化的走向、重點、步驟，從開始就有一個全盤的思考。
　　第二，e-HR產品與企業管理需求之間的適應性。現在有很多廠商和產品，各有特點，因此企業必須根據企業管理架構、人力資源管理體系明確對e-HR功能的需-求，確定軟件對企業人力資源管理體系功能滿足程度。
　　第三，對于知識型企業而言，企業快速發展，企業組織、管理體系和流程要處于不斷調整中，因此產品靈活性非常重要。
　　第四，是易用性。如果e HR系統能夠滿足企業功能要求，但操作復雜，相關人員難以快速掌握，那么將影響到軟件應用效果，甚至導致軟件根本用不起來。
　　最后，是集成性。除了e—HR，企業內還有ERP、財務系統、OA、CRH等多個系統，系統集成性有利于發揮企業信息化整體效能。
　　企業在選型過程中要注意以上幾個方面的綜合平衡，而不是片面強調某一個方面而不及其余。而且在信息化建設過程中，要避免盲目追求“高、大、全、快”的問題：很多企業試圖在短期內就建成一個包括所有模塊的、功能全面的、高度集成的e—HR系統。事實上，這顯然不可能的。企業e—HR系統建設應當在整體規劃的前提下“小步快跑”，也就是“整體規劃、分步實施“，系統建設先集中于條件成熟、快速見效的方面，逐步推進，積小勝為大勝，讓企業高層、直線經理、員工盡快看到e-HR建設的成效，也為e-HR建設爭取一個寬松的環境。
　　王玉霞：我對立思辰宋芳經理前面的發言感觸很深。大型企業管理制度、流程非常成熟，不可能經常調整；于是，大型企業的信息化可以通過定制開發方式實現，將制度、流程等固化、定義到e-HR中去：而-一旦變化，就再次與廠商合作、定制開發。
　　而對于快速成長的知識型企業，組織架構、流程等處于經常性的變化之中。在這種情況下，如果對e—HR實行定制開發，流程、制度固化，顯然是行不通的。企業要根據自身所處的階段、特點去選擇能滿足自身需求的軟件。適應知識型企業的e HR必須具有彈性適應能力，宏景軟件所具有的靈活性非常好地契合了這樣的需求。
　　湯寧：我補充一點，我們在選購e-HR的時候，較多地考慮到與其他系統的集成問題，因為普天集團有自己的OA、IHIS系統。在e—HR建設中，宏景軟件很好地實現了e—HR系統與IMIS系統的無縫集成，這對于提升我們的信息化水平和e-HR的應用作用很