人力資源管理:當好經濟轉型的先行官

　　進行經濟結構的戰略性調整，保證“十二五”規劃順利實施與落地，無疑需要以加快科技進步和創新作為支撐。而經濟發展方式的轉變，作為人的積極主動的實踐，努力創新在先，離不開人才工作的提前布局。這就給企業的人力資源管理提出了新課題：不僅要根除計劃經濟時期用人模式的影響，而且要走出市場經濟初期形成的人力資源管理慣性。也就是說，人力資源管理只有當好經濟轉型的先行官，才能在企業轉變經濟增長方式的努力中起到積極的促進作用。否則，企業的可持續發展就是一句空話。
　　
　　調整人力資源管理的定位
　　
　　在電視連續劇《五星紅旗迎風飄揚》中，我們看到共和國的締造者們對人才是何等珍重。改革開放之初，鄧小平同志就表示，他要為科學春天的到來當好“后勤部長”，也就是要做好服務工作。胡錦濤總書記在2010年5月召開的全國人才工作會議上指出，我國已經從人才資源相對匱乏的國家發展成為人才資源大國。而企業能否把潛在的資源利用起來，變為現實的資源優勢，就取決于人力資源從“管理”向“服務”的回歸。
　　計劃經濟時代的“鐵飯碗”打破之后，把人力當作種資源進行管理是必要的；但是，過分強調企業管理，容易使管理者處于強勢地位，勞動者的合法權利就很難得到應有的保障。尤其是勞動者被視為“人力”，往往被頤指氣使，他們在失去應有的尊嚴時，很難有主動創新的努力。企業在用人時，一些用人部門和主管領導總是十自新來的人比自己強而搶了自己的飯碗，有意無意地傾向于使用比自己能力差的人，以便于“管理”；有時根本不考量對方的能力，而是考慮對方會不會很好地聽命于自己；對顯示出才能的人才反而設法不讓其出頭。這樣的話，企業的人才質量就會走下坡路，導致企業走向平庸和衰落。所以，人力資源管理必須調整定位，從強調管理轉向為人才提供服務，即從人力資源管理向人才資源服務轉變。即使人力資源管理的名稱不變，也應當堅持新的導向并賦予新的內涵。企業人力資源從業人員，需要在觀念、思維方式及行為上做出相應的變革。
　　
　　回歸以“道”凝聚人心
　　
　　三國時，曹操挾天子以令諸侯，占據“天時”；東吳孫權擁有江東八十一州，得到“地利”；劉備在一無所有的情況下，卻能夠爭取人心，擁有“人和”，后來居上，與曹操、孫權鼎立而“三分天下”。劉備的人和之“和”，是應和、響應之意，那是在以“道”結心。劉備的“道”
　　方面是利用自己皇叔的身份，以堅持漢室的道統自居；另一方面是以仁、義安撫人心，形成核心團隊。隨著歷史的變遷，“道”的內容在變，但“得人心”的真理猶存。經濟不景氣的時候，企業沒有拋棄員工，這是“道”；而這個“道”更容易讓企業獲得員工的支持，幫助企業生存下來。我們今天所說的“道”，不僅是指“君子愛財，取之有道”，更是指恪守誠信，推動社會進步。這點在經濟轉型中不僅不能變，而且是必須要完成的回歸任務。
　　如果管理者忽視員工個人的價值，就容易挫傷勞動者的積極性：把員工當作“經濟人”看待，就會走向另一個極端，比如利用人們利益意識的覺醒，啟用那些善于利用“潛規則”的“能人”攫取不當利益，就很容易失“道”。所謂有利則合、無利則分，即使沒有“潛規則”的內幕曝光，彼此的合作也不可能具有可持續性，甚至會將企業拖入陷阱。從某種意義上講，經濟轉型就是要放棄僥幸心理，從使用“能人”轉變到依靠真正能用科學技術辦事的“老實人”，從使用會“忽悠”的營銷人員，轉變到依靠能夠提高產品和服務質量，提高效率的技能人才上來。只有這樣，企業的核心競爭力才能夠經得起歷史的考驗，在經濟轉型中才不會被消費者所遺棄。否則，所謂的轉型很可能成為新一輪的投機。企業主動預見未來，實行戰略轉型，企業分析、預見和控制轉型風險，對于轉型能否成功至關重要，而如何使企業的戰略深入人心、留住優秀人才，更是企業戰略轉型的重要內容。企業要成功轉型，必然離不開可持續發展的人才隊伍，以“道”結心尤為重要。
　　
　　重新認識員工職業生涯設計的規律
　　
　　日本經營之神松下幸之助認為，
　　“今天跟昨天比，昨天被肯定的產品，今天未必還能暢銷。因此，隨著形勢變化，企業經營也要變化”。這就是我們現在所說的轉型。為了適應這種轉型，松下幸之助指出：松下電器公司不僅是生產電器的公司，同時也是一個造就人才的公司。其內在的邏輯是，在轉型中固然有產品、客戶與技術的淘汰，但并不意味著必然帶來員工的淘汰；相反可以拓展員工的職業生涯，使他們在轉型中隨著企業的成長而成長。松下電器給我們的啟示是，員工在轉型中成長不僅是可以做到的，而且必須做到。所以松下幸之助認為，轉型的關鍵在于“發現人才和培育人才”。這里主要指的是在企業內部發現和培育轉型人才，或者在企業內部完成人才轉型。
　　比如某服務型企業的一名客服人員，已在公司工作多年。由于行業性衰退，在電子商務等新生服務平臺的>中擊下，他所服務的客戶已經光輝不在，自己也就不再具有職業優勢，更沒有提升的空間。在行業競爭陷入“紅海”的情況下，他何去何從呢?有的管理者可能會按照業已形成的習慣，說：“那就淘汰吧。”這樣做當然簡單，但是作為一個有社會責任感的企業，首先要做到對員工負責，需要對員工的職業生涯負責，不能因轉型而“卸磨殺驢”。況且，企業這樣做未必是最佳選擇，因為轉型所需要的“空降兵”也存在對企業情況不了解、不適應而產生“水土不服”的情況，那意味著企業將付出更大的成本。因此，人力資源管理就有必要從轉型淘汰的負激勵陰影中走出來，轉向轉型提升的正激勵上來，比如率先完成轉型培訓1，在已有的資源上進行轉化：加大鼓勵創新的力度，消除員工轉型中的資源無助感i根據員工職業生涯發展各個階段的特點，提供“轉型服務”等。
　　
　　
　　奠定經濟轉型的基礎
　　
　　IBM全球高級副總裁兼銷售、市場與戰略部門總經理羅睿蘭(Ginni Rometty)女士回顧IBM過去百年的轉型經驗，以及IBM幫助客戶實現變革的豐富實踐時指出，在IBM的轉型經驗的“六要素”中，運營模式是排在最后的，而排在前面的，都與人的作用相關。他們認為，在轉型之前，一定要讓所有的管理層和員工調整心態，讓大家知道公司要往哪個方向去走，以配合公司戰略轉型的調整。這其實就是中國傳統文化中的以人為本。惠普公司前女總裁卡莉·費奧莉娜則認為
　　“惠普的精髓，就是我們的創造力、我們的核心價值以及行為準則的精神。”這進一步指出了以人為本的原則中應當以人的什么狀態為本的核心問題。
　　現在很多企業都在談升級轉型，一些企業投入了大量資金改善生產設備、引進新產品；但對人才隊伍的培育卻仍然沿用十多年前的老一套做法，思想依然被資本運作的神話所籠罩。應當承認，經濟的發展的確經歷了一個靠吸引投資拉動的過程，資本運作曾經使得一些企業得以擴張。但是其中恰恰存在著經濟轉型所要克服的缺陷，比如靠勞動力價格低廉坐食其紅利的惰性。而在此次經濟轉型之際，勞動力資源豐富已經被創新人才稀缺的現狀所替代。如果說經濟轉型需要創新的努力在先，那么我們的觀念必須從資本運作的神話回到以人為本的現實，夯實轉型的基礎，體現轉型的智慧。正如通用公司歐洲人力資源部負責人邁克·漢利所說，
　　“今天，企業的價值取決于它的人才。我們的優勢在于很早就明白了這一點”。
　　
　　對企業的可持續發展負責
　　
　　如果說宏觀形勢下的轉型是大勢所趨，那么隨著科技更新節奏的加快，操作層面上的轉型將成為常態，人力資源管理必須形成新的工作機制，要像生產經營中對新產品的開發與儲備那樣，重視對人才的儲備、智力的儲備。富有遠見的企業往往有自己的人才庫，注意考慮對現有員工進行有梯次的轉型安排；甚至會早早地為一些關鍵性職位制定“接班人計劃”，以免在最后刻采取行動時，造成不必要的損失。比如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰略職位”進行綜合考察，排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是在剛剛任命了一個人后，就要考慮接替他的人選。IBH更是借“長板凳計劃”薪火相傳。虎彩集團邀請一家國際知名人才咨詢管理機構，對其人力資源配置問題進行系統的規劃，每年招聘的大學生儲備干部100多人。
　　我國的一些民營企業在轉型中也開始重視人才儲備，比如以”儲干”的形式招聘高素質的大學生。但是，還有不少企業的人力資源管理依然停留在不養閑人的思維中，急功近利，即使對“儲干”也要讓他們滿負荷地工作。甚至當一個項目完成時，會認為養那么些“儲干”沒有意義，徒增成本，將辛苦工作很長一段時間的”儲干”棄之如敝履。這種人才“儲備”根本不具有可持續性，甚至連一般的“用工荒”都難以應對。由此可以看出，要想真正做好人才儲備工作，必須從不養閑人的思維中走出來，將一些暫時不能創造效益的人才“養”起來，不僅可以利用他們的潛能為企業發展積累后勁，還可以防止他們跑入競爭對手的陣營。其實，儲備人才的“閑”對于企業成功轉型，往往是必要的，因為作為開拓能力的再次集聚，事前的“閑”符合創新活動的規律。從這個意義上講，人力資源管理如果能夠承擔起“養閑”的職責，企業也就具備了足夠的成功轉型的后發優