民企靠什么突破成長極限

　　一家企業最重要的資源是什么?是人。因為在企業經營需要的各種資源(物力資源、組織資源、人力資源)中，人是唯一活的、創造附加價值、盤活其它各種資源的資源。
　　那么，企業的人力資源中，誰是最重要的人力資源々答案是：企業家?？梢哉f，他們是比土地、勞動、資本更重要的生產要素，沒有他們，就不會有企業的存在和發展。
　　和國有企業的“所有者缺位”不同，民營企業是“有主人”的企業。特別是對于那些一手創辦了企業，并且把它們帶出了“生存期”、帶進了“發展期”的創業型民企老板來說，他們對企業的誠摯感情、傾心投入和無微不至的關注，的確是國有企業老板們和絕大多數“職業經理人”們所不能比擬的。
　　最近，筆者和一些迫切想要突破企業發展瓶頸、跳出企業“會老不會大”怪圈的民營企業家們進行了多次交流、溝通之后，深切地感受到：實際上，真正制約企業發展和成長的核心因素不在別處，恰恰是在這些一手創辦了企業的、勤勤懇懇的老板們身上。
　　那么，這些創業型企業家們應該突破哪些局限，做出哪些改變，才能夠跳出企業總是長不大的怪圈，讓自己的企業健康茁壯地成長、壯大、發展下去呢?在筆者看來，最重要的是需要關注三個方面的改變。
　　
　　跳出“創業型習慣思維”的陷阱
　　
　　由于大部分創業型的民企老板都是從無到有把企業做起來的，因此，他們形成了典型的“創業型習慣”：凡事喜歡親自動手，養成了“一竿子插到底”親歷親為的操作型行為習慣，以及“一頭扎在細節中”的思維習慣。這些習慣在企業創業之初，對于企業把握機會、克服各種困難、帶領企業走出生存困境是非常必要的。然而，正如美國“長處管理”(LlF0…系統)理論所指出的那樣：優點、缺點其實就是一體的兩面，所有的缺點其實都是優點“使用過當”而致。這些發揮過當的優點(實際上已經變成了缺點)突出地表現在：
　　1.不放心下屬能力，習慣于親歷親為
　　比如，前段時間，筆者在為一家深圳民企做輔導時，每一次和其老總的會談都會被下級的請示電話不停地打斷，毫不夸張地說，我們能夠靜下心來不被打擾地討論其企業經營管理問題的時間，最多不會超過15分鐘。甚至印有公司LOG0的手提紙袋的設計、給客戶的資料是否要裝袋兒這樣的小事，都需要這位董事長“決策”。問其原因，她說，沒辦法，下屬總是不會做，要么就是做不好。我對她說，姑且不論你這次請我來深圳的咨詢費用會不會被浪費，如果你繼續這樣管理下去，你手下的人將永遠像你說的那樣一一什么都“不會做”、“做不好”。因為凡事都由你操心、你做主，他們根本沒有鍛煉和展示的機會，久而久之，也就沒有意愿再去主動做事了。到頭來，你雇傭的只是一群會發問、會等待、帶著手腳而沒帶大腦來上班的員工。
　　2.典型的“點式思維”，抓不住問題的關鍵和重點
　　由于創業初期的機會導向型發展模式，以及對不同市場機遇準確把握養成的“點式思維”，導致很多民營企業家不會做線、面、系統的、辯證的思考，常常是“眉毛胡子一把抓”，一頭扎在細節中。而且，由于在細節中陷得太深(滿腦子都是各種工作現場的各種栩栩如生的具體細節和情景)，很多時候原本是在說這個問題，可說著說著就跳到另外個問題上了，而且經常是非常小的細節。也正因如此，這些老板們在分析問題的時候常是“用一種現象解釋／描述另一種現象”，很難發現“問題背后的問題”，以及產生問題的真正根源。于是，老板自己面對企業的管理問題時，就經常抓不到重點、分不清層次，搞不清楚關鍵制約因素，因而也無法對下屬進行有效的指導。
　　3.用“點子思維”代替系統的理性思考
　　創業型企業家最容易養成的一個局限性思維習慣，就是“點子思維”。他們總是寄希望于通過兩個點子來解決問題，而缺乏對企業經營管理問題做系統思考和系統改善的耐心和耐性。比如，在筆者輔導的
　　個企業中，當談及如何系統培養企業的管理者時，他們的一個聯合創始人說
　　“兩天左右的課是不怎么系統，我們要的也不是系統，有時一邊聽課，一邊想自己公司的事，老師的一句話，或個觀點，突然就有醒醐灌頂、豁然開朗的感覺!幾乎每次課或多或少都有這種收獲?！F人點撥一句話，勝似埋頭悶一年’，我們倒不是挑剔老師哪里講得沒水平，主要是看有沒有收獲?！?br/>　　當然，我們不排斥“點子”本身的價值。但是，如果企業(特別是已經具有定規模的成長型企業)還把自身的經營管理寄托在個別管理者或創始人對某個管理問題的“頓悟”上，這不僅是種“懶人”做法，而且對企業的長期可持續發展是致命的。因為這種滿足于依靠“技巧性”的“招數”來“救火”的做法，非但無助于真正有效解決制約企業長期發展的問題，反而會導致“一邊救今天的火，一邊埋明天的雪”的情況發生。
　　
　　擺脫“能人”思想束縛
　　
　　創業型民企之所以能夠發展到定程度，關鍵的一點在于創業者本人在捕捉和滿足市場需求方面的能力，甚至對很多民營企業來說，它們的老板就是這家企業的核心競爭力所在。于是，“經驗管理”、“能人管理”、寄希望于用“短、平、快”的方式來解決問題，就成為這些民企老板們典型的“下意識選擇”。
　　仍以上文提到的那家深圳企業為例。面對討論到的任何管理問題，這家企業老板的第一反應總是：“程老師，你能不能幫我找一個這方面的人來?”在她的眼中，似乎只要找個能人過來，就可以很快把問題解決掉。她沒有意識到，當她的企業已經發展到在深、港兩地擁有七八家子公司，而且子公司業務范圍涉及產業鏈多個環節的時候，如果沒有套規范的制度、機制和流程體系做支撐，再強的“能人”過來恐十自也無能為力。事實上，當筆者和她就企業問題進行深入探討時，即便是身為董事長、而且常常“一竿子插到底”的老板本人，也說不清楚自己旗下各個企業目前的資產和經營狀況。其實，當企業發展到一定規模和階段的時候，必然會超出個人經驗所能掌控的范圍，經驗管理必須向制度管理轉變。企業的經營將更多地依賴于科學的管理數據、事實，以及對這些數據、事實的有效分析。
　　其實，正如“前程無憂”的創始人甄榮輝所言，“創業是兩步：從無到有，從有到大。就是從0到1，和從1到100這兩個階段。很多人覺得從無到有是最困難的，但是我覺得從1到100，即從有到大這個階段才是最難的。為什么7因為在這個過程中你必須得組建團隊。而引進一些人才的時候，你的管理能力、管理機制、領導力就顯得非常重要。如果你無法駕馭好這些人才，那么這個團隊就無法建立起來，企業也就不能變得更加強大?！?br/>　　也只有當企業建立起了不依賴于個別“能人”的制度、機制、流程的力量(其實就是建立起“組織能力”)的時候，
　　個企業才真正具備了可以長期持續發展的基因。
　　
　　放下“成功者心態”
　　
　　素有“經營之圣”美名的稻盛和夫，曾經發現一個有趣的現象：很多中小企業的經營者，在創業成功之后，因為過分迷信自己個人的才能，成為了自己成功和才能的奴隸。結果往往輝煌一時，事業難以長久。
　　其實，稻盛和夫先生的觀察絕非是偶然現象?？梢哉f，這是人性弱點的一種典型表現。正如原順馳地產的老總孫宏斌在事后總結順馳當年為什么會失敗時說的，
　　“我覺得人要是做成了一件事，做第二件事的時候可能就開始忘平所以。”事實上，在筆者服務的眾多創業型民營企業中，絕大多數老板都因為自己過去的成功，而很少能夠真正傾聽別人的意見，不管這種意見來自內部還是外部。而這種“成功者心態”的陷阱，會帶來兩個典型的副作用。
　　一個是由于過去的勝利和成功，讓老板覺得自己真的無所不能，總以為自己是最聰明、最能干、最正確的。在筆者服務的一家民企中，每次和他們的老板會面，談及管理時，他總是特別喜歡談論自己最近在企業管理中又受到了什么行業案例的啟發，又想出了什么“好點子”，自豪之情溢于言表。而且，每講到高興處必眉飛色舞。但是，每當這個時候，我都會反問他一句：你想的這些措施的確不錯?？墒牵阌袥]有反思過，為什么每次總是你想到這些點子，而不是你的副總們、你的部長們想到這些點子呢?其實，最成功的老板不是和下屬比“誰更聰明”，而是那些能夠調動和激發下屬與團隊智慧的老板。被大家公認最具領導力的帝王之一的劉邦，他的口頭禪就是一句話，“如之奈何?”
　　另一個副作用則是對人才的排斥。古人說，
　　“沒有梧桐樹，引不來金鳳凰”。那些因為前期成功而對自己高度自信的創業者們，正不知不覺地掉入到“成功者心態”的陷阱中，并排斥著優秀人才的進入。當年以500萬年薪加盟用友軟件并一舉成就“打工皇帝”美譽的何經華，后來在反思職業經理人為何在民企難以成功時說，“企業創始人因為過去的成功對自己高度自信，自信成功可以復制。所以他們繼續參與管理，并且深度參與其中?！彼詫е隆盁o論職業經理人如何修煉，都無法破解這一難題?！睙o獨有偶，前惠普中國區總裁孫振耀在退休后兩年的顧問經歷中也總結出這樣的經驗，他說，他兩年中觀察過太多公司，并由此樹立了一個堅定原則“創始人還在的公司不考慮(加盟)?！?br/>　　管理大師彼得·德魯克曾經說過：“一個企業只能在企業家的思維空間之內成長，一個企業的成長被其經營者所能達到的思維空間所限制!”從筆者多年觀察和輔導民企實施管理改善的經驗看，如果這些民企的創業者們不能隨著企業的發展突破自己慣有的思維模式和行為模式；不能用發展的眼光和思路看待自己和企業之間的“關系”：不能從過去“成功經驗”的桎梏中掙脫出來并“脫胎換骨”、
　　“浴火重生”的話，那么，將來埋葬他們嘔心瀝血一手創辦起來的企業的人，也許就是他們自己。
　　萬通董事局主席馮侖在一次演講中特別提到：“企業家能力因素往往是企業增長極限的最后一道坎。企業家只有不斷地突破自我，提升能力：改變自身的語言系統及思維方式。這樣的企業家才能不斷提升能力，克服企業增長極限的問題。”
　　因此，我們寄語那些希望自己的企業不斷成長、壯大的民營企業家們：想讓你的企業不斷發展壯大嗎?那么，請從改變自己開始。你的選擇你做