讓績效管理不走過場的路徑

　　績效管理無效誰之過
　　
　　一家企業集團下設若干分公司，集團將制定的戰略目標和總體計劃，如銷售額、利潤等各類財務指標分解到各分公司；財務、人力資源和戰略管理等工作由總部各職能部門承擔，首先人力資源部按照部門職責將計劃中與各個部門相關的部分進行歸類，然后各職能部門據此制定本部門年度計劃，部門內部再分解到季度、月度計劃，并分解到員工層面。
　　總部員工月度考核和部門季度考核都進行得很認真，從員工考核結果上看，大家表現得都很不錯，但是每到年底總結的時候，老總卻發現集團整體績效很不如意。于是，在年終總結會議上，老總打了所有部門的“板子”，但最終把問題歸結在人力資源部主導的績效考核上，認為一定是人力資源部沒有認真執行考核，不然，怎么會出現員工績效和企業整體績效相背離的情況呢?人力資源部經理雖然一肚子委屈，但也有口難辯、無可奈何，但更多的是茫然。
　　
　　問題到底出在哪里
　　
　　1.“空轉”的績效管理
　　類似的情形不只是發生在案例中的這家企業，有些企業只是程度不同而已。如果不是這位老總如此尖銳地指出這個問題，在很多企業里，只要這種形式的績效管理還在循環地繼續下去，那么人力資源部即便清楚其中情形，也會樂見這種皆大歡喜的局面持續下去。
　　因此，大多數企業存在的形式主義的績效管理，仍然被各種習慣性力量支持而繼續“空轉”，這才是真正有害的，因為這無異于企業的神經系統已經處于麻痹狀態。像這家企業老總能夠一針見血地指出問題，也是相當有勇氣且明智的。
　　2.分析問題離不開系統性思考
　　案例中企業的績效管理現象不能歸為人力資源部一個部門的問題，而是一個系統性問題，因為事物本身就是相互聯系的，
　　“系統性”因此也常常被看作是學究式的、不著邊際的問題分析過程的前奏：相反，那些將問題片面簡單化的解決方法卻廣受歡迎，或許某些單一的解決方法在短期內、表面上是有效的，但也極有可能將問題積累和隱藏起來。因此，需要堅持系統性思考，分析問題和建議必須更具體和貼近企業實際。
　　3.找到失效的癥結
　　正如上面所說，企業績效管理失效的原因是系統性的，從企業戰略目標轉化為階段目標和企業總體計劃，企業總體計劃再分解和細化為部門和員工層面的具體行動，每一個步驟都存在著很大的風險，可能會因為銜接問題導致戰略目標的實現受阻；同時，將各項目標轉化為指標時，指標對工作本身的相關性和代表性以及各級指標之間的關聯性(如圖1)，都是“驚險一跳”。那么，還有什么理由說，企業目標沒有實現就一定是績效管理的責任，或者就是某一環節的問題呢?
　　
　　
　　
　　當然，還必須強調的是，績效管理應當與上述企業管理過程緊密結合為一體，而不是一個與之平行的體外循環過程——這恰恰是大多數企業績效管理系統的實際情況。由于績效管理中要求績效必須可衡量，容易造成的一個結果就是什么可以衡量就衡量什么，而不是什么應該衡量就衡量什么：另外，很多企業績效管理結果的應用過度強調與員工薪酬掛鉤，認為這樣有效，甚至將此看作績效管理的目的。這些都造成績效管理與企業管理過程本身相脫離，演變為一種自體循環。這種自體循環的績效管理，只能一步步走向形式主義，并最終與企業戰略目標脫節。
　　
　　怎么做才有效
　　
　　1.將目標有機分解
　　很多企業的目標分解是一種線性的、機械式的分解。比如企業制定了利潤和銷售額目標，很多企業首要的就是將銷售額分解到各個分公司或銷售部以及各銷售人員，這一分解被想當然地簡單化，就是道除法算術題；即使其中有“討價還價”，也只不過是一個稍微復雜利益博弈的過程而已。
　　這種“算術題”式的目標分解是沒有意義的。因為問題的真正核心是，企業如何實現這一銷售額?
　　這時，清晰的戰略的重要性就顯露出來了，如果戰略清晰，那么企業就可以在戰略指導下確定出實現這一銷售額的明確路徑，或者干脆稱之為“打法”：反之，那些沒有戰略、機會主義的企業，在面對銷售額目標的時候總是不知如何下手，上下級之間就會對各自所“背負”的銷售目標討價還價。
　　因此，企業各級管理者絕不僅僅是向下級下達目標這么簡單，而是要清晰地告訴每一個員工，該目標應當如何實現，此時也就更容易就目標額度達成一致，只不過各級管理者關注的層面不同，高層關注全局和戰略層面，中層管理者則須具體到執行層面。
　　比如，銷售目標一旦確定，就應當對企業的目標市場進行分析，確定企業各個產品、細分市場的現狀和機會，與對手競爭的策略，穩住局面、拓展商機的舉措；在目標市場確定和市場開拓活動確定的情況下，市場和銷售部門的具體銷售活動相應進行細化，如針對細分市場上的重點客戶制定對一的針對性策略，與競爭對手就一個個具體客戶展開爭奪；接下來，到銷售人員層面，則是要具體到日常層面的銷售活動推進上，針對各個客戶采取何種活動，何時安排客戶拜訪、每次拜訪應當達成怎樣的進展和目標，等等。
　　這不是機械的、線性的對任務進行分解，而是一個有機的、網狀的分解過程。通過這樣的分解過程，同時達成了
　　個重要結果，即將公司所有人員的思路統一起來，知道如何聚焦目標展開行動。當然，也有可能在任務分解的過程中，員工的細化工作導致重新修正目標。
　　2.讓所有部門都圍繞績效目標行動
　　除了銷售部門，研發、制造以及各個職能部門應采取怎樣的活動，也需要圍繞目標市場進行具體分解。研發部門需要圍繞目標市場需求制定切實的研發計劃，并且不僅僅來自于短期市場，更需要基于中長期戰略目標：市場部門則需要圍繞目標市場開拓和銷售活動進展，制定具體的市場營銷計劃，如廣告投放、渠道建設、市場活動等，這些也就落實到具體可執行的層面。對于人力資源部，基于企業目標，應當明確在招聘、培訓以及人才培養方面如何配合。例如，各個層面銷售人員的具體活動，不同銷售人員在哪些工作中存在著障礙等，這些就是培訓需求的來源。
　　這樣就形成了一個結果，圍繞目標分解將所有部門和活動都納入了統一的企業運營體系之中。而職責只是指出了該部門、該崗位工作的領域，沒有告訴每個部門和每名員工如何去行動。比如，人力資源部的培訓專員職責中包括”收集培訓需求、制定培訓計劃”，但這并沒有解決培訓需求、培訓計劃具體內容是什么的問題。因此，很多企業單純從職責角度確定職能部門績效指標，那只是一種靜態的考核方式。
　　3.目標分解的可執行性必須是能衡量的
　　將一項工作分解、落實到可執行的層面，可衡量是自然結果，至少更容易去衡量。然而很多企業并沒有將工作分解到這個層面，就試圖去衡量，那么考核內容、績效指標和標準的制定就是非常麻煩的事情了：更有趣的是，很多企業績效指標的制定缺乏各級管理者的有效參與，而是由一群脫離于企業具體經營管理的“專業人員”制定出來的，其可衡量性自然就成問題了。這也就是前面所分析的工作目標本身和績效指標之間的脫節問題。
　　換句話說，如果各級管理者和每個崗位員工，都非常清楚基于企業整體目標分解而來的具體“打法”，那么所制定出來的各項工作計劃必然是具體而明確的，績效的可衡量性也因而是有保證的。反過來，作為管理者和下級都不清楚一項工作到底應當如何做，那么妄圖依靠績效管理去提升“績效”，本身就是可笑的。
　　4.了解績效指標真相
　　績效指標更大程度上是種對“打法”的明確定義和監測方式，而不能代替“打法”本身。正如平衡計分卡的創始人，將平衡計分卡的各項指標比作駕駛艙中的儀表盤，就是這個含義。在不明確目的地以及具體航線的前提下，高度、速度、油料表本身毫無意義。
　　但是，將有機的“打法”分解為指標是一項冒險行動，因為指標只代表了工作目標的大部分或局部，而且可能削弱橫向各分目標以及縱向分解的各層級目標相互之間的有機關聯。因此，無論是關鍵績效指標(KPI)還是平衡計分卡(BSC)，都非常強調指標之間的關聯性：KPI強調績效指標之間是相互關聯的，比如價值樹、關鍵成功因素等分析方法，都是為了保證指標體系之間的關聯；而Bsc更是直接提出了戰略地圖的概念，即實現指標之間相互關聯、指標之間構成路線，以達到戰略目標實現。所以，那些不完善、拼湊的指標是存在很大問題的。
　　同時，工作內容轉化為指標這一步驟會產生一個大問題，即指標的量化問題。因為管理本身不可能完全量化，所以指標的完全量化只能是奢望，不能為了量化而量化。因此，指標之間的關聯性并非僅僅體現為數量計算關系，其內在邏輯性才是核心。比如持續而良好的客戶溝通無法和銷售額之間構成數量計算關系，但卻是可以確認的邏輯關系。
　　5.永遠無法取代的管理過程
　　正由于管理本身就是無法完全量化的，實際上平衡計分卡就是在這一思想下產生和發展的。因為傳統的財務指標在衡量企業績效上的缺陷，卡普蘭和諾頓才開發出具有劃時代意義的平衡計分卡。而我們目前則正在試圖將平衡計分卡指標化和全面量化。比如在客戶層面，客戶滿意是一個重要內容，客戶滿意度則是一個指標，兩者并非完全是一回事。就一個具體客戶而言，其滿意度的測量難度非常大，但通過具體的商務推進情況卻可以對其滿意度進行判斷，每個一線業務人員對于客戶滿意程度都心知肚明，他們不失時機地利用客戶滿意達成銷售就是明證。
　　因此，這些指標更重要的功能在于監測，戰略地圖、指標體系的功能更主要的也不在于兌現薪酬，而是讓各級管理者獲得一個關于企業戰略執行情況整體概括，以及分析的工具和溝通的共同話語體系。
　　所以，不要再盯著績效指標不放，管理者持續的管理活動才是價值創造的真正核心。那些指標的高低只是監測價值創造過程的輔助工具。也不要再試圖去創造各種新名詞，PDCA績效管理循環(績效計劃、跟蹤指導溝通、績效評估、績效反饋應用)和管理本身就是一回事，或者只是管理的具體表現形式。
　　績效管理是一個系統性問題，是與企業經營管理活動緊密結合在一起的，而不是兩張皮：不熟悉企業運營、不了解企業是如何贏利的人力資源經理是不能勝任此項工作