“美的”倡導的組織發(fā)展要素

　　美的集團(以下簡稱“美的”)下屬各單位組織裂變的速度快得讓人瞠目結舌，比如其生活電器事業(yè)部下面的電磁爐產(chǎn)品公司，創(chuàng)建于2002年，但到了2003年，其產(chǎn)品在中國國內市場就已經(jīng)做到了：銷量第一、銷售額第一、市場占有率第一，以后每年一直如此。當然在沒有正式成立電磁爐產(chǎn)品公司之前，美的一般會以項目組的形式進行產(chǎn)品前期的市場調研，新產(chǎn)品策劃，新品總體的制造方案設計，具體的技術開發(fā)，樣品制作與評審，試產(chǎn)直至量產(chǎn)。在這個過程中，美的已經(jīng)建立起成熟、規(guī)范的流程，來保證新品開發(fā)及上市的周期。
　　考慮業(yè)務流程是可以復制與模仿的，很多公司在羨慕美的神速的組織發(fā)展速度的同時，也開始學習、分析美的是如何規(guī)范企業(yè)經(jīng)營各個領域中的業(yè)務流程。這就使得很多公司開始研究美的旗下各單位的一份文件——《分權手冊》。這份手冊是美的各級單位經(jīng)營時必須制定與執(zhí)行的重要制度文件，無論是產(chǎn)品公司、事業(yè)部，還是二級集團、集團總部，都會制訂這樣的文件。
　　但學習者拿到了這份文件后，又往往會感覺有一些失望，因為這只不過是一份簡單之極的文件概括企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)中的一些重點工作事項的審批權限，比如國內營銷環(huán)節(jié)，會有新品定價、老品調價的“三圖章”——誰編制、誰審核、誰審批；人力資源管理環(huán)節(jié)，也會有招聘、培訓等各模塊的“三圖章”。而這些內容，一般的各領域企業(yè)管理者都比較熟悉。
　　但如果繼續(xù)加以認真思考和分析，我們就可以從這份《分權手冊》中解讀出美的組織高速發(fā)展背后的第一個要素：組織與流程設計。
　　
　　要素一：組織流程設計
　　
　　《分權手冊》所列的各項工作事項，其實是依據(jù)企業(yè)為滿足內外部客戶需求所創(chuàng)造價值的價值鏈各環(huán)節(jié)的工作事項分解i而手冊中各項工作事項的“三圖章”流程，則充分考慮了這項工作為客戶，特別是為內部客戶創(chuàng)造價值需要進行的各部門及崗位的明確的組織分工：誰來提案、誰審核、誰審批。簡單地說，《分權手冊》背后的含義，是以客為尊理清事，接著就是依事來設置組織機構、明確部門職責，繼而分解出崗位職責，再依據(jù)崗位職責解析出履行每項職責所需要的具體工作流程，例如，表1為一個薪資主管崗位的工作流程。
　　
　　美的組織管控的準則是：集權有道、分權有序、授權有章、用權有度。其中：集權有道，是指各級單位負責人應管理的企業(yè)經(jīng)營價值鏈各環(huán)節(jié)具體的工作事項(對應《分權手冊》的價值鏈環(huán)節(jié)的各項工作)：分權有序，是指每項工作在各層級單位或者單位內各崗位的組織分工(對應《分權手冊》的“三圖章”)：授權有章，是指每個崗位完成工作時應該扮演的角色(具體崗位的角色)；用權有度，是指各崗位成員在完成各項工作時應掌握的具體業(yè)務流程(崗位工作時所遵循的作業(yè)流程)。這里的權，筆者理解應該是單位或者崗位為客戶創(chuàng)造價值所應擁有的權利，而非權力。
　　美的組織發(fā)展背后的組織與流程設計概括起來就是：以客為尊理清事，組織分工到崗位，崗位作業(yè)用流程。對于那些學習美的《分權手冊》的企業(yè)來說，絕對不應該把視線聚焦在《分權手冊》、組織架構等表面的載體或形式上，應該真正理解與掌握的，是組織與流程設計背后的邏輯。
　　
　　要素二：組織績效激勵
　　
　　如果說組織與流程設計是組織發(fā)展中的“做正確的事情”，以及“正確地做事”，那么組織績效激勵則是“正確的價值回報”與“正確地衡量工作結果”。通常美的組織績效激勵的邏輯是：做正確的事情→正確的組織績效激勵方案→正確地做事一正確地衡量工作結果→正確的價值回報。這個邏輯可以保證組織的績效激勵方案促進、激勵經(jīng)營目標與規(guī)劃落地，當然過程之中更能檢討、改善企業(yè)的價值創(chuàng)造過程。
　　美的組織績效激勵的順序是從上往下，并且中間沒有跨度。集團總部只考核二級集團，二級集團只考核事業(yè)部，事業(yè)部考核產(chǎn)品公司。這里面也體現(xiàn)了一種尊重與信任的企業(yè)文化。組織績效考評的指標大部分為評估經(jīng)營效率與效益的財務指標，如銷售額、利潤、存貨周轉、應收賬款周轉等，當然也有部分是采用平衡計分卡(BSC)來考評，但財務層面指標還是占了較大部分的權重。為了支撐這考評體系的落地，集團財務管控模式比其他職能管控更為集權。
　　美的組織績效考評的導向是：積極鼓勵組織裂變，將各級業(yè)務單元的考評與組織發(fā)展的效益指標、規(guī)模指標進行鏈接，比如新項目做到幾個億可裂變?yōu)楫a(chǎn)品公司，產(chǎn)品公司如果做到幾十個億可裂變成事業(yè)部，事業(yè)部如果做到幾百個億可裂變成集團；裂變后的組織內各部門與崗位的頭銜與待遇也會發(fā)生變化，比如新項目組最高負責人是經(jīng)理、下面設組，產(chǎn)品公司最高負責人是總經(jīng)理、下面設中心，事業(yè)部最高負責人是總裁、下面設部……
　　美的組織激勵的方式一般為三種：一種是股權激勵，面向二級集團高管、事業(yè)部層面管委會班子，以及較大產(chǎn)品公司的總經(jīng)理：其次是利潤分紅或提成，面向產(chǎn)品公司管委會班子：再次就是績效獎金，通過規(guī)定不同崗位層級的獎金總額，與考評結果掛鉤，面向所有員工。
　　
　　要素三：關鍵崗位人才培養(yǎng)與發(fā)展
　　
　　美的集團先后引進過不少管理咨詢公司，逐漸形成了企業(yè)家的素質模型(各業(yè)務單位的一把手)、中層管理干部的素質模型，以及各職群的素質模型，如人力資源、營銷、財務、研發(fā)與工藝等關鍵職群，表2為集團中層管理干部的素質模型。
　　在人力資源管理體系中，素質模型一般用于人才評價及培訓。比如每年的校園招聘，都會按照營銷、財務、人力資源、研發(fā)等職群素質模型或者通用的素質模型建立人才評價中心，以規(guī)范面試的流程與對應方法，一般流程為：網(wǎng)投簡歷→自動篩選→GATB(一般能力傾向測驗，用于評估學生的思維和學習能力)一專業(yè)知識筆試一無領導小組討論一結構化面試一簽訂就業(yè)協(xié)議。
　　而任職資格，則用于指導關鍵人才的晉級指引與評定，根據(jù)美的MPAO類的職位管理體系，分別建立起對應職類的職業(yè)發(fā)展通道。其中，MPAO是指將職位分成管理類(Hanagement，簡稱H類)、專業(yè)類(Professional，簡稱P類)、行政類(Adminlstration，簡稱A類)，以及操作類(Operational，簡稱O類)。表3為任職資格通道示例。
　　在具體的任職資格管理過程中，會將職位等級的晉升與績效表現(xiàn)、能力評價、培訓考試成績、服務年限等內容進行明確的規(guī)定，以最大限度規(guī)避選人的風險。
　　而對于人才的培訓，每年投入的培訓費用至少不低于1億元。集團已經(jīng)建立起自己的培訓學院，從而為員工培訓提供先進、有效的硬件設施：同時，也通過學院對企業(yè)內外部培訓資源進行整合，以實現(xiàn)有效降低培訓成本，快速復制與推廣內外部的標桿管理實踐。
　　
　　
　　正是因為有了這樣整套的人才評價、培訓與發(fā)展體系，使得美的集團人力資源實現(xiàn)了以“內生式”人才為主，通過校園招聘來培養(yǎng)與發(fā)展人才為本。在今天的美的招聘簡章中，鮮有看到對外招聘中高級人才的需求了。
　　綜上，我們可以發(fā)現(xiàn)，美的集團其組織高速發(fā)展正是得益于上述三大要素支撐。而這三個要素背后的邏輯，其實就是用正確的人(人才評價及發(fā)展)、找正確的方法(流程設計)、做正確的事情(組織設計)、做出正確的價值評判(組織績效考評)，并給予正確的價值回報(組織績效激勵)。整個過程中，關鍵在于做正確的事情，因為它是因事管人的輸入，是邏輯中的因。同時，美的也在通過持續(xù)地組織變革，去實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造、價值評判、價值分配的持續(xù)改