民企文化建設別誤入歧途

　　在競爭日趨激烈的市場經濟環境中，產品、技術、營銷等領域的同行業企業間差異越來越小，許多民營企業家逐漸意識到人力資源和企業文化等軟資源，是構筑企業未來核心競爭力的重要依靠。因此，有些民企不惜重金聘請專家著手企業文化建設，從提煉企業理念到梳理企業制度，從規范員工行為到企業形象設計，花了相當多的功夫，但往往是熱鬧一陣子，最終又恢復到以前的工作軌跡中，這似乎已成為一個怪圈，也表明不少民企的文化建設陷入歧途。
　　
　　表現形式
　　
　　1.企業文化定位的偏差
　　文化定位是企業文化建設的起點，集中反映一個企業的文化特色。例如，某民營制造企業“真誠、勤奮、精益求精”的核心價值觀，清晰地強調了“團隊型”和“創新型”的文化定位。企業文化定位的依據是企業所處的時間和空間條件，從時間條件上看，企業文化是對其歷史的成功經驗和失敗教訓的總結，同時立足現實和展望未來，準確把握企業可持續發展需要解決的關鍵問題；從空間條件上看，企業文化不能脫離民族文化和地域文化，必須充分考慮主流員工群體和企業所在地的文化背景。
　　在實務操作中，民企文化定位容易忽略這兩方面條件，導致出現兩種偏差：一是老板“拍腦袋”，把個人的好惡淋漓盡致地表現在企業文化理念中，二是專家出點子，憑借外部顧問的專業權威性意見，將老板的思想徹頭徹尾地包裝后，再“販賣”給員工。這兩種偏差都是把企業文化完全等同于“老板文化”，造成老板孤芳自賞、員工陽奉陰違的結果。
　　
　　2.企業文化傳播的偏差
　　企業文化傳播是企業文化建設的過程，以達到企業理念被廣大員工熟知和理解，被客戶及社會公眾知曉和贊賞。企業文化傳播的手段，主要包括理念語的視覺展示(如企業文化手冊、專題片、標語、形象墻、公告欄、電子屏幕等)、聽覺展示(如企業歌曲、員工誓詞、就職宣誓等)，故事會、專題培訓等。企業文化傳播的效果要看傳播對象的反應一一是熱情關注還是漠不關心，是積極響應還是消極應付，是有所觸動還是依然故我，是激情進發還是死氣沉沉，是真情感動還是矯情造作。不同的反應可能都會看到，只有從大多數人的反應中才能看出真正的效果。
　　在實際工作中，民企的文化傳播容易出現兩種偏差：一是言行不一，重形式、輕內涵，給人走過場的感覺，特別是企業理念主張和企業制度文化、行為文化的不一致，會造成企業理念的虛脫，形成貼在墻上、掛在嘴上的“偽文化”。例如，有些企業模仿外企文化建設的一些形式，熱衷于搞文藝活動、喊口號、統一服裝、統一標志，請廣告公司做企業形象設計，認為這樣就是塑造企業文化。二是曲高和寡、陽春白雪的文化理念語，使得大多數員工一頭霧水，連理念語的基本意思都不明白，更談不上理解、記憶和深入人心，造成了企業理念的漂浮，形成裝點門面、故弄玄虛的“孤魂文化”。
　　
　　3.企業文化落地的偏差
　　企業文化落地是企業文化建設的終點，以達到理念內化于心、固化于制、外化于行的境界。其方法是企業文化審計、考核與矯正，對不符合企業理念主張的規章制度、員工思想和行為進行及時糾正、公示和警示，最終使好的思想、制度和行為轉化為員工習以為常的組織氛圍，尤其需要民營企業家做表率。但是，有些民營企業家認為，文化是給員工建立的，領導者可以置身事外，這是多數民營企業文化建設流于形式的主要原因。例如，某IT賣場要求員工上班打卡，但是管理層卻不打卡，造成賞罰不公正。
　　企業文化落地的最終成果體現在企業采用文化管理模式的程度。在現實情況下，民企文化建設往往止步于企業理念的提出和宣傳，沒有專職部門和人員進行協調管理，出現企業文化主張與文化實際“兩張皮”的偏差，根據企業組織結構形態，經常產生兩種變異的亞文化：一是“金字塔”型的“分層文化”，即不同管理層級的價值理念不一致，甚至沖突；二是小幫派型的“諸侯文化”，即不同部門及分支機構的價值理念差異過大，產生矛盾。例如，某電力設備企業因為分管營銷和分管生產的兩位負責人在經營觀念上產生>中突，最終造成企業分家，其中一位負責人帶著下屬另立門戶。
　　
　　究其原因
　　
　　1.私有產權局限了民營企業家的胸懷和境界
　　有些絕對控股或相對控股的民營企業家之所以重視企業文化建設，表面上看是提高員工凝聚力、向心力以及企業競爭力，深層次看是為了私有財產的保值增值，這是“經濟人”假設的正常思維。但是，當企業文化建設提出的理念主張要拿出一部分財產來平衡員工的利益需求時，他們會從用工成本、行業慣例等角度考慮，不愿意損失私有財產，這是“偽文化”和“孤魂文化”的根本原因。可以設想一下，一個連員工“五險”、加班費都沒有依法給付的企業，還奢談什么“真誠”的理念。
　　
　　2.成功經驗衍生了民營企業家的路徑依賴性
　　做大做強、稱王稱霸是許多民營企業家的夢想。隨著經營環境和市場形勢的變化，加上人員流動、宏觀調控等內外部因素的影響，企業發展狀大所需要的資源條件和成功路徑都會發生變化，但是，不少企業家迷戀于以前的成功經驗，擺脫不了已經形成的經營管理思路和模式，傾力塑造“老板文化”，造成“因為優秀，難以卓越”的局面。例如，有的民營企業家習慣了“跑關系拿單子”的業務模式，對日益規范的招投標模式嗤之以鼻，影響了業務拓展。可見，民營企業家文化觀念的滯后束縛了企業文化建設，比較典型的是，那些集企業所有者與經營者于一身的民營企業領導者，在企業內部具有絕對的權威，本應該成為企業文化建設的組織者、傳播者和實踐者，但他們的文化觀念沒有實現突破和創新，所營造的組織內部工作環境和氛圍并不理想。
　　
　　3.家族治理影響了民營企業家的文化變革力
　　家族治理是許多民營企業采用的管理體制，這是
　　把雙刃劍，
　　方面，信任度高、降低管理成本，有利于早期的發家致富，另一方面，隨著企業不斷成長，有的家族成員跟不上企業發展步伐，難以勝任重要崗位。受制于親情力量，有的民營企業家選擇了妥協，明知家族成員不力，仍然通過培訓、調整崗位和配備助理等手段留任，造成了企業“家天下”局面，影響“外人”的歸屬感，從而滋生出“分層文化”和“諸侯文化”。
　　
　　根本出路
　　
　　民營企業文化建設要想取得成效和擺脫困境，必須集合多方力量，形成一股合力：
　　
　　1.民營企業家需要提升文化修養
　　首先，自發修煉個人的思想境界，開闊自己的心胸，心甘情愿地承擔社會責任，在這種誠心基礎上提出來的“以人為本”、“團隊合作”理念才會被人接受，否則，企業的善意行為可能會被解讀為企業家個人利益驅使的策略。其次，不斷提升自己的學習和變革能力，勇于和善于面對外界環境的變化，主動學習新的業務模式和管理經驗，敢于否定自己的成功經驗，否則，企業的經營目標就會陷于短視，管理方式就會依賴老經驗，員工會喪失活力和希望。最后，妥善打破家族化的局限，提高家族成員的職業化素養，按照現代企業制度和人力資源管理理念，合情、合理安置他們，淡化和消除家族成員和非家族成員的界限，否則，企業制度就會被人情化破壞，人際溝通就會被小圈子隔離。
　　具體的方法有，通過標桿學習，受行業內領先企業觸動而產生變革愿望和行動；通過改變交往圈子，拓寬視野，提高境界，接受新觀念，產生新行為：通過改變工作內容，把握重點，安排好人事，建設好團隊。例如，某裝飾企業老總經常帶領下屬到香港、上海、北京等發達地區業內優秀的裝飾公司考察學習，不僅學習新的裝飾設計和施工技術，而且學習其先進的管理方式；同時還參加上海交通大學高層管理人員工商管理碩士(EHBA)學習，擔任本地裝飾協會副會長，受團省委邀請擔任大學生創業導師等。社交圈的擴大不僅對他的思想產生了很大影響，做了不少對行業規范和社會公益有利的事情，而且帶來了一些商業機會。通過內部培養提拔了兩個得力的副總經理，并資助他們在德魯克管理學院系統學習管理思想與實踐，使自己有更多的精力關注于戰略謀劃、核心團隊建設、資本運作、事件公關等重要方面，使企業取得了跨越式發展，在本地連續多年同行業排名第一。
　　
　　2.發揮員工在企業文化建設中的作用
　　員工，尤其是優秀人才，是企業文化建設的主體，讓其發揮作用的基本思路是全員和全過程高度參與，而不是少數人拍腦袋弄出一本文化手冊讓大家被動接受，成為空頭口號。在企業文化建設過程中，應該在各個層面征求意見，并廣泛進行宣傳，共同探討公司的文化內涵和表述形式，開展富有成效的培訓，使企業員工系統學習、理解和認同企業所倡導的文化，真正轉化為員工的日常行為習慣。
　　鼓動員工全程參與的主要方法是：通過動員會，將企業文化建設的目的、意義、程序、方法等告訴員工：通過員工思想調查、理念語征集，了解員工價值觀與企業價值觀的交匯點和差異點，用員工喜聞樂見的語言表述企業價值觀；通過榜樣材料征集，將企業價值觀活生生地展示給員工，例如某企業配合企業文化手冊開發，將企業成立以來評選的年度先進個人和先進集體材料進行了篩選和補充調查，最終形成了一本全體員工高度認可的企業英雄譜；通過企業文化儀式設計和執行，讓員工在參與中受到情緒感染和情感升華，例如某商業零售企業多年堅持的上班前10分鐘升旗儀式，使員工伴隨企業成長壯大滋生榮耀感：通過行為規范設計，讓員工在穿著打扮、言談舉止、待人接物方面展示企業美好形象等。
　　
　　3.借用外腦的專業力量建立高品位企業文化
　　民營企業家可以借助外部的科研機構、咨詢公司等專業力量，幫助企業獲得文化表述的高品位和文化建設的系統性，但是，必須清晰認識到外部力量對企業實際的認識是建立在短暫調研基礎上，所得出的結論未必完整和準確，因此，一定要安排內部的專業人才配合外腦的工作，并最終實現外腦的知識轉移，幫助企業培養幾名稱職的企業文化工作者，這樣才會防止出現“外腦丟個冊子”、企業文化工作就此停止的現