提升員工執行力的雇主責任

　　像“績效管理是人力資源管理永恒的問題”一樣，“提高員工執行力”是各個企業一直追求的目標。所有的企業都想做百年老店，所有的企業家都有宏大的理想和戰略；但沒有強大的執行力，再好的戰略也難以落地，更遑論成為百年老店了。可以說，絕大多數企業不缺正確的方向，不缺清晰的戰略，不缺先進的管理理論，缺的是具有出色的執行能力、能沿著既定的正確方向、利用先進的管理理論實現企業戰略的員工。
　　管理理論也像流行歌曲一樣，一段時間流行“企業文化”，一段時間流行“細節決定成敗”，一段時問流行“執行力”……關于提高執行力，典型的有姜汝祥博士的“黃埔執行力”，有“西點執行力”，有余世維大師演繹的慧泉版“執行力”。
　　通過仔細學習，發現“黃埔執行力”和“西點執行力”側重于行為層面的塑造，以軍隊的軍事化強制管理為提高執行力的出發點。通俗地說，就是要通過培訓I洗腦，使員工具備如軍人一樣的思維和行為習慣：服從——執行。其難點在于，一般企業要像保險、直銷行業的員工培訓一樣，持續地對員工進行環境刺激，以期固化行為；一旦這種刺激中斷，執行力隨之迅速消退。余世維的執行力則是從其豐富的管理經驗出發，一定程度上從員工的特長、思維習慣等角度出發，結合管理技巧，逐步提高員工的執行力。余大師的演繹，內容豐富、語言生動，所以現場效果非常好。但聽了余世維的講課并不能變成余世維，余大師的個人魅力和豐富的管理經驗也拷貝不到聽課者的企業里，最終恐怕就剩下余大師講課開始時謙虛地談到的——各位聽課者“記住5％就不錯了”。
　　這些培訓大師和咨詢公司培訓執行力時的一個共同點，都是傾向于對不包含老板的雇員——管理團隊和員工——進行引導，很少看到對雇主(或CEO)進行指教；而大多數雇主(或CEO)又不約而同地“默契配合”，派管理層去聽提高執行力的課程，或請來咨詢公司做內訓，以期訓練部屬，達到執行力提高的目的。但許多年過去，“執行力”依然困擾著大多數雇主(或CEO)。要根本解決這個問題，我們首先要問，“執行力的源動力在哪里?”
　　
　　執行力的源動力是員工的責任心
　　
　　筆者也在一邊學習一邊探究，究竟是什么原因使得企業的員工聽了這些管理大師的執行力講座和訓練后，執行力依然得不到提高，或者不能夠持久。終于有一天，筆者的董事長胡永忠先生一句話點醒夢中人，“責任心強就能把事做好”。這是多么淺顯而又偉大的道理!在我們自己、在我們身邊，無不是有責任心就能把事情做好的案例。當你把公司的事情當成自己家的事情——當成養家糊口一樣的事情去做，怎么可能做不好呢?所以，追根溯源，還是要返璞歸真，回到我們以前提到的樸實的概念——責任心。責任心就是執行力的源動力。
　　我們所要做的就是——增強員工的責任心。
　　員工在家庭里是父親、母親、兒女的角色，其角色定位決定了其在家庭中的責任是必須承擔的，或是養家糊口，或是贍養父母。但到了單位，每位員工是否能像在家里那樣，不用監督、不用培訓，自動自發地努力工作呢?尤其在市場經濟理念深入骨髓的今天，在“80后”、“90后”即將“一統天下”的今天，如何讓每位員工具有強烈的責任心，對每位雇主和其管理團隊都是個巨大的挑戰。
　　
　　雇主(或CEO)以誠心換員工責任心
　　
　　創立于1988年的華為，二十幾年來高速發展。除了正確的市場策略、研發策略以外，除了“狼文化”和《華為基本法》以外，在發掘員工動力方面，總裁任正非提出的“雙因素驅動”理論至關重要。提出員工努力工作既要為了國家的富強和民族的昌盛，還要為員工個人的家庭幸福。這一理論的革命性意義在于，把“為私”與“為公”放到同等的地位同時考慮。眾所周知，華為員工的平均收入待遇水平在國內是鮮有可比擬的，而華為員工對工作的狂熱也是其他企業所望塵莫及的。這樣的企業，還需要培訓什么執行力?!許多人把華為的高速發展歸因于總裁任正非的軍人出身，但其發掘員工潛力、增強員工責任心、提高執行力的根本動力，確是“雙因素驅動”理論。
　　最典型的莫過于2010年帶領日本航空公司(以下簡稱“日航”)起死回生的稻盛和夫。2010年初，日航申請破產保護，稻盛和夫受日本鳩山政府“三顧”之托，以78歲高齡臨危受命，接掌日航。四個月后，日航扭虧為盈。這對于一個交通運輸業務的“門外漢”來說，絕對是個奇跡。但當我們了解稻盛和夫此前同樣以一個通訊行業的“門外漢”，創建第二家世界500強企業——日本第二大電信公司(KDDI)時，就會認可他帶領日航重振旗鼓的必然性。當時，稻盛和夫在董事會上提出進軍日本通訊行業，向行業老大、國有企業的日本電信電話株式會社(NTT)挑戰。盡管稻盛和夫創建的京瓷公司經營得很好，但對通訊行業～點不懂的現狀還是存在巨大的決策風險。不過董事會還是通過了他涉足通訊行業的提議。突然，稻盛和夫向大家雙膝跪地，“拜托了!”。這一驚人的舉動讓會上所有的人無比驚訝，無比感動。上級給下級下跪，只為了大家能夠齊心合力搞好企業。面對這樣一個高尚的人、面對這樣一個“可憐”的人，還有哪個員工能不傾盡全力去支持他呢?稻盛和夫知道，董事會同意他的提議是出于對他的信任，但未必是發自內心的接受：只有大家充滿信心，才能夠團結一致，最終辦好通訊企業。他了解員工的心，他知道員工的心是企業一切動力的基礎和決定因素。KDDI終成稻盛和夫創建的第二家世界500強公司。
　　稻盛和夫用同樣的方法重振日航，只是演繹的方式不同。他用更多的時間走到員工中間，告訴他們，我、日航“為員工的幸福而工作”。他走到工會，跟工會代表推心置腹，“今天，降低大家的工資和獎金(他本人不拿分工資)，不裁員，大家同舟共濟，日航一定會再現昨日的輝煌?！彼膫€月后，日航扭虧為盈。
　　從管理理念上來講，稻盛和夫創建KDDI和重振日航是用他的管理哲學——“敬天愛人”和“利他”。但核心是稻盛和夫明確提出的“為員工的幸福而工作”的理念和誠心，換來員工發自內心的支持和同心協力。
　　和華為相比，如果說華為提到“企業和老板工作目的的50％是為了員工”，那稻盛和夫和日航“工作目的的100％都是為了員工”。并不是說稻盛和夫沒有遠大的抱負和濟世的胸襟，他之所以再度出山，是因為他說，“日航在日本影響很大，在日本經濟低迷的今天，我們絕不能讓日航倒下?！?br/>　　幾乎任何一個企業都會提到員工是企業的財富，但真正的差別在于重視員工的程度。在市場經濟高度發展的今天，在“80后”、“90后”主導企業的今天，企業和雇主對員工的重視程度決定了員工對企業的忠誠度、責任心和工作態度，也必將決定員工的執行力強弱。這是怎樣一個重視程度呢?其標準是雇主自己內心真實地認為“企業是為了員工的幸?！?，并讓員工能夠感受到雇主確實是這樣想的。如果雇主還像以前樣認為企業盈利是目的，或者企業盡社會責任是目的，或者企業盈利是為了盡社會責任是目的，等等，都不能充分增強員工責任心和提高執行力。如果雇主以員工的幸福為企業的目的，反而更容易達到企業的盈利和盡社會責任的目的。
　　海爾1984年創立，在其高速發展中先后提出“無私奉獻、追求卓越”、“敬業報國、追求卓越”、“創造資源、美譽全球”的理念。從企業利益的角度看起來是合適的，尤其是在海爾第一個十年時，一窮二白，需要大家齊心合力、無私奉獻，這種理念確實達到了激勵員工、凝聚士氣的效果；在第二個十年，恰逢即將“入關”，外企大舉進入中國，或合資，或兼并，在對前景感到迷惘的大氛圍下，海爾的“敬業報國”激發了全體員工“同仇敵愾”的士氣，取得了年均80％的驚人增速。但到第三個十年，人們的思想發生了巨大的變化，“創造資源、美譽全球”的理念中沒有創業的激情因素，沒有“狼來了”的威脅，尤其沒有提到對員工的心的重視，不知效果會怎樣，我們拭目以待。
　　值得一提的是，包括海爾在內的許多企業，不約而同地采取了管理層持股或期股等類似方式，希望至少留住骨干管理層努力工作。但絕大多數都是被動而為，因為如果公司再不給骨干員工漲工資，競爭對手就會給他們漲工資：如果其他公司的員工都持股了，自己不這樣做就等于把企業的骨干員工推給競爭對手。這些做法看似為員工著想，實則與提高執行力無關。因為雇主(或CEO)的出發點不是誠心為員工幸福，當然不能換來員工的忠誠與責任心。當然，全員持股可能效果會更好，只是鮮有企業做得到。
　　總之，想提高員工執行力，企業和雇主首先要讓員工為企業著想；而只有企業和雇主為員工著想在先，且程度達到足夠能激發員工的心，才能換來員工的忠誠和責任心，才能從根本上提高員工執行力。在提高員工執行力方面，雇主(或CEO)是決定性因素，是主要責任人。
　　
　　管理團隊在技術層面強化執行力
　　
　　員工執行力的提升，除了來自雇主(或CEO)的理念激發員工的內心外，另一方面是管理團隊在日常工作中的協同作用，通過培訓宣講和率先垂范，潛移默化地引導員工形成高效執行的工作習慣。
　　首先，管理者準確理解企業理念與目標并傳遞給員工。管理者要真正體會企業的戰略意圖，將經營目標分解到部門及員工個人身上，讓員工知道做什么和為什么做，員工工作才會有方向和動力，才能提升自我管理的能力，實現企業期望的目標。尤其是“80后”、“90后”員工，只有其了解職責，更多地參與其中，才能讓他們自發地完成任務，與實現自我價值統一于一體。而這一過程中，必須加強溝通。有些企業員工執行的效果不好，往往是由于管理者在交辦工作任務時，以為只要把任務安排下去，下屬就一定能夠按預期效果去執行了。由于溝通不到位，導致下屬無法正確理解上司的意圖，更無從獲得完成任務的具體而明確的標準和時間期限，員工只能憑著自己的理解去執行，最終的執行效果可想而知。
　　其次，管理者對執行力打造的培訓。其實，姜汝祥、余世維的執行力講座和西點執行力訓練的目的，都是為了使管理團隊成員掌握提高下屬執行力的方法。這些方法有許多共性，包括通過制度、規范的建立與執行，激勵(正激勵和負激勵)手段等進行思想強化和行為習慣強化。這些方法要持續、反復、深入地學習，直到將其內化到行為習慣中，才能一定程度地提高員工執行力。
　　第三，管理者以身作則，幫助員工培養行為習慣。員工是影響執行效果的重要因素，而管理者的一言一行，一舉一動，無不被員工看在眼里，對員工的行為施加影響。管理者以身作則是一種行為示范，是無聲的影響，將會潛移默化地影響和引導組織內部各階層的員工對執行力的理解與踐行。張瑞敏當初揮捶怒砸冰箱，實質是運用砸冰箱這種手段來示范當時的海爾人對產品品質的嚴格要求。身為企業領導者對不良產品是如此地痛恨至極，又有哪位企業員工敢無視產品品質?
　　綜上所述，“提高員工執行力”這個永恒難題，答案在雇主(或CEO)，再配合管理團隊的努力，堅持不懈，最終必能達到目