跨越從優(yōu)秀到卓越的天塹

　　如果問一位企業(yè)家：未來十年您面臨的最大挑戰(zhàn)是什么?恐怕十有八九的人會回答，是領(lǐng)導(dǎo)人才和接班人的培養(yǎng)。無論是國有企業(yè)、民營企業(yè)，還是外資企業(yè)，每個組織都面臨著這項挑戰(zhàn)。對企業(yè)而言，人才是企業(yè)成長與競爭之源，人才培養(yǎng)如同“從一噸金沙中提煉一盎司黃金”，需要堅定的信念、持久的耐心和高效的方法。
　　商業(yè)大師吉姆·柯林斯歷時5年深入研究了《財富》500強30年間上榜的1435家企業(yè)，從中遴選出28家企業(yè)進(jìn)行對比研究，其中11家企業(yè)跨越了從優(yōu)秀到卓越的天塹。研究獲得了非常重要的發(fā)現(xiàn)：這11家卓越公司中有10家的CEO都是從內(nèi)部提拔起來的。中國企業(yè)“教父”柳傳志也在總結(jié)聯(lián)想的管理三要素時提出：“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，其中兩個要素都與人有關(guān)，可見卓越的企業(yè)都是“以人為本”的。但是，當(dāng)前中國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)方面卻面臨四類問題：
　　第一類是“臨時抱佛腳”。平時重視不夠、投入不足，一旦機遇來臨，各級領(lǐng)導(dǎo)人才無論是人數(shù)還是能力都捉襟見肘，只好求助“獵頭公司”，但“空降兵”畢竟有限，企業(yè)常常錯失成長的良機：
　　第二類是“無從下手”。雖然領(lǐng)導(dǎo)重視，但人才培養(yǎng)觀念落后、方法欠佳、不得要領(lǐng)、收效甚微，大多數(shù)企業(yè)都沒有建立領(lǐng)導(dǎo)人才“勝任力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養(yǎng)了；
　　第三類是“拔苗助長”。這類現(xiàn)象在高速成長的企業(yè)比比皆是，常?！鞍咽勘?dāng)排長用，把排長當(dāng)連長用，把連長當(dāng)團長用”，導(dǎo)致管理問題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位：
　　第四類是“重事輕人”。企業(yè)過于重視領(lǐng)導(dǎo)人才的業(yè)務(wù)能力，忽略了帶隊伍的能力，忘記了“領(lǐng)導(dǎo)力就是通過他人去完成任務(wù)的學(xué)問”。即使擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，仍然是“業(yè)務(wù)員思維”，凡事親力親為，不善識人用人、授權(quán)賦能、激勵人心，不能培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻(xiàn)業(yè)績，不能貢獻(xiàn)人才。
　　盡早發(fā)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才，把他們放到能夠歷練的崗位上快速成長，是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的基本原則。這種領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)模式并不是由人力資源部門主導(dǎo)，而是與整個公司的日常經(jīng)營活動結(jié)合起來的，基層領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)中扮演著重要角色。
　　作者將這種培養(yǎng)模式稱之為“輪崗培養(yǎng)模式”(Apprenticeship Model)。它聽起來似乎和公司運營存在矛盾，但其實不然?！拜啀徟囵B(yǎng)模式”指的是通過崗位輪換，幫助有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才“從干中學(xué)”和快速成長，通過崗位鍛煉、領(lǐng)導(dǎo)反饋、自我修正和重復(fù)實踐來提升其領(lǐng)導(dǎo)力。這種模式為每一位有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才提供量身定制的培養(yǎng)路徑，明確每個崗位給他帶來的價值，并且確保他掌握必備的領(lǐng)導(dǎo)技能之后，才讓他邁向下一個新的領(lǐng)導(dǎo)崗位。
　　中國企業(yè)已經(jīng)到了大批量、高效率地培養(yǎng)具有全球意識優(yōu)秀人才的關(guān)鍵時期，“人才培養(yǎng)流程化”已經(jīng)成為我們的不二選擇，這不僅要求企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)方面要有全新的思維和方法，也要求有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的年輕人時刻做好準(zhǔn)備，主動把握機遇，掌握自己的命