淺析建筑企業資金管理及預防財務風險的措施

　　[摘要]本文介紹了目前施工企業在資金管理上存在的履約保證金返還期限長、財務管理方式相對滯后、資金監控現狀形同虛設等問題，提出了加強施工企業資金內部管理監督、控制專項設備的購置等多項資金管理措施。
　　[關鍵詞]施工企業；履約保證金；墊資風險
　　[中圖分類號]F275　[文獻標識碼]A　[文章編號]1005—6432(2011)18—0073—01
　　
　　1、建筑施工企業資金風險的分析
　　
　　隨著建筑施工市場的不斷發展，投資主體的法人程度的不斷提高，許多業主在投標過程中增大了風險抵押或履約保證金的比例和數量，而且越來越多的業主將由原來的銀行保函改為貨幣資金，這樣就加大了施工企業貨幣資金的額外沉淀量，加大了施工企業的資金風險。項目管理水平制約著項目的贏利水平和風險控制能力，一處項目上馬，施工管理水平的高低，組織的合理與否直接影響到項目的最終效果。
　　由于施工管理的缺陷及其他不確定性因素的影響，導致已完工程得不到業主和監理工程師的認可，或由于業主資金不到位以及墊資(三邊工程的存在等)，結算資金向貨幣資金轉化過程中的收款風險也是構成施工企業資金風險的主要原因之一。對內部承包單位管理不嚴是施工企業資金風險的重要原因。基于施工企業內部工程承包合同產生的風險在當前施工企業中較為普遍。另外，有些工程項目完賬不清，不及時清理工程銀行賬戶，導致項目雖已竣工結算，但費用仍在發生，這種狀況的存在，使項目的預期贏利水平大大受損，甚至出現虧損和引發訴訟風險。
　　
　　2、資金集中管理存在的問題
　　
　　(1)資金集中的程度不高。建筑施工企業只是規定全資企業和控股公司按季度或年度將利潤、紅利和所提折舊集中上繳，如通過在銀行開設的結算中心控制各成員單位的資金收付，未經過企業同意，銀行不對成員單位的賬戶進行支付，但這都遠未達到國外企業每日將子公司資金賬戶清零的程度。
　　
　　(2)籌資管理不完善。由于目前資金集中程度不高，大多數國內集團未做到將整個集團的資金缺口集中并由集團統一籌資，而是采用集團總部對各集團單位的籌資計劃進行審批，再由各集團單位在批準的籌資額度內向指定的對象自行籌資的方式，這樣完全無法體現由集團統一籌資所帶來成本節約的好處。
　　
　　(3)企業資金調度不流暢。由于企業對集中管理控制的內部資金具有監控能力，有些子公司在小集團利益思想驅使下，只將少部分資金歸入企業集中管理，或對企業資金調度推遲執行或不全額執行，造成企業資金調度不流暢。
　　
　　(4)籌資結構不合理。企業籌資必須從整個集團的生產規模、投資數量出發，科學地確定資金籌集規模，但子公司用款的時限、數量及還款計劃與企業介入資金的時限、數量及還款計劃不完全相同。致使企業籌資規模過大，企業占用大量資金，加大集團財務費用，有時籌資不夠，影響子公司用款。
　　
　　(5)內部借貸管理薄弱。內部拖欠本息嚴重影響集團對子公司放款，很少進行嚴密論證，對其借款用途、效益、還款保障等不加以控制，造成企業借出資金投資沒有收益，而子公司也認為對企業可以不按照協議及時還款，經常拖欠企業借款本息，由于企業沒有強制回收措施，內部拖欠本息越來越嚴重，致使企業資金不能正常周轉。
　　
　　3、我國企業集團資金集中管理存在問題的成因
　　
　　(1)一些歷史或體制上的原因。有些集團的母公司對異地子公司或控股公司的控制力度不夠，異地子公司或控股公司將資金管理制度看做是對自身權利的一種剝奪，損害了自己的利益。抵觸情緒較大，造成該制度推行困難。
　　
　　(2)技術和資金方面的原因。大多數集團內部網絡化程度較低，難于實現對異地成員單位資金賬戶的實時監控，總、分賬戶之間的對賬不及時，這中間就隱藏了很大的風險。
　　
　　(3)金融法律環境的原因。我國目前的某些法規制度限制了企業集團對資金進行集中管理。比如，集團總部對資金進行集中管理不可能是無償的，而需要支付利息，這實際上是資金借貸行為，但我國目前的法規禁止企業之間直接相互借貸，而必須通過金融機構作為中介。這對于未設財務公司的企業集團而言無疑是一道難以逾越的障礙。即使已經設立財務公司，資金集中也困難重重。
　　
　　(4)企業信息化營運和管理水平低。目前，歐美國家的電子商務環境已非常成熟，有強大的企業信息基礎設施和科學的數字化管理體系作支撐，企業應用ERP系統已非常普遍及成熟，而我國企業ERP到目前還處于發展階段，信息化水平較低。
　　
　　4、企業集團資金集中管理的完善措施
　　
　　(1)以統一的資金結算為基礎。賬戶集中統一管理、資金結算統一，是控制資金流的前提，有效的資金集中管理是以掌握資金流來實現的，離開對資金收支流程的控制，就失去了實施有效資金集中管理的基礎。采用資金、債務、投資等高度統一的管理模式，即“統收統支，收支兩條線”。其核心是各子公司和分公司的收入、支出完全由公司總部部署，子公司或分公司只是成本中心，必要的成本支出由總部撥給，是一種企業按照上級部門指令去組織生產經營，以完成其生產、技術等指標為目的的成本中心模式。
　　
　　(2)以全面預算管理為主軸。在資金集中管理的模式下，資金管理總部匯總編制年度資金計劃是以“全面預算管理”指標為依據，因此，在資金集中管理過程中，始終用指標統管財務，資金的支付始終以“預算指標”為依據，資金調度、資金平衡管理、融資管理等都應以“預算管理”為主線，把資金管理與預算管理有機結合起來，以資金管理監控為核心，達到全面預算管理的目的。
　　
　　(3)引入投資銀行模式。在市場經濟發達國家，大型企業集團一般都以大型銀行為基礎，我國企業集團產融結合采取了一種更為直接、更為極端的方式，即工商企業集團通過建立全資附屬的商業銀行而將資本運作延伸到銀行領域，其典型代表就是中信實業銀行和中國光大銀行的建立。這可能是今后的一個發展方向。我國大型企業集團建立投資銀行具有廣闊的前景，總體上講，它應該建設成企業金融產業的核心、贏利中心和資本運營中心。未來我國大型企業集團金融業的組織形式完全可以以投資銀行為主體，其他各業作為投資銀行的附屬機構和部門。
　　
　　5、結論
　　
　　作為施工企業，若工程速度快、質量好，就能贏得社會信譽；而資金是企業的血液，是企業正常生產經營的基本依托。現代市場經濟中，商品生產形成的錯綜復雜的經濟關系，都是通過資金表現出來的，它直接影響著施工企業的經濟效益。合理籌措和融通資金是保證施工企業生產經營活動正常進行的重要條件，提高資金使用的效益和質量定能提高企業經營效