論國有商業(yè)銀行核心競爭力中的人力資源管理創(chuàng)新

　　摘要：人力資源管理創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，強(qiáng)化人力資源管理創(chuàng)新，提高人力資源管理能力，是提升國有商業(yè)銀行核心競爭力的當(dāng)務(wù)之急和根本途徑。
　　關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行；核心競爭力；人力資源管理；創(chuàng)新
　　加入WTO后，在我國銀行體系中占主導(dǎo)地位的國有商業(yè)銀行將面臨著激烈競爭和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。如何在弱肉強(qiáng)食的市場保持競爭優(yōu)勢，本文認(rèn)為核心競爭力是我國銀行業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要來源，培育核心競爭力才是商業(yè)銀行立于不敗之地的根本戰(zhàn)略。
　　一、核心競爭力理論的擴(kuò)展
　　核心競爭力理論是20世紀(jì)90年代初美國企業(yè)戰(zhàn)略管理專家普拉哈拉德和哈默爾在對美國和日本企業(yè)進(jìn)行比較研究中明確提出的。企業(yè)核心競爭力由技術(shù)能力、組織結(jié)構(gòu)和人力資源三種基本要素構(gòu)成。技術(shù)能力是核心競爭力的核心要素；組織結(jié)構(gòu)是核心競爭力的制度保障；人力資源是核心競爭力的載體。同樣，國有商業(yè)銀行的核心競爭力也應(yīng)該由金融技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和人力資源三種能力構(gòu)成。三個(gè)因素互相依賴，互相作用，共同創(chuàng)造銀行的核心產(chǎn)品，按照客戶的需求再開發(fā)出滿足客戶需要的最終產(chǎn)品。
　　二、人力資源管理創(chuàng)新與核心競爭力
　　人力資源管理一般包括六個(gè)方面，即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、新員工招聘引進(jìn)、企業(yè)教育培訓(xùn)及開發(fā)、工作績效考核評估、薪酬激勵方案設(shè)計(jì)和員工關(guān)系整合調(diào)控。商業(yè)銀行的人力資源管理創(chuàng)新，就是通過引入新的先進(jìn)的管理理念和技術(shù)方法，來解決商業(yè)銀行現(xiàn)有的人力資源管理中存在的問題，建立一整套適合現(xiàn)階段發(fā)展需要的人力資源管理新模式。這種創(chuàng)新是一個(gè)不斷完善的動態(tài)過程，其最終目的就是提升商業(yè)銀行的核心競爭力。人是商業(yè)銀行核心競爭能力的創(chuàng)造者和維護(hù)者，技術(shù)創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新必須以依靠人、激勵人、發(fā)展人為基礎(chǔ)，否則，商業(yè)銀行核心競爭力就不會強(qiáng)化和持續(xù)。
　　三、國有商業(yè)銀行現(xiàn)行人力資源管理中存在的問題
　　第一，人力資源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段。在職位等級籌劃中以行政級別為基礎(chǔ)的“官本位”思想仍然根深蒂固，導(dǎo)致職位管理落后，職位職責(zé)不明確，管理邊界不清楚，不能充分體現(xiàn)職位對銀行發(fā)展的價(jià)值，銀行高管人員市場化配置的力度小，廣度不夠，缺乏人力資源管理的專門人才對人力資源管理進(jìn)行必要的前瞻性規(guī)劃。各級銀行管理人員對人力資源管理部門的戰(zhàn)略性地位缺乏應(yīng)有的認(rèn)識，對人力資源管理工作重視不夠，支持不力，配合不好。由于各國有商業(yè)銀行均沒有圍繞自身的整體發(fā)展戰(zhàn)略來制定相應(yīng)的人力資源管理規(guī)劃，使得人力資源管理不可避免地帶有隨機(jī)性、盲目性和短期性特征，人力資源管理部門對銀行和員工發(fā)展所起的作用也很有限。
　　第二，人力資源配置機(jī)制缺乏效率。一是人力資源總量相對過剩和結(jié)構(gòu)性短缺問題并存。表現(xiàn)在銀行內(nèi)部人力資源總量供應(yīng)過剩，但局部的有效需求不足，具有中、商素質(zhì)的復(fù)合型人才相對缺乏，且分布不均衡。二是人才引進(jìn)渠道單一，關(guān)系招聘的存在對國有商業(yè)銀行的人才吸納及使用帶來了較大的負(fù)面影響。三是流于形式的員工考核評價(jià)不能為人才的合理晉升提供必要的依據(jù)。
　　第三，教育培訓(xùn)機(jī)制不健全。長期以來，國有商業(yè)銀行普遍沒有把人力資源當(dāng)作資本來對待，科學(xué)完善的教育培訓(xùn)體系不健全，對員工培訓(xùn)的投入明顯不足，人才培養(yǎng)和再開發(fā)工作尚處于初級階段。具體表現(xiàn)為員工培訓(xùn)的目的和對象不太明確，不僅存在走形式的問題，且形式單一，效果不明顯，缺乏長期性、系統(tǒng)性和多樣性，特別是對復(fù)合型人才的培養(yǎng)不力，從而影響銀行人力資源質(zhì)量和高素質(zhì)勞動力隊(duì)伍的形成。
　　第四，績效考核缺乏有效性。一是績效考評缺乏科學(xué)合理的依據(jù)。國有商業(yè)銀行普遍尚未建立健全工作分析制度，對不同崗位的工作描述與工作規(guī)范未作明確界定，使績效考評缺乏科學(xué)的依據(jù)。二是考評角度單一，考評標(biāo)準(zhǔn)使用統(tǒng)一的“德、能、勤、績”這一類抽象、模糊的指標(biāo)，難以量化和具體評價(jià)，使績效考評缺乏可衡量性與可操作性。同時(shí)使員工難以明確自己的工作目標(biāo)與努力程度，起不到績效考核對員工應(yīng)產(chǎn)生的激勵作用。三是部門間缺乏了解和溝通，績效考核多流于形式。績效考核既缺乏公開的交流與反饋，又未將考評結(jié)果與職務(wù)晉升、工資分配等很好地結(jié)合起來，難以實(shí)現(xiàn)促進(jìn)整個(gè)組織績效改進(jìn)與提高的績效考評目標(biāo)。
　　第五，薪酬系統(tǒng)不能正確反映員工對組織的貢獻(xiàn)，對內(nèi)缺乏公平性與激勵性，對外缺乏競爭性。一是薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理，管理人員職務(wù)消費(fèi)缺乏有效的規(guī)范，技術(shù)人員工資偏低，對內(nèi)有失公平，對外缺乏競爭力。二是分配與工效脫節(jié)。一方面，現(xiàn)行的員工等級工資制度缺乏與市場和績效的有機(jī)連接，工資不能正確反映員工對組織的貢獻(xiàn)，“大鍋飯”仍然有不同程度的存在；另一方面，統(tǒng)一的分配制度難以適應(yīng)銀行企業(yè)化經(jīng)營的要求，激勵效果不明顯。三是重視物質(zhì)激勵，忽視員工的精神需求。
　　四、強(qiáng)化人力資源管理創(chuàng)新
　　第一，變傳統(tǒng)的人事管理為現(xiàn)代化的人力資源管理。首先必須轉(zhuǎn)變舊的人事管理觀念，樹立以人本管理為基礎(chǔ)的人力資源管理新觀念，明確人力資源管理的戰(zhàn)略地位，充分發(fā)揮人力資源管理對銀行及員工發(fā)展所起到的雙重作用。同時(shí)，加速人力資源管理人才的培養(yǎng)，建設(shè)一支知識結(jié)構(gòu)全面、管理能力強(qiáng)、專業(yè)水平高的人力資源管理隊(duì)伍，以銀行發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，制定人力資源管理規(guī)劃，使人力資源管理具有戰(zhàn)略性、綜合性與系統(tǒng)性。
　　第二，建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的用人機(jī)制。國有商業(yè)銀行應(yīng)逐步壓縮、控制員工總量，不斷調(diào)整優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)；加大市場化配置銀行高管的力度和廣度，建立符合市場慣例的高管人員激勵與約束機(jī)制；合理設(shè)計(jì)招聘方法，杜絕關(guān)系招聘現(xiàn)象，把住人員入口關(guān)，拓寬吸納員工的途徑，將選人的目光投向廣闊的勞動力市場，外部招聘與內(nèi)部招聘相結(jié)合，促進(jìn)員工合理流動；推行員工等級制，根據(jù)員工績效考核結(jié)果決定其晉級與否，等級不同薪酬不同；對高管人員優(yōu)先實(shí)行符合市場慣例的職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制，逐步建立和完善整個(gè)國有商業(yè)銀行激勵與約束機(jī)制。
　　第三，建立健全科學(xué)的教育培訓(xùn)體系和機(jī)制。商業(yè)銀行不僅僅重視員工的學(xué)歷，更要重視能力，樹立正確的“人財(cái)觀”。能力是創(chuàng)新之本，財(cái)富之源，要實(shí)現(xiàn)由“人才觀”向“人財(cái)觀”的轉(zhuǎn)變，使每一個(gè)員工都成為創(chuàng)造財(cái)富（物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富）的人。國有商業(yè)銀行必須樹立全新的“人財(cái)”理念，把員工培訓(xùn)放到事關(guān)企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略高度去認(rèn)識，加大培訓(xùn)投入，完善培訓(xùn)內(nèi)容，豐富培訓(xùn)形式，根據(jù)自身員工隊(duì)伍的實(shí)際情況，制定不同的培訓(xùn)重點(diǎn)，建立健全獨(dú)具特色的教育培訓(xùn)體系，形成重視能力訓(xùn)練的學(xué)習(xí)型銀行。鼓勵員工掌握多種業(yè)務(wù)知識，具備多項(xiàng)上崗資格，在此基礎(chǔ)上加大員工崗位輪換和交流的力度，為培訓(xùn)一專多能的復(fù)合型人才采取得力措施。
　　第四，建立科學(xué)的績效考核體系。首先，建立工作分析系統(tǒng)，界定不同崗位和職級的工作，并針對不同的崗位制定不同的績效評估辦法。明確評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與評價(jià)內(nèi)容，做到定性標(biāo)準(zhǔn)與定量標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合，使評價(jià)結(jié)果可以準(zhǔn)確反映員工的工作績效。其次，考核前要明確業(yè)績期望，使員工清楚考核標(biāo)準(zhǔn)；考核后進(jìn)行公開交流，分析工作績效的影響因素，幫助員工提高工作效率。此外，還要將考評結(jié)果與職務(wù)晉升、工資分配等結(jié)合起來，通過考核及對考核結(jié)果的合理運(yùn)用激勵員工努力工作。在績效考核中，各部門要增進(jìn)了解，加強(qiáng)溝通，建立真正以尊重員工價(jià)值為主旨，激發(fā)員工發(fā)展的績效考核體系。
　　第五，建立多元化的薪酬體系。科學(xué)調(diào)整國有商業(yè)銀行員工的工資待遇，實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平，樹立外部競爭力。工資分配實(shí)行工效掛鉤，在科學(xué)的績效考核基礎(chǔ)上根據(jù)員工對組織貢獻(xiàn)的大小，結(jié)合同一時(shí)期銀行業(yè)勞動力價(jià)格水平確定員工工資。對中高層經(jīng)理人員采取年薪制，對一般員工則應(yīng)推行以崗位為核心的職能資格等級工資與效益浮動工資相結(jié)合的崗位工資制。此外，還應(yīng)注重非經(jīng)濟(jì)的報(bào)酬因素對員工的激勵作用，彌補(bǔ)經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬對外缺乏競爭性的不足。
　　參考文獻(xiàn)：
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