創新我國企業集團財務管理模式探討

　　摘要：在市場經濟條件下，企業要成為獨立的市場競爭者，就必須將財務管理放在核心地位。對于企業集團的管理者而言，需要建立在合適的財務管理控制和合適的模式選擇的基礎上，只有在確立了財務管理和控制的基本模式后，相關的財務控制制度和控制程序才能相應建立。
　　關鍵詞：企業集團；財務管理；管理模式
　　企業集團是由有控制地位的母公司為核心的，以控股子公司、參股公司及相對獨立的由母公司控制的其他企業或組織組成的企業聯合體。集團總部和各子公司和分公司通過資本紐帶關系連接，形成層層控股、參股的關系。從單一經營到企業集團的規模經營，其財務管理職能也將發生巨大轉變。
　　財務管理模式即企業集團公司的財務管理體制，是指存在于企業集團公司整體管理框架內，為實現企業集團公司總體財務目標而設計的財務管理模式、管理機構及組織分工等項目要素的有機結合。
　　一、企業集團財務管理模式的類型及特點
　　根據母公司對子企業的財務控制管理和決策力度，將企業集團財務管理模式分為三類：
　　第一，集權型財務管理模式。指母公司集中統一管理子公司的所有財務決策，在特定情況下還直接參與子公司決策的執行過程。特點是財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部分財務決策權。優點：母公司能全方位地控制子公司的財務行為，比較容易調動內部財務資源，便于實現資源共享和合理配置，有利于降低成本，取得規模效益等。缺陷：無法調動子公司經理層的積極性，最高決策層遠離經營現場，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤，很難應付復雜多變的環境等。在母子公司管理中，不管母子公司構成關系（資本型或混合型）存在何種形式，出資者（母公司為主要出資者）為實現資本收益最大化、投資風險最小化，母公司對子公司在資產管理方面主要采取集權式管理，子公司僅負責投資項目的實施，而且在項目實施過程中，一方面接受母公司戰略投資中心具體日常事務的微觀監督管理和評估；另一方面，還要接受母公司董事會投融資委員會、財務管理委員會的宏觀監控和評估。
　　第二，分權型財務管理模式。指子公司相對獨立，日常財務事項的決策權與管理權下放到子公司，母公司不直接干預子公司的生產經營與財務活動，只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權。其特點在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產經營活動，而是以間接管理為主。在業務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額。在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。優點：子公司有了充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商機、增加創利機會；減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應等。缺陷：企業集團內部財務目標不協調，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害集團公司整體利益；弱化了母公司財務調控功能，不能及時發現子公司面臨的風險和重大問題；難以有效地約束經營者，企業資源調動受限制等。
　　第三，集權和分權結合型財務管理模式。在此體制下，母公司擁有財務戰略規劃，計劃控制、重大投資決策、利潤分配權是投資中心。而下屬公司按經營目的、產品性質和市場特點等分別成為投資中心、成本中心。公司總部有專門的統籌部門，負責對子公司進行授權，監控經營活動和績效，在公司之間配置經營資源，并制定戰略，對各公司的經營方針、銷售利潤和資金調度進行統一決策。優點：強調恰當的集權與分權，既能發揮母公司的財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制子公司的風險。缺陷：母公司控制難度較大，方式最為復雜，而且往往財務監控成本與收益之間進行艱難的權衡。
　　二、企業集團財務管理模式選擇的原則
　　第一，集權，分權適度原則。集團公司財務總部集權過多，會影響子公司的理財積極性，但分權過度，也容易出現先失控現象。通常的選擇是首先保證集團公司財務總部集中必要的財務管理權限特別是重大財務管理決策權，在此基礎上實行適當的分權。
　　第二，權責利均衡原則。分權能否達到目的，與權責利關系處理密切相關。給予子公司、分公司的權限大，但承擔的責任小，就容易產生濫用權力的現象。反之，給予的權限小，但承擔的責任大，則不利于調動子公司、分公司的積極性，因此權責應是對稱的、均衡的。
　　第三，機構的設置要與集權分權的程度相適應的原則。集團內各成員企業及其下屬單位的財務管理機構設置哪些職能部門，應與享有的財務管理和承擔的責任相適應，這也是財務部門履行好職責的重要保證。
　　三、企業集團財務管理模式創新的措施
　　（一）以產權為紐帶并對企業集團財務進行統一領導
　　首先，要設置集權為主有效分權控制的財務管理機構，進行財務相對集權的管理。其次，要加強對集團投資的管理，集團的投資規模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發展方向，因此集團投資管理傾向于采用集中管理。再次，在集團公司內使用集中式財務軟件，采取這種方式能夠較好地解決成員企業會計信息失真和會計控制不力的問題。集團可以結合自身的實際情況選擇適宜的統一的財務網絡軟件。最后，要統一企業集團財務會計制度，根據子公司的實際情況和經營特點，制定統一的操作性強的財務會計制度，規范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。
　　（二）進行有效分級管理，處理好財務權利的集中和分散
　　分級管理是針對現代企業集團財務管理的權限模式而言的。即在對由總經理、財務副總經理、財務處處長、各級財務負責人分級落實責任的同時，賦予相應的處理財務會計事項的權利，上級領導或單位不應超越管理范圍插手下級的具體事務，下級領導或單位不應將歸自己處理的事項交上級處理。
　　（三）加強企業集團各方財務信息溝通，做到雙向反饋
　　現代企業集團財務運行模式各環節之間，以及財務運行模式和財務權責模式各層次之間的信息傳遞應是雙向的，而不是單向的。包括現代企業集團財務運行模式各環節之間的信息傳遞和財務權責模式各層次之間的信息傳遞方式也都必須是雙向式的。企業集團的財務管理需要財務信息系統提供有關企業財務方面的信息。信息系統的好壞直接影響到企業財務控制的效率和效果。一個良好的信息和溝通系統可以溝通雙方，及時掌握企業營運的狀況和組織中發生的事情，做出有效的決策，防止資源的浪費。
　　（四）建立完善的企業集團財務決策及風險防范管理機制
　　企業集團的財務管理工作，幾乎都是在各種風險和不確定狀態下進行的。不考慮風險因素，就不能搞好財務管理工作。從企業集團財務決策角度看風險的存在主要有兩個原因：一是決策時缺乏可靠的信息進行風險決策，往往是根據歷史資料來確定將來每種后果的可能性概率分布，而并不是未來準確的描述，只是一種近似的估計，使各種決策可能具有一定的風險；二是財務決策事項的未來發展過程將直接受到未來客觀經濟環境的影響。所有這些都使財務決策處于風險之中的因素，都是完善企業集團財務決策風險防范機制所要考慮的。要正確認識風險存在的客觀性、高風險、高收益，要加強企業集團財務決策的程序化和科學性，建立財務風險預警系統才能切實保證企業集團財務工作順利進行。
　?。ㄎ澹┙⑵髽I集團全面預算管理制度
　　企業集團根據審定的各子公司的財務預算來核定對子公司的業績考核指標體系，并以預算的執行作為保障，確保業績考核指標的全面完成。企業集團要強化預算執行的剛性，提高預算的控制力和約束力。預算一經確定，在集團內部即具有約束剛性，各成員企業在生產經營及相關業務活動中要嚴格執行，切實圍繞預算開展經濟活動。要把企業管理的方法策略全部融會貫通于執行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面，確保企業集團經營財務目標的實現。
　　參考文獻：
　　1、楊麗娟.關于集約化財務管理模式的探究[J].上