施工項(xiàng)目物資總承包供應(yīng)模式探討

　　摘要：項(xiàng)目物資供應(yīng)總承包模式，是中鐵大橋局集團(tuán)公司按照管理創(chuàng)新的思路，提出的一種全新的項(xiàng)目物資采購(gòu)供應(yīng)管理模式。文章結(jié)合具體項(xiàng)目供應(yīng)工作，基于物資管理效益顯現(xiàn)化和集團(tuán)利益最大化思想，通過(guò)對(duì)現(xiàn)行的項(xiàng)目物資集中采購(gòu)模式的比較分析，提出了施工項(xiàng)目物資總承包供應(yīng)模式的基本思路，從具體做法和實(shí)際效果分析等方面對(duì)施工項(xiàng)目物資總承包供應(yīng)模式進(jìn)行了探討。
　　關(guān)鍵詞：施工項(xiàng)目；總承包；供應(yīng)模式
　　
　　對(duì)工程項(xiàng)目物資實(shí)施集中采購(gòu)供應(yīng)是保證供應(yīng)材料質(zhì)量，降低采購(gòu)供應(yīng)成本，保障及時(shí)供應(yīng)，確保施工生產(chǎn)連續(xù)進(jìn)行的有效手段。針對(duì)特定項(xiàng)目如何確定供應(yīng)模式，以有效開(kāi)展物資集中采購(gòu)供應(yīng)是值得施工企業(yè)物資部門研究的重要課題。筆者結(jié)合2009年中鐵大橋局集團(tuán)津秦客專2標(biāo)項(xiàng)目的物資集中采購(gòu)供應(yīng)對(duì)物資集中采購(gòu)總承包供應(yīng)模式的有關(guān)問(wèn)題進(jìn)行了探討。
　　一、項(xiàng)目基本情況
　　津秦客專2標(biāo)項(xiàng)目是中鐵大橋局集團(tuán)2008年底中標(biāo)簽訂總承包施工合同的綜合性鐵路工程項(xiàng)目，總投資規(guī)模35億元，施工里程48.8公里，基礎(chǔ)工程工期18個(gè)月。項(xiàng)目設(shè)局指，下轄四個(gè)分部由大橋局集團(tuán)下屬單位一、二、四、六公司分別組建，具體組織施工。
　　本項(xiàng)目特點(diǎn)是工期緊張、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求高、材料需求總量巨大，對(duì)項(xiàng)目主要材料結(jié)算采用固定價(jià)格。項(xiàng)目上述特點(diǎn)客觀要求對(duì)項(xiàng)目物資供應(yīng)要加強(qiáng)管理，確保質(zhì)量，保證供應(yīng)，同時(shí)減少市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)變化大產(chǎn)生的漲價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。
　　二、現(xiàn)行集中采購(gòu)模式分析
　　目前，按照中國(guó)中鐵強(qiáng)力推行物資集中采購(gòu)的總體工作思路要求，結(jié)合中國(guó)中鐵頒發(fā)的《中國(guó)中鐵股份有限公司物資管理辦法》、《中國(guó)中鐵股份有限公司物資集中采購(gòu)管理辦法（暫行）》的規(guī)定，中國(guó)中鐵系統(tǒng)主要的物資集中采購(gòu)供應(yīng)管理模式是，由專業(yè)的物資機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目主要物資實(shí)行集中采購(gòu)供應(yīng)，采購(gòu)物資以實(shí)際采購(gòu)成本價(jià)格供應(yīng)項(xiàng)目，同時(shí)按照供應(yīng)額一定的比例收取管理費(fèi)用。以上集中采購(gòu)模式基本一致，根據(jù)管理費(fèi)用實(shí)際收取比例的多少，各成員單位在執(zhí)行中有一定差異。管理費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)較高的，物資專業(yè)供應(yīng)機(jī)構(gòu)可以產(chǎn)生一定的盈利，由此造成項(xiàng)目配合上的較多阻礙。管理費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)較低的，為非盈利模式，物資部門被動(dòng)參與，積極性不高。這樣的模式雖然通過(guò)行政手段理順了管理關(guān)系，強(qiáng)調(diào)了專業(yè)化供應(yīng)管理思路，但都不能完全理順經(jīng)濟(jì)關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)物資機(jī)構(gòu)主動(dòng)降低采購(gòu)供應(yīng)成本的主觀能動(dòng)性，同時(shí)物資集中采購(gòu)管理的效果也無(wú)法準(zhǔn)確量化和直觀體現(xiàn)。
　　三、物資總承包供應(yīng)模式分析
　　（一）物資總承包供應(yīng)模式的基本思路和要點(diǎn)
　　項(xiàng)目物資總承包供應(yīng)模式是中鐵大橋局物資部門根據(jù)中國(guó)中鐵項(xiàng)目物資集中采購(gòu)供應(yīng)總體工作思路和管理創(chuàng)新要求，結(jié)合本項(xiàng)目實(shí)際情況，提出的一種全新的項(xiàng)目物資供應(yīng)管理模式，是對(duì)傳統(tǒng)的項(xiàng)目物資集中采購(gòu)供應(yīng)管理模式的創(chuàng)新。
　　項(xiàng)目物資集中采購(gòu)總承包模式的基本思路是：把工程項(xiàng)目物資采購(gòu)供應(yīng)成本完全剝離出來(lái)，由專業(yè)的企業(yè)物資供應(yīng)機(jī)構(gòu)組織實(shí)施采購(gòu)供應(yīng)，物資總成本虧損由物資供應(yīng)機(jī)構(gòu)承擔(dān)，盈余部分利益共享。目標(biāo)是加強(qiáng)物資集中采購(gòu)供應(yīng)管理，保證項(xiàng)目物資連續(xù)有效供應(yīng)；明確項(xiàng)目物資供應(yīng)各參與相關(guān)部門責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，消除矛盾，減少內(nèi)耗；實(shí)現(xiàn)物資集中采購(gòu)供應(yīng)管理效益顯現(xiàn)化，建立利益共享機(jī)制；提高物資供應(yīng)機(jī)構(gòu)的積極性，降低采購(gòu)供應(yīng)成本，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。
　　項(xiàng)目物資總承包供應(yīng)模式的主要要點(diǎn)是：以經(jīng)集團(tuán)有關(guān)職能部門審核后確定的工程投標(biāo)時(shí)物資報(bào)價(jià)作為結(jié)算依據(jù)，由配送中心集中組織實(shí)施項(xiàng)目物資供應(yīng)，通過(guò)批量采購(gòu)和資金的合理運(yùn)作，尋求最佳采購(gòu)時(shí)機(jī)，合理儲(chǔ)備并嚴(yán)格利用期貨套期保值和與生產(chǎn)廠家形成戰(zhàn)略合作關(guān)系等手段，鎖定價(jià)格，防范風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)嚴(yán)格流程控制，規(guī)范和加強(qiáng)項(xiàng)目物資現(xiàn)場(chǎng)管理，以堵塞漏洞，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化，切實(shí)使各施工單位享受到集中采購(gòu)供應(yīng)帶來(lái)的實(shí)惠。
　　（二）物資總承包供應(yīng)模式的主要做法
　　1、組織保證
　　項(xiàng)目主要材料由集團(tuán)物資采購(gòu)配送中心實(shí)行物資總承包供應(yīng)，物資公司積極參與，以市場(chǎng)化手段取得項(xiàng)目主要物資采購(gòu)供應(yīng)權(quán)。由配送中心作為采購(gòu)主體與供應(yīng)單位簽訂采購(gòu)合同，配送中心在項(xiàng)目設(shè)立現(xiàn)場(chǎng)物資供應(yīng)服務(wù)組駐點(diǎn)服務(wù)，配備工作人員8人，發(fā)揮品牌規(guī)模、資金集中管理、專業(yè)隊(duì)伍、倉(cāng)儲(chǔ)集中、信息系統(tǒng)和物資公司強(qiáng)大管理力量支持優(yōu)勢(shì)，綜合運(yùn)用各種采購(gòu)工具，實(shí)行陽(yáng)光采購(gòu)。
　　2、責(zé)任明確
　　簽訂規(guī)范的供應(yīng)管理合同，明確合同主體責(zé)任。局指、各分部與配送中心簽訂了《中鐵大橋局津秦客專2標(biāo)項(xiàng)目物資總承包供應(yīng)三方協(xié)議書》，協(xié)議供應(yīng)總金額11.4億元。
　　物資總承包供應(yīng)的具體材料為鋼材、水泥、鋼絞線、減水劑、錨具、粉煤灰、礦粉、橋梁鋼板和可批量集中采購(gòu)的輔助用型鋼等9類材料，其中鋼材16.5萬(wàn)噸，水泥50萬(wàn)噸。
　　合同對(duì)結(jié)算單價(jià)進(jìn)行了明確約定。結(jié)構(gòu)材料按經(jīng)集團(tuán)工經(jīng)部審核的工程項(xiàng)目投標(biāo)文件提報(bào)的材料單價(jià)結(jié)算；型鋼等施工輔助材料采取收取集中采購(gòu)管理費(fèi)用的形式定價(jià)，即結(jié)算單價(jià)由采購(gòu)原價(jià)、合理運(yùn)雜費(fèi)用和集中采購(gòu)管理費(fèi)用及占用的資金成本費(fèi)用組成，采購(gòu)原價(jià)和運(yùn)雜費(fèi)用由配送中心與施工單位協(xié)商確定，分采購(gòu)批次，施工單位給予書面確認(rèn)后執(zhí)行。確認(rèn)報(bào)價(jià)時(shí)，配送中心應(yīng)充分發(fā)揮施工單位物資部門的作用，根據(jù)詢價(jià)最低的原則確定采購(gòu)渠道。以采購(gòu)成本價(jià)格為基數(shù)，集中采購(gòu)管理費(fèi)費(fèi)率為1.5%，資金成本費(fèi)用費(fèi)率為1%（按占用資金時(shí)間1個(gè)月計(jì)算）。
　　合同明確了資金支付方式。各施工單位委托局指統(tǒng)一支付貨款，局指按工程計(jì)價(jià)款到賬情況和其中材料費(fèi)用所占比例及時(shí)支付配送中心材料費(fèi)用，一般情況下，采取月度結(jié)算方式。
　　3、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)管控
　　按照合同約定，價(jià)格上漲的風(fēng)險(xiǎn)由配送中心承擔(dān)，為防范風(fēng)險(xiǎn)，配送中心必須在合適時(shí)機(jī)鎖定價(jià)格并實(shí)現(xiàn)預(yù)期利益。
　　在采購(gòu)手段方面，配送中心主要采取了兩種措施：一是在合理時(shí)機(jī)提前采購(gòu)，建立庫(kù)存儲(chǔ)備，在保證供應(yīng)的同時(shí)，鎖定采購(gòu)價(jià)格；二是運(yùn)用期貨市場(chǎng)套期保值手段，回避可能的價(jià)格上漲風(fēng)險(xiǎn)。這些措施，確保了理論利益的實(shí)現(xiàn)。
　　在對(duì)供應(yīng)商的掌控能力方面，配送中心同時(shí)通過(guò)區(qū)域化管理手段，利用在區(qū)域內(nèi)的采購(gòu)規(guī)模和采購(gòu)管理長(zhǎng)期化的優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的話語(yǔ)權(quán)。例如，通過(guò)跟水泥供應(yīng)廠商的談判，每噸降低采購(gòu)成本10元。這種模式，也有利于與有實(shí)力的生產(chǎn)廠家建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的資源渠道。
　　4、利益均享機(jī)制
　　為使施工單位切實(shí)享受到集中采購(gòu)帶來(lái)的材料成本降低的利益，更好地發(fā)揮各方面的積極性，確定對(duì)總承包供應(yīng)協(xié)議執(zhí)行后產(chǎn)生的成本降低效益，按一定比例分劈返還給施工單位。具體操作方案為：配送中心對(duì)各分部單獨(dú)核算，按月向局指和施工單位提報(bào)成本降低金額詳細(xì)核算清單。局指負(fù)責(zé)按季度或半年（年度）對(duì)集中采購(gòu)供應(yīng)后成本降低產(chǎn)生的效益，確定分劈比例，提出分配方案，由集團(tuán)公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批同意后，配送中心按審批意見(jiàn)將成本降低效益返還給施工單位或沖減后期供應(yīng)材料貨款。
　　5、管理責(zé)任共擔(dān)機(jī)制
　　在制訂總承包協(xié)議時(shí)，把施工單位納入總承包供應(yīng)的管理體系中，明確了業(yè)務(wù)流程、供應(yīng)、驗(yàn)收各環(huán)節(jié)的職責(zé)，達(dá)到了明確職責(zé)、分工負(fù)責(zé)、流程清晰、管理規(guī)范的目標(biāo)。遇到材料價(jià)格大幅變動(dòng)或其他情況，招投標(biāo)文件又有相關(guān)支持材料索賠的條款，對(duì)可能取得的調(diào)概索賠收益，為調(diào)動(dòng)各方面積極性，規(guī)定三方應(yīng)共同做好相關(guān)工作，材料索賠所得的款項(xiàng)另行商議分配方案。
　　
　　配送中心切實(shí)履行供應(yīng)管理責(zé)任。為確保項(xiàng)目物資優(yōu)質(zhì)、及時(shí)、有序、可靠供應(yīng)，配送中心在充分市場(chǎng)調(diào)查基礎(chǔ)上，供應(yīng)品種制訂了供應(yīng)預(yù)案。其中正常情況下的供應(yīng)方案，明確了供應(yīng)商、作業(yè)流程，建立了最小儲(chǔ)備量預(yù)警機(jī)制。制訂了加強(qiáng)供應(yīng)商日常溝通措施，主動(dòng)征求供應(yīng)商意見(jiàn)，及時(shí)反饋，解決供應(yīng)商合理訴求，防止材料斷供成突發(fā)事態(tài)。加強(qiáng)采購(gòu)過(guò)程中的廉政管理，力求與供應(yīng)商合作共贏；應(yīng)急供應(yīng)預(yù)案提出了加大合理儲(chǔ)備、尋求替代資源供應(yīng)渠道方案，特別是對(duì)混凝土用材料，專門從技術(shù)角度加強(qiáng)了與工程試驗(yàn)部門溝通，要求提前做好交叉配合比試驗(yàn)，制訂了替代供應(yīng)商供應(yīng)流程方案。
　　6、發(fā)揮區(qū)域資源儲(chǔ)備作用
　　在集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)區(qū)域儲(chǔ)備資源共享，同時(shí)利用區(qū)域資源儲(chǔ)備積極開(kāi)展市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，以發(fā)揮庫(kù)存資源的兩種作用。在保證供應(yīng)同時(shí)，以重點(diǎn)項(xiàng)目需求為支撐點(diǎn)，開(kāi)展市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，逐步占領(lǐng)市場(chǎng)，利用資源優(yōu)勢(shì)，開(kāi)展區(qū)域項(xiàng)目物資供應(yīng)開(kāi)發(fā)。縱向深度上，開(kāi)發(fā)同項(xiàng)目其他標(biāo)段的供應(yīng)任務(wù)，橫向廣度上，要開(kāi)發(fā)區(qū)域內(nèi)其他項(xiàng)目的物資供應(yīng)任務(wù)，同時(shí)發(fā)揮天津作為資源基地的輻射作用。
　　（三）效果分析
　　通過(guò)2009年1年的實(shí)踐，本項(xiàng)目完成供應(yīng)總額69445萬(wàn)元，其中：鋼材9.8萬(wàn)噸4.1億元，型材1.56萬(wàn)噸6169萬(wàn)元，水泥25.8萬(wàn)噸9038萬(wàn)元，鋼絞線6724噸4573萬(wàn)元，錨具33萬(wàn)孔1057萬(wàn)元，粉煤灰9.4萬(wàn)噸1879萬(wàn)元，礦粉8.48萬(wàn)噸1527萬(wàn)元，減水劑4315噸3193萬(wàn)元等。配送中心實(shí)現(xiàn)成本降低額2733萬(wàn)元，物資公司實(shí)現(xiàn)稅前利潤(rùn)2650萬(wàn)元，配送中心成本降低額指配送中心跟項(xiàng)目實(shí)際結(jié)算價(jià)格與其實(shí)際采購(gòu)價(jià)格的差額，物資公司利潤(rùn)額指物資公司的中標(biāo)供應(yīng)價(jià)格與其實(shí)際采購(gòu)價(jià)格的差額。以上效益合計(jì)5383萬(wàn)元，效益率高達(dá)7.75%。在確保質(zhì)量的前提下，保障了材料正常有序供應(yīng)，有效降低了物資采購(gòu)供應(yīng)成本，保證了項(xiàng)目施工的正常進(jìn)行。這些成績(jī)的取得是在鋼材市場(chǎng)劇烈波動(dòng)（8月份施工高峰市場(chǎng)螺紋鋼筋價(jià)格超過(guò)5000元/噸，本項(xiàng)目鋼筋最終結(jié)算價(jià)格固定為3900元/噸），水泥中標(biāo)采購(gòu)價(jià)比實(shí)際工程投標(biāo)結(jié)算價(jià)格高出45元/噸，運(yùn)輸緊張，地方資源全面困難的情況下取得的，難能可貴，實(shí)屬不易。而同期施工企業(yè)的平均利潤(rùn)率一般為2%左右，絕大部分項(xiàng)目物資采購(gòu)供應(yīng)成本處于持平或虧損的狀態(tài)。
　　因本項(xiàng)目鋼材最終結(jié)算價(jià)格固定不變，為化解和防范項(xiàng)目總承包供應(yīng)價(jià)格上漲風(fēng)險(xiǎn)，物資公司在市場(chǎng)價(jià)格較低時(shí)，基于項(xiàng)目物資確定性需求，積極利用鋼材期貨市場(chǎng)，開(kāi)展套期保值業(yè)務(wù)，在合理時(shí)機(jī)進(jìn)行大數(shù)量買入性套期保值，全年期貨市場(chǎng)收益超過(guò)5000萬(wàn)元。
　　四、結(jié)論
　　從物資集中采購(gòu)總承包模式運(yùn)行的效果來(lái)看，盡管在如何降低集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)行科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)以及提高物資供應(yīng)效率等方面需要繼續(xù)探討。但物資總承包供應(yīng)模式實(shí)現(xiàn)了物資管理效益顯現(xiàn)化，有利于發(fā)揮專業(yè)物資機(jī)構(gòu)的作用，提高專業(yè)物資機(jī)構(gòu)對(duì)物資采購(gòu)供應(yīng)管控積極性，通過(guò)物資經(jīng)營(yíng)、供應(yīng)管理一體化，提升管理能力和管理效率。同時(shí)，對(duì)于保證物資質(zhì)量，規(guī)范項(xiàng)目物資管理，確保物資及時(shí)有序正常供應(yīng)，降低采購(gòu)供應(yīng)成本，防范價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化，產(chǎn)生了明顯的效果和示范效應(yīng)。
　　（作者單位：中鐵大橋局集團(tuán)武漢物資有限責(zé)任公司）