集團公司內部資金結算中心現狀分析及改善

　　【摘要】 資金是企業的血液，是企業財務管理的核心內容之一。加強資金管理，提高資金的調控能力和使用效益，并結合現代化的網絡信息技術及科學合理的理財手段，組建適合企業的財務管理模式成為眾多現代化企業集團的共同選擇。文章從集團公司的資金管理現狀出發，對企業內部資金結算中心的運行情況進行了分析，提出了通過在現有的基礎上引入ERP的企業管理系統，改善企業內部資金結算中心的管理，同時注重全方位建立企業新的管理模式。
　　【關鍵詞】 資金管理； 內部資金結算中心； ERP管理系統
　　
　　前言
　　隨著全球經濟一體化，信息網絡技術的應用高速發展與普及，為加強企業集團的資金管理，降低企業經營和財務風險，提高資金利用效率提供了條件。
　　目前，國內外大型企業紛紛選擇引入ERP系統對企業進行全面的管理。ERP的發展推動了財務從關注企業內部資金管理擴展到關注企業外部鏈條資金流協調管理，從部門之間獨立預算到集團公司全面預算，從事后監控過渡到事前事中及時有效監控。實現整個集團內部價值鏈條與外部供銷商的資源整合，是未來企業管理的發展方向。
　　
　　一、內部資金結算中心概述
　　（一）內部資金結算中心定義
　　內部資金結算中心是由企業集團引入銀行機制，在企業內部設立的，辦理內部各成員之間資金往來結算、資金調撥、運籌，以降低資金成本、提高資金使用效益的內部資金管理機構。
　　（二）內部資金結算中心的功能
　　1.內部結算功能
　　內部資金結算中心對內部成員單位的所有經濟往來，通過賬戶的管理，實現統一結算，借助于內部經濟往來結算制度、健全的內部結算價格體系、完善的財務信息系統發揮結算功能。
　　2.內部信貸功能
　　內部資金結算中心通過合理調劑各成員企業的資金，優化資金投向和結構，盤活存量資金，減少資金的沉淀和浪費，提高資金的使用效益，實現整個集團內部融資成本最小化的調劑功能。
　　3.對外融資功能
　　內部資金結算中心根據下屬各單位的資金需求情況，以集團名義向銀行申請貸款，并將貸款資金合理地分配至下屬單位賬戶，各成員單位無須單獨與銀行發生信貸關系，集團統貸統還。
　　4.預算管理功能
　　內部資金結算中心通過資金預算的形式對集團內部各單位及各部門的現金進行統一計劃、分配、控制、考核，以協調和考核集團各成員企業的生產經營活動，從而順利完成集團既定的經營目標。
　　5.資金監控功能
　　集團內部通過對集團下屬各單位及部門資金的收入、支出進行對比分析，并與資金預算相對比，審核資金收支的合法性、效率性、安全性，對資金的流向和使用加以審核，確保資金合理使用，對于偏離預算的資金收支，實施修正以實現集團經營目標。
　　（三）內部資金結算中心的特點
　　1.資金管理集中性
　　集團公司對成員單位和成員企業的現金實施統一計劃、統一結算、統一籌措、統一調度、統一考核，從而減少因管理體制分散，監控失衡導致的現金沉淀和浪費，提高資金的周轉和使用效率，降低資金成本。
　　2.資金收支兩條線
　　內部資金結算中心根據各成員單位和成員企業的日常零星支出支付核定最高現金保存額，當成員單位和成員企業需要使用超過核定定額的現金時，必須事先向結算中心提出申請。成員單位的收入支出一律通過結算中心的賬戶。
　　3.對外融資統一性
　　成員單位和成員企業出現資金缺口時，不得直接對外借款，應先向內部資金結算中心報告和申請，由內部資金結算中心統一面對各家商業銀行，統一對外辦理。
　　
　　二、內部資金結算中心存在問題的成因分析
　　（一）對內部資金結算中心定位不準，相關模式尚未建立
　　內部資金結算中心的產生本身意味著原有的財務會計部門的設置和運作方式已經不能滿足企業深化管理的需要。因此結算中心應該獨立于財務部門而單獨存在，它的職責是資金的管理，財務和會計應該分離，單獨設立內部資金結算中心，將其職能明確定位在提供集團內部的結算服務和資金余缺調劑，對外要成為商業銀行與企業之間的橋梁和紐帶，體現新型銀企關系。
　　（二）價值鏈管理的新型管理理念尚未成熟
　　目前集團公司管理層次過多，存在著“集而不團”的現象。大多數職能部門相互分割，管理觀念停滯不前，只注重分環節管理，產、供、銷各單位各司其職，缺乏對生產經營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數據共享優勢思想上的認識，不能有效地實現資金流和物流的一體化。
　　（三）資金預算和監管的觀念欠缺，方法落后
　　預算作為一種控制機制，是實施資金集中管理的有效模式，也是企業進行監督、控制、審計、考核的基本依據。企業應建立健全全面預算管理機制，將預算范圍由單一經營性資金計劃，擴大到基建、投資等方面，嚴格控制事前、事中資金支出。同時，應建立內部預算審計監督機構，加強對企業重大經營決策執行情況的過程性審計和監督，前移監督關口，適時監督。
　　
　　三、引入ERP系統改善內部資金結算中心功能
　　（一）銷售預先審核
　　為了達到資金流量的動態平衡，降低企業銷售資金的收回風險，從企業開始項目市場調查和研究，確定銷售客戶，洽談合同，接受訂單就開始考慮訂單的盈利能力和資金占用情況。ERP系統通過報價單自動生成采購申請和銷售預審核表。銷售預審核表包括財務資金控制方面的付款條款、成本利潤率、資金占用期限、占用額度、客戶類別、客戶信用類別等信息，審核權人通過相關信息和指標的計算結果綜合判斷是否通過銷售審核。
　　（二）信用控制預警
　　在開拓市場之前，企業應對客戶經營狀況、信用狀況及在本行業的位置做詳細的調查，建立客戶信息資料庫。對不同層次的客戶類型進行分類管理，一方面合理加強款項收回管理，另一方面又不會因為此項管理工作浪費過多的人力和財力。
　　同時企業需要通過對客戶的品質、能力、資本、抵押、條件五方面的分析，確定不同客戶的信用條件，建立健全客戶的信用管理體系，進一步降低運營風險。企業的信用政策并不是靜態的，而是隨著經濟環境和企業生產經營銷售及成本的變動而變動，企業可以采取“軟化”信用政策或“硬化”信用政策的辦法來適應新的情況。前者包括延長規定的付款期限、提高信用期內付款的折扣率和放寬催收逾期賬款余額，提高風險度；后者包括嚴格控制企業信用標準、縮短信用期限和加緊催收賬款等。
　　（三）供產銷存價值鏈相互結合的一體化管理
　　集團公司應該把客戶需求和企業內部的經營活動以及供應商、洗選工廠的資源整合在一起，使得企業滿足市場和客戶需求的應變能力不斷增強。集團公司所有的采購和銷售業務流程都在ERP系統中進行。
　　這種管理模式有三個基本的特點：一是集成化管理，不僅對集團財務方面進行管理，而且對庫存、生產、銷售等業務環節進行管理，不僅管理集團內部，而且與整個外部的相關供應鏈管理相結合；二是實時管理，整個供應鏈通過網絡聯系在一起后，總部的財務主管根據動態會計信息，及時做出財務安排，并通過網絡傳達下去，實現財務資金的在線管理。
　　（四）全方位完善預算管理體系
　　建立科學完善的預算管理組織體系，一方面要設立預算委員會，負責審議、確定集團的預算目標、預算程序等全局性問題；另一方面要協調預算編制機構、執行機構、監控機構和反饋機構的運作，分層核算，分層考核，及時調整預算。
　　集團全方位的預算管理要努力實現銷售預算、生產預算、采購預算、費用預算、籌資預算，提供在執行數據的分析和預測的基礎上滾動預算的編制，支持預算的多方案，使企業的計劃預算能夠適應不斷變化的內外部環境，選出最佳預算方案，指導企業運營。
　　（五）實行風險的防御，建立資金集中管理風險防范機制
　　在網絡化的今天，企業集團的資金管理比往昔更趨復雜多變，霍煤集團應該引入資金風險管理ERP項目。在分析實施項目風險的基礎上，應用層次分析法建立ERP系統風險評估模型，對項目實施的各個風險進行量化評估。建立風險防范機制，一是要完善企業風險管理的方法和程序；二是要構建適合企業的資金運作風險預警體系，估計風險可能造成的損失、損害的程度和范圍；三是針對不同類型風險的具體情況設計風險管理的目標及防范與處理風險事件、風險損失的方案。
　　四、結論
　　筆者在分析企業集團內部資金集中管理的理論基礎上，根據霍煤集團內部資金結算中心存在問題的成因分析，充分了解到企業集團要想在激烈的市場競爭中生存發展，就必須抓好資金的管理，強化資金控制，從而提出了引入ERP發展新型資金管理模式。
　　對ERP環境下內部資金集中管理模式進行探索時，利用現代先進的信息技術和網上銀行，通過ERP構建資金集中管理系統，實現集團全面的預算，從價值鏈管理角度有效監管和控制資金運轉的全過程，為集團獲取更大的經濟效益與社會效益提供良好的保證。