中國汽車企業跨國并購整合風險分析

　　【摘要】 汽車行業作為一個資本與技術密集型的產業，在進行并購活動時涉及到的資金、技術、品牌都比一般的企業并購要復雜，并購的整合風險更高，加強對汽車企業并購整合的風險研究具有重要的現實意義。文章基于吉利并購沃爾沃的案例，研究了我國汽車企業跨國并購存在的整合風險，以期為中國汽車企業的跨國并購提供合理的決策依據。
　　【關鍵詞】 汽車企業；并購；整合風險
　　
　　在經濟全球化、信息全球化的推動以及科學技術日新月異的影響下，市場經濟的競爭越來越激烈，企業只有不斷發展才能保持和增強它在市場中的相對地位，持續生存下去。而并購作為企業間接獲得生產要素的途徑，已成為企業獲取競爭力的重要發展模式。企業并購是以產權為交易對象，通過產權轉讓實現企業控制權的轉移和資源重組。美國芝加哥大學經濟學教授喬治.丁.施蒂格勒曾說過，沒有一個美國大企業不是通過某種程度、某種方式的兼并成長起來的。企業并購是企業外部成長的一條重要途徑，也是產業結構調整和企業制度創新的動力，在資本市場中發揮著越來越重要的作用。西方國家從19世紀與20世紀之交的并購至今，已經發生過五次并購浪潮，而我國由于政治經濟和社會壞境方面的差異，企業并購在20世紀80年代后期和90年代初才發展起來。此后由于產權市場的發展與證券市場的發展，我國企業并購也得到了迅速的發展。汽車行業作為一個國家的支柱性行業，對一個國家的發展和綜合實力的提升具有重要的戰略意義。中國的汽車產業雖然有幾十年的發展歷史，但是從全球市場來看，并不具有競爭優勢，知名品牌缺乏，核心技術的自主研發能力薄弱。基于中國汽車行業的發展現狀以及世界汽車產業的格局，中國汽車企業要想通過自身積累而變強增大，必定需要一個艱難漫長的過程。而在資本市場不斷發展的今天，強悍的資本不斷地上演著“蛇吞象”的悲壯場面。中國的汽車企業在面臨目前的發展困境時，也在不斷地通過并購等資本運作的方式實現自身跨越式的發展。最近幾年，中國汽車企業的跨國并購活動越來越多，規模越來越大，期望通過并購獲得國外企業的品牌以及先進的管理經驗和技術，從而提升中國汽車行業的國際競爭力。
　　2010年3月28日21時，浙江吉利控股集團有限公司與美國福特汽車公司在瑞典哥德堡正式簽署最終股權收購協議。中國民營企業吉利成功收購擁有80多年歷史的豪華汽車品牌沃爾沃轎車公司（簡稱沃爾沃）100%的股權以及相關資產（包括知識產權）。這是中國跨國并購歷史上重要的里程碑。李書福在接受CCTV授予的年度經濟人物大獎時，也用“農村小伙兒追求國際巨星”來比喻這件事的戲劇性和反差。吉利與沃爾沃是屬于不同層次的汽車企業，沃爾沃擁有當下國際車壇“全球化”水平最高的管理團隊以及高端的品牌和技術，而吉利作為一家長期生產低端車的私營企業，無論是產品制造能力、品牌管理還是運營經驗都與被并購方沃爾沃存在較大差距。在金融危機的背景下，吉利借助強勢資本吞下了沃爾沃這頭大象，抱得“美人歸”。而并購交易的完成只是第一步，交易完成后的整合則非常漫長而且非常艱苦。衡量企業并購是否成功，并不是看并購交易是否能夠完成，而是看完成交易之后的數年內是否能夠實現有效整合、平穩運行并實現贏利，提升價值。吉利與沃爾沃這場被業界驚呼“蛇吞象”的并購后續的整合運營風險將極大地考驗著吉利，以至于吉利并購沃爾沃事件發生后，市場消費者調侃：人生最幸福的是，剛買了一輛吉利就變成沃爾沃；人生最悲哀的事情是剛買了一輛沃爾沃，它忽然變成吉利。至于是吉利變成沃爾沃還是沃爾沃變成吉利，這都取決于吉利并購后對整合運營風險的防控。
　　
　　一、實現戰略整合的風險
　　戰略整合廣泛地說是指并購公司在分析整理目標公司各個方面的資料后，了解關于目標公司的各種條件，使目標公司的整體運行服從并購公司的總體戰略目標。吉利集團在2010年度工作經營會議上揭開了吉利集團新時期的戰略目標：“兩個轉變、兩個發展”，即從“國際化戰略”向“全球化戰略”轉變，深化“吉利技術”，努力向“品質吉利”轉變；從“快速發展”調整到“穩健發展”，從“產品線管理”調整到“品牌線管理”。可見并購之后吉利調整了自己的戰略，強調了“吉利技術”和“品質吉利”。這也是吉利并購沃爾沃之后對吉利品質和技術的重新定義，即通過技術結合，改變吉利汽車的形象。而作為國際高端汽車品牌沃爾沃的價值觀是“Quality， safety and environmental care”，即質量、安全和環保。基于這種價值觀而提出的戰略目標是以顧客的需求為基礎的，并且專注于利潤增長、產品的更新和出色的運營。從兩個公司提出的戰略目標來看，它們都涵蓋了公司對本企業生產能力、生產效率的提高、產品的創新計劃，并且強調了安全性。另外它們也隱含了使產品市場占有率的提高、消費人群的擴大等目標，但它們的戰略在深層次還是存在顯著差異，存在并購整合的風險。首先，全球高端品牌企業和國內企業所遵循的企業大的價值觀存在差異。全球高端品牌企業比較認同、注重以顧客價值為中心，而對于國內企業則更多的注重投入與產出的差距和成本效應理論，即一切以成本最小為目標。這一價值觀的差異為吉利并購沃爾沃這種全球品牌企業的戰略整合提供了極大的挑戰。整合、協調不好，沃爾沃將淪為世界版的吉利。其次，在強調企業社會責任的時代，沃爾沃環保理念的高度是吉利所未能達到的。在發展中國家，人們的環保意識似乎還沒有普及，而公司在產品環保上的投資對于消費者而言也似乎沒有受到很大的歡迎，即消費者對環保買單的幾率不大。只要公司的產品沒有超出環保的底線，絕大部分消費者就會更傾向于購買有價格優勢的產品。因而在國內消費市場環境的影響下，并購后吉利決策（環保）會對吉利本身和沃爾沃產生影響。再次，吉利汽車的定位眾所周知是中低端產品，實行大眾化，這是一個面向中國轎車市場的定位，但是沃爾沃的定位是豪華轎車，兩個公司定位的不同讓吉利在國際市場和沃爾沃在中國市場的發展處于尷尬境地。就目前中國的汽車市場來看，豪華轎車受關注度高而購買度低，并且豪華汽車對于一個GDP中消費低于世界平均水平的中國來說可謂是奢侈品中的奢侈品，如果沃爾沃的定位不發生可行的變化，那它在汽車市場巨大的中國的發展將舉步維艱，而吉利汽車的低端形象使得它在國際市場的發展也將難以突破，這將對并購后的新吉利整體戰略的實施提出挑戰。
　　
　　二、實現管理和文化整合的風險
　　對于并購后管理的整合是并購整合的重要內容，它是根據并購的戰略目標，通過調整組織結構，在原有的經營模式上進行創新或者因地制宜，從而形成良好的組織管理形式的一種基礎整合。吉利自進入汽車行業以來，以低成本，生產低、中端產品的經營理念及其高效的管理模式躋身中國十大汽車企業之一，而沃爾沃是定位高端，在組織管理、經營模式上必然與吉利存在著不同。并購后沃爾沃會轉向中國，在成本方面沃爾沃將會占有優勢，但是并購后作為并購方的吉利在對沃爾沃經營模式進行整合會出現三種情況。第一，吉利將經營模式不經過大的調整，照搬到沃爾沃上，在管理上會節省財力和人力，但是沃爾沃的品牌力量就會慢慢消失，但就目前的情況來看，沃爾沃的管理團隊堅持安全、環保的造車與經營的理念，與吉利的初衷產生了沖突。第二，沃爾沃按照沃爾沃團隊的想法，完全拋棄吉利的經營理念，那么在中國這個經濟快速發展，經濟不發達，與消費者千年來積累的節約意識而言，豪華轎車的發展之路將會十分坎坷。論名氣，在豪華車行列中，沃爾沃敵不過寶馬、奔馳，消費者的選擇可想而知。如果拋棄吉利的經營模式，在吉利作為管理沃爾沃一方也會存在矛盾，那么沃爾沃就可能真的只是沃爾沃，并且只是一個在中國的軀殼。第三，在經營理念上“折中”，這看上去是一種理想的方法，去粗取精，結合兩個公司優秀的經營理念。然而在對市場的判斷中，吉利團隊和沃爾沃團隊有不同的看法，因此所謂的優秀和差沒有評定的標準，在整合時遇到管理困難在所難免。如何協調好沃爾沃現行的管理運營模式和吉利當下低成本的運營態勢成為吉利當前頭疼的問題。除了經營模式的整合風險外，管理整合的風險還包括并購后實施新政策所要確定的管理與組織的形式。由于新公司的購入，整個管理層次必須重新劃分，并且對并購入的公司必須在整個公司要有一個定位，才能發揮最好的作用，當然還有管理職能的劃分、職權的確定等等，而這些都會對吉利與沃爾沃兩個不同背景、級別的管理團隊提出挑戰。
　　
　　而文化整合作為不同企業并購之后在經營理念、員工的價值觀、行為方式等方面的協調和統一，它對并購最終是否成功具有十分重要的意義。在現代企業經營理念中實現良好的文化整合是實現良好組織管理整合的基礎，管理的整合和文化的整合是不可分割的。特別對于吉利并購沃爾沃這種跨國并購，在文化上的協調整合顯得極為重要。從公司層面來說吉利的文化包括公司的愿景、使命、核心價值理念等等，在現階段作為并購方的吉利與被并購方的沃爾沃的核心價值理念存在著明顯差異。吉利的核心價值理念是“市場需要什么車，就生產什么車”，而沃爾沃的核心價值理念是在保證質量的基礎上，要求安全和環保。不同的企業價值觀必然形成不同的企業文化，如何協調整合這種因為價值觀差異而造成的系統性文化差異將會為并購后的吉利帶來重大難題。具體對于文化整合中員工方面而言，由于文化、環境、管理制度的不同，不同企業的人會擁有不同的價值觀和行為方式，這些不同都會在吉利與沃爾沃員工之間表現出來。而吉利對于員工價值觀和行為方式的協調整合很可能會促發沃爾沃工會影響力的發揮。在過去的幾年時間里，吉利為并購沃爾沃一直在與沃爾沃的工會進行商談。就目前的情況來看，經過多方協商和吉利方面的讓步，吉利并購沃爾沃資產的交割通過工會的同意了，然而西方國家工會的力量畢竟是巨大的，一旦沃爾沃在中國市場穩定下來，工會就會發揮很大的作用，如果工會與吉利管理層在企業文化整合、員工價值導向等方面存在大的分歧的話，那么后果會是難以預想的。
　　
　　三、實現人力資源、技術整合的風險
　　對于企業而言，人力資源對企業的發展無疑是非常重要的一個方面，為了獲取沃爾沃的人力資源也是吉利并購的重大原因之一，而并購之后吉利最需要做的、要做得最充分的也就是人力資源的整合。對于員工而言，在一家公司參加工作的目的是為了獲取自身生理、安全、自尊等五大方面的需要。就目前來看吉利與沃爾沃兩個公司激勵制度存在著差異，如沃爾沃早在2003年之前，就制定過股票期權制度，發行的對象是高管層，一直延續到并購之前，相比于吉利，可以說沃爾沃的激勵制度是相對完善的，操作起來也較為熟悉。這種集團內部缺乏統一整體的激勵機制將會為吉利留住優秀員工留下后患，并且這次并購是高端品牌沃爾沃處于被并購的地位，公司的優秀人才難免會產生相應的心理反應，跳槽和挖角也會不足為奇。
　　在企業并購中技術的整合也是一項充滿重大風險的事項，技術如果沒有進行好的整合，整個品牌的形象就會受到影響。對于吉利并購中技術的整合需要根據吉利和沃爾沃轎車各方的需求而進行的。由于沃爾沃擁有良好的品牌形象，李書福一再提出“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”，因而在技術的整合方面一定要有的放矢。眾所周知，沃爾沃的安全性能界內界外人士都知道，而吉利要取之精華，卻又不能將吉利的成本有太大的漲幅，不能違背客戶對吉利價格的需求條件。這就使吉利在引用沃爾沃技術的過程中內置了一個限制性條件。過快的技術引進會給消費者帶來價格上的沖擊，會影響企業的利益。因此如何適當地、循序漸進地、有目的地利用沃爾沃的技術提高吉利的品質成為吉利并購后技術整合的課題。
　　
　　四、實現財務整合的風險
　　財務整合是指并購方對被并購方的財務制度體系、會計核算體系統一管理和監控，它是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑，也是實現并購戰略的重要保障。吉利收購沃爾沃采用的是杠桿收購的方式，而杠桿收購存在很大的后續運營風險。吉利杠桿收購沃爾沃后，可能存在后續運營資金不足的風險。據《蓋世汽車網》提供的沃爾沃和福特2007—2009年的財務數據，沃爾沃轎車連續3年虧損，2008年第四季度，沃爾沃當季虧損額一度高達7.36億美元，2008年，沃爾沃稅前虧損6.53億美元。由于沃爾沃全球銷量快速下滑，導致其自身經營處于虧損之中。在銷量恢復之前，吉利汽車必須承擔沃爾沃在接下來幾年里可能出現的經營虧損。對此汽車業分析師的預測是，吉利必須投入幾十億美元的資金才能復活沃爾沃品牌，但2009年吉利全部收入不過50多億人民幣。吉利杠桿收購后，其財務結構本身發生了變化，面臨著償還債務本息的巨大壓力，而高額的運營成本和后續資金投入更將挑戰吉利資金鏈的連續性，若資金鏈斷裂，企業則會陷入財務困境。吉利對沃爾沃這場跨國并購的另一個財務整合的風險在于：不同企業使用的會計核算體系和財務制度不同。吉利使用的是中國的會計準則，由財政部2006年發布，2007年1月1日開始執行；而沃爾沃在2009年也實行了新的會計制度，即國際財務報告準則第8號（IFRS8）。這兩種會計制度之間存在的差異體現在內容、整體的定位和計量等各個方面。這種會計制度應用的不同為他們之間的財務整合帶來了很大的風險和挑戰，如何使財務報表的形式與項目等細節形成統一，滿足會計信息使用者的需要將是吉利財務整合的重要內容。
　　隨著經濟全球化愈演愈烈，中國企業在政府實施的“走出去”戰略推動下也開始加快步伐走出國門，參與到全球的并購浪潮之中，尋求自身的跨越式發展之路。然而，企業并購是一項伴隨著高風險的資本經營活動，并購過程中充滿著各種各樣的不確定性，甚至有學者認為并購是風險最大的企業行為（許子仿，2000）。企業并購中不論是準備階段、并購戰略的實施階段還是并購的整合階段都存在著不確定性，都直接影響著企業并購最終的成敗，特別是作為第三階段的并購整合。它是收購公司根據戰略目標對通過兼并或收購活動結合在一起的兩個或多個公司所擁有或掌握的資源要素進行重新調整、配置，使其融為一體的過程。它所需要的時間相對較長，整合的進度、效果與收購公司的影響力、領導力、整合經驗、雙方企業文化的融合度存在密切關系。企業能否抓住機會最終推進并購戰略的成功實施，很大程度上取決于并購整合風險管理水平的高低。而作為國民經濟支柱行業的汽車企業，由于其資本與技術的密集，它們的并購所需要的資金量大、時間長，涉及到的技術、品牌等方面比較復雜，影響并購最終能否成功的不確定因素比較多。因此企業在并購之前做好詳細盡職的調查工作、詳細分析并購存在的可能風險特別是并購后存在的整合風險，對于中國汽車企業跨國并購決策的實施具有重要的戰略意義。
　　
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