基于平衡理念的企業績效評價探究

　　【摘要】 文章從企業績效評價發展中的基本矛盾分析入手，以經濟增加值、平衡計分卡及績效棱柱為例，探討了平衡理念在企業績效評價中的應用，并從評價主體、績效評價標準及評價指標等幾個方面探究其發展的規律，提出基于平衡理念的企業績效評價體系的發展方向。
　　【關鍵詞】 企業績效； 績效評價； 平衡理念
　　
　　一、企業績效評價發展中的基本矛盾
　　
　　現代企業績效評價是伴隨著現代公司制企業的產生、發展、成熟而逐漸形成的。在這個過程中，舊的矛盾被解決，新的矛盾又產生，推動著企業績效評價的發展，其中幾個主要矛盾對其發展起著決定性的作用。
　　（一）評價主體之間的矛盾：利益的沖突
　　在業主制和合伙制的古典企業時期，投資者是唯一關心企業績效的評價主體。隨著企業規模的擴大和競爭激烈程度的加劇，負債成為企業資產的重要來源之一，債權人也逐漸成為企業績效的評價主體之一。隨著知識經濟的日益臨近，企業價值創造過程中物質資本的作用越來越小，而其他生產要素，如知識、技術、服務的作用卻越來越顯得舉足輕重，在這種形式下，其他要素的所有者就必定要求參與企業剩余利潤的分配，因而也就有評價企業績效的內在要求。20世紀80年代后期出現的利益相關者（stakeholder）理論擴展了績效評價主體的范圍。該理論認為：公司不單純是為資本所有者謀利益，而是要為包括股東、債權人、企業內部經營者、雇員、顧客、供應商等在內的利益相關者謀利益。按照這種邏輯構建的績效評價體系，評價主體應擴展到包括股東、債權人、管理者、員工、供應商、消費者、政府在內的眾多利益相關者（Clarkson，1995）。
　　但是，由于各評價主體處于企業價值鏈的不同環節并因此形成利益差別，所以評價主體之間的利益具有沖突性；又由于信息不對稱的存在，因此如何評價企業的績效實際就成為衡量各評價主體為創造企業價值所作貢獻大小的主要依據。不同的利益相關者都想通過對自身權利的運用，倡導對自己有利的績效度量方式，所以，最終的評價體系實際都是各評價主體之間相互博弈所達成的一種均衡。
　　（二）評價標準選擇的矛盾：會計基礎與市場基礎
　　在經理報酬的實證研究中，凈利潤（會計基礎）與股價（市場基礎）一直都是學者們關注的問題。企業究竟應選擇哪種評價標準，對此有不同的研究結果。選擇會計基礎評價標準的人認為，股價受市場因素和宏觀因素的影響太大，因此會發生劇烈波動。相對股價中的噪音太多，凈利潤要純潔些。選擇市場基礎評價標準的人則認為，凈利潤會受到經營者的控制，僅采用會計指標作為高層經理的績效評價指標易導致短期效應，不利于企業的長期發展，而市場指標則更好地反映了企業的長期發展趨勢。
　　從以上闡述可以看到，會計基礎與市場基礎評價標準的矛盾之爭的核心在于哪個評價指標噪音更少。兩者之間的矛盾實際上是對傳統會計提出的挑戰。Bushman和Indjejikian（1993）認為，股價和凈利潤不同程度地反映了經營者當期活動的長期和短期成果，可通過調整以股價為基礎的報酬和以凈利潤為基礎的報酬的比例來控制經營者決策時考慮期間的長度。所以，兩者之間存在矛盾并不是壞事，它可以使委托人利用搭配比例來控制經營者的決策導向，實現不同的目的。
　　（三）評價指標選擇的矛盾：財務指標與非財務指標
　　雖說經過數十年的發展，財務評價指標體系已日趨完善，但它不能也無法涵蓋績效評價的全部內容。進入20世紀80年代以來，企業面臨的環境日益復雜，單純以財務指標評價企業受到越來越多的批評，主要表現在：1.財務指標大多以會計數據為基礎，這樣，會計數據在反映企業真實經營活動過程中存在的不足均會帶入財務指標當中，不同的會計政策選擇、不同的應計項目調整會產生不同的會計盈余數字。2.大多數財務指標所反映的是企業歷史的和現在的經營情況，而企業價值卻要求反映現有經營行為對未來價值的影響，即蘊含對未來價值的預期成分。3.環境的不確定性，市場的瞬息萬變，以及經營活動的復雜性，使得企業績效評價中不可計量的、不確定的因素越來越多，經營行為和企業價值之間的關系也越來越復雜，單純的財務指標評價難以涵蓋企業經營的方方面面。
　　如何將非財務指標納入績效評價體系卻仍是個難題。從現實情況來看，選擇哪些關鍵指標、如何將財務指標量化等基本問題都仍沒有定論，這已成為推動績效評價發展的又一新的矛盾。
　　
　　二、平衡理念在企業績效評價發展中的應用
　　
　　 基于平衡理念的績效評價體系以戰略目標為導向，通過指標間的各種平衡關系以及戰略目標或關鍵指標的選取來體現出企業不同利益相關者的期望，從而實現企業價值最大化的目標。實際上，無論哪種績效評價方法，都或多或少地體現了這種平衡理念。筆者通過以下三種應用比較廣泛的評價方法來探討平衡理念在企業績效評價發展中的應用。
　　（一）經濟增加值
　　相對于以往單一的財務指標來說，經濟增加值（EVA）的出現就是一個進步。EVA的基本內涵是企業所創造的利潤，只有在扣除了全部資本成本（包括股權的成本）后為正，才算真正創造了價值財富。從這個意義上講，EVA在一定程度上平衡了會計基礎與市場基礎的計量矛盾，但同時注意到這種平衡只是一種相對、暫時的平衡，因為從本質上來說，EVA仍屬于財務性的績效評價方法，它本身仍是單一的財務性指標，并沒有將非財務指標納入其中，同時它忽略了除股東之外的其他利益相關者，認為“股東財富最大化是一種保證所有利益相關者長遠利益的最好方式”。然而，不同的利益相關者之間會產生利益沖突，企業可能會為了追求股東財富最大化而損害其他利益相關者的利益。
　　（二）平衡計分卡
　　一個經典的平衡計分卡一般包括25—30項指標，這些指標之間具有一系列的平衡關系，如財務和非財務、定量和定性、結果與動因、內部和外部、滯后性和前瞻性、短期和長期等等。作為一種先進的績效評價體系，平衡計分卡（BSC）主要包括四個方面的績效指標：財務、客戶、內部經營過程及學習與成長。其中，財務是最終目的，客戶是關鍵，內部經營過程是基礎，學習與成長是核心。這四個方面指標的平衡就是通過相互之間的因果關系形成一條因果鏈，即：若要獲得企業最終目標——財務上的成功，必須使客戶滿意，使客戶滿意只能優化企業內部經營過程，而優化內部經營過程，只能通過學習和提高員工個人能力。平衡計分卡的四個方面同時也實現了對各種關鍵性要素的協調與平衡過程，如國有資產出資者滿意程度與客戶滿意程度之間的協調與平衡；內部經營過程、激勵機制、員工學習和銷售收入增長之間的協調與平衡；企業過去經營業績評價與未來發展潛力評價之間的協調與平衡；財務評價與非財務評價之間的協調與平衡。
　　（三）績效棱柱
　　“績效棱柱”也是一個以利益相關者為中心的績效評價體系，它用棱柱的五個面分別代表公司績效評價的五個方向：即利益相關者的滿意度、貢獻、戰略、流程和能力。“績效棱柱”實際上就是一個平衡企業各評價主體利益的模型。該模型的創新之處在于從利益相關者的滿意度和貢獻角度來考慮目標和戰略以及對于企業整個經營過程的改進要求，這一點是績效棱柱相對于平衡計分卡的突破，但是該模型沒有進一步地分析利益相關者的利益通過什么機制和企業的經營目標及戰略相聯系，使得利益相關者分析對績效評價的影響還不能落到實處，并且這一模式更多地集中于績效改進（Performance Improvement），而不重視通過指標設計及績效評價的其他環節相配合發揮其激勵作用，因此使得它的應用受到了限制。
　　
　　
　　三、基于平衡理念的企業績效評價體系的發展
　　
　　（一）評價主體的利益均衡
　　在知識經濟時代，企業的性質將發生重大變化，原來垂直一體化管理的企業將逐漸消失，借助高度發達的通訊技術，企業逐漸演變為一種松散的聯盟，企業經營范圍更廣，涉及的利益相關者更多，企業績效評價主體也日益多元化。
　　一方面，為了保證評價結果的客觀公正，評價主體將會愈來愈借助社會專門機構或中介機構對企業績效進行評價。也就是說，評價機構的專門化和社會化是評價主體多元化的必然結果（曹建安、張禾，2003）。事實上，機構投資者的出現和興起將極大程度地改變我國有效評價主體缺失的局面，相對于中小股東和國資委來說，它更注重企業的長期業績和全面業績，關注企業的風險，這將導致我國績效評價體系發生根本性的變化。
　　另一方面，知識資本所有者將成為眾多評價主體中最重要的評價主體。在知識經濟時代，企業特別是高新技術企業，知識資本已逐步融入企業價值及增值的創造過程，成為企業最具競爭力的核心資產。績效評價主體的演進其實就是企業核心資產所有者的演進。知識資本都屬于專用性較強的資本，其所有者在將其投入企業后，會比其他財務資本所有者更加關心其投入企業資本的安全問題。可以看到未來在企業績效評價中的利益平衡點更應偏向于智力資本主體。
　　（二）評價指標體系的平衡
　　績效評價指標體系構建中各類指標的有機結合已達成共識，但怎樣把握評價指標的均衡點是研究的難點，如財務與非財務指標在評價指標體系中各占的比例、評價指標的設計要考慮企業發展的生命周期等。
　　一是應盡量對指標績效的指標進行細分，建立一套科學、合理的可量化的指標體系，并確定相應的權重，以減少代理人尋找契約漏洞的機會。二是盡量對非指標績效進行客觀描述，并對代理人多層次、多角度地進行評估，同時增加評估者。這樣一方面可以減少非指標績效評價中的隨意性；另一方面則因為增加了代理人的尋租成本，可以抑制他的尋租行為。三是在顯性契約中多采用現金獎勵等方式，這樣可以強化激勵效果；而在隱性契約中盡量采用提升等激勵方式，合適的提升可能使一個有良好績效的代理人績效倍增。
　　（三）企業外部因素與績效的關系
　　績效評價體系應更加注重外部因素與績效的平衡問題。外部平衡關系是績效評價活動與組織的其他經營管理要求之間的一種和諧關系。速度和結構比例與績效的關系問題早已有之，人們對此已有一定的了解。任何工作都要有一定的速度，但必須注意兩個問題：一是工作的方向、目標正確，一定的速度才能創造績效；反之，會造成損失，出現負績效。二是速度的高低要適當，否則欲速則不達。速度不是目的，績效才是目的。同時企業績效是各方面工作的綜合反映，只有各部分平衡發展、相互協調、結構合理、比例適當，才能使總體最佳，并形成良性循環，否則事與愿違。
　　（四）文化與績效的關系
　　文化與績效的關系是隨著近年來企業文化的研究而突顯其重要性。企業文化是企業在長期經營活動中確立的，為全體成員普遍接受并共同遵循的價值觀念和行為規范。企業文化作為軟性的管理方式，彌補了柔性管理的不足，一旦為員工所接受和內化，便能約束個人工作行為，使之與企業的戰略目標及前景規劃相一致。強大的企業文化超越了民族文化和職業文化對企業的影響，與長期經營業績之間存在著互動性。一方面，任何績效評價方法發揮作用都需要一定的文化環境；另一方面，兩者必須相互適應、步調一致、平衡發展，才能最大限度地發揮其功效，企業也才能實現管理最優化。但企業文化對企業績效的影響是怎樣實現的？怎樣量化文化對績效的影響？怎樣將評價的結果與激勵相聯系？這些都是今后研究的方向。
　　
　　【參考文獻】
　　［1］ 胡奕明.非財務指標的選擇——價值相關分析［J］.財經研究，2001（5）：44-49.
　　［2］ 王化成，劉俊勇.企業業績評價模式研究——兼論中國企業業績評價模式選擇［J］.管理世界，2004（4）：82-91.
　　［3］ 安迪尼利，克里斯·亞當斯，邁克·肯尼爾利.戰略績效管理——超越平衡計分卡［M］.電子工業出版社，2004.
　　［4］ 王艷.非財務指標在企業績效評價體系中的運用［J］.貴州財經學院學報，2003（1）：16-1.