崗位價值法——基于精細化管理的會計核算方法

　　【摘要】 文章基于精細化管理的背景，通過選取國有煤炭企業進行實證研究，從會計視角提出崗位價值法，并探討了這種基于精細化管理的會計核算方法在我國實行的可行性。
　　【關鍵詞】 精細化管理；崗位價值；成本管理
　　
　　一、精細化管理緣起及發展
　　
　　精細化管理始于日本的精益生產管理理論。其最初作為一種生產管理模式，源自20世紀50年代的日本豐田汽車公司。它的基本理念是——查找和消除生產過程中的各種浪費現象，以達到降低成本之目的。豐田公司首創的精細化生產方式，改變了豐田，改變了日本，并且正在改變著世界，被稱為是21世紀的生產方式。
　　隨之，歐美學者對于精益生產的成本管理方法也進行了相關的研究。1996年，James Womack和Daniel Jones的《精益思想(Lean Thinking)》一書問世，精益生產方式由經驗變成理論。在《精益思想》一書發表前后，精益思想跨出了它的誕生地——制造業，作為一種普遍的管理哲理在各個行業傳播和應用，先后出現了精益建筑(Lean Construction)、精益服務(Lean Services)、軍事精益后勤化(Lean Logistics)等概念。精益思想的應用取得了飛躍性的發展。
　　精細化管理進入我國的時間已有20多年，最初的學習模仿是在企業里進行的。1992年，沈陽華晨汽車與日本豐田汽車公司合作，全面學習日本的精細化生產管理。現在，其應用范圍已經從企業延伸到政府、貿易、金融、煤炭等許多行業領域。
　　2002年，被譽為“細節專家”的汪中求先生出版了中國第一部有關企業精細化管理的著作——《細節決定成敗》。其在市場上形成熱銷，并在社會上引發了一場關于細節管理的熱烈討論，許多公司、企業都開始了內部實施精細化管理的實踐探索。
　　
　　二、精細化管理在煤炭企業的應用
　　
　　從2003年年底到2005年5月，中煤政研會《以人為本的煤礦精細管理》課題組對精細管理進行了廣泛深入的研究。經過全面的理論研究和對11家企業的管理概況調查和萬人問卷調查，及對煤炭企業大量管理經驗的概括總結、對國內外一些企業的管理模式的比較分析，特別是經過對近三年推行以人為本精細管理模式的各家煤炭企業實踐經驗的提煉整合，課題研究取得了重要的理論和實踐成果。
　　
　　精細管理課題研究，依托的是很多煤炭企業積極探索推行精細管理并取得的重大實踐成效。這些企業探索推行精細管理最明顯的特點是把重點放在現場崗位的精細管理上，著力于管理機制的創新，重實踐、重基礎、重基層、重效果。
　　本文通過選取一家國有煤炭企業進行實證研究，試圖從會計視角分析崗位價值法——這種基于精細化管理的會計核算方法在我國實行的可行性。
　　
　　三、崗位價值法解讀
　　
　　崗位價值法所指的“崗位”不單純地指每一個人或行政管理的一個隊組，而強調是企業內部市場鏈上的一個相對獨立的經營主體，是在創造價值的生產作業工序中的一個價值實體，是最小的核算單元。
　　崗位具有以下三種屬性：
　　第一：企業主體屬性。崗位具有自主經營性，即可以獨立完成一項工作，同時可以將自己的勞動成果提供給接續工作的下一個崗位。
　　第二：價值實體屬性。企業是實現經濟價值、社會價值的經濟實體，每一個崗位作業都必須創造價值，使價值增值，否則都是應該清除的崗位作業。
　　第三：負債經營體屬性。每個崗位都占用了企業付給的很多資源，如工具、場地等，所以崗位作業后可用經濟增值回報企業。
　　崗位價值是依靠崗位創造的，企業的每個崗位，都是企業價值的增值源、企業財富的利潤源。崗位價值具有使用價值、貨幣價值、社會價值、人生價值四種內涵價值。
　　具體如下：
　　使用價值：就是物的或者服務的有用性，是某一種或幾種實實在在的功用效能，可以是物質的也可以是精神的。
　　
　　貨幣價值：崗位創造使用價值的目的，是為了使自己這個崗位創造財富，即貨幣價值——“錢”。
　　社會價值：使國有資產保值、增值，產品服務于社會。
　　人生價值：每個人都有實現自我價值的要求，而崗位就是實現人生價值的舞臺。
　　崗位價值法是指對總目標成本進行全員與全崗位分解，形成一個自上而下的完整且具有可實施性的目標成本管理體系，以崗位價值精細管理核算中心為平臺，跟蹤實際成本情況。通過建立以績效為導向的薪酬管理體系，激勵員工工作潛能，實現企業與員工的雙贏。
　　崗位價值法從更寬的視野、更高的境界，把企業的投入產出看作一種由崗位價值鏈接而成的業務流程，通過精細核算與管理，降低企業的運營成本和管理成本，在成本控制方面，為成本與技術、成本與安全、成本與質量的最佳配合創造了有利條件，從而由崗位價值最大化達到企業效益最大化。
　　
　　四、崗位價值法實施方法
　　
　　（一）提高員工及管理者的認識水平和經營意識
　　實施崗位價值法，是實現員工由生產者向生產經營者轉變，由崗位作業型向崗位經營型轉變的過程。因此，提高員工對這一理念的認識水平，是應首要解決的問題。企業要通過各種途徑宣傳推行崗位價值精細管理的意義和目的，促使員工轉變觀念，讓每一位員工都能主動地去了解它、思考它、認識它，明白從中可以得到什么好處，怎樣得到好處，從而在廣大員工中樹立一種成本意識和經營意識，為進一步開展此項工作奠定基礎。同時，管理層也要積極轉變態度，同員工一道牢固樹立“省下的就是賺來的”等理念，講究科學方法，提高工作效率，實實在在地提高產品質量，提升企業的競爭力，確保企業效益的最大化。
　　（二）評估崗位價值，建立內部市場，確立經營主體
　　崗位價值精細管理要使企業內部成為一個市場，使每一個崗位成為市場主體，確立崗位經營主體，并在崗位間依靠市場法則建立價格結算關系。
　　具體來講，就是以企業內部每道工序上的崗位或若干人群組成的，能夠最大限度劃分的、能夠核算和管理的最小單元，確立崗位價值。劃分時，要盡量細分，要按照工作量的多少或責任的輕重進行指標分解和考核兌現。
　　圖1說明的是崗位價值法的分解模式。傳統成本核算方法，大多只將成本支出分解到第三層。而實行崗位價值成本法，則要求將材料、電力等成本進行細化和再細化，直至劃分到崗位，以實現精細管理目標。
　　
　　（三）測定結算價格，建立內部結算體系
　　形成企業內部市場后，企業內部就應遵照買賣、服務和契約的關系進行等價結算，要建立相互獨立的內部價格結算體系。測定結算價格時，主要采用歷史數據測算法，輔以參照市場價格測算法、標準定額測算法、估價測算法、變通折算法、供需雙方議價法、權利機關認定法等方法。
　　建立內部價格結算體系是崗位價值法的基礎，是企業內部市場運作的重要支撐。企業內部應以使用價值和貨幣價值為標準，在崗位間依靠市場法則建立價格結算關系，逐步形成單位與隊組，隊組與崗位，崗位與崗位之間的內部價格結算體系。
　　內部價格結算體系，在結算關系上大體分為3類——買賣關系、服務關系和契約關系。買賣關系指各種操作崗位與隊組的結算關系、上道工序崗位和下道工序崗位的結算關系。服務關系包括隊組各輔助崗位與隊組的結算關系。契約關系主要指隊干與隊組的結算關系。
　　在具體內部結算價格的測定上，可以根據近3～6年實際投入量計算測定；或者將近3～6年實際投入量代入一個權重值計算測定，權重值的選取一般遵循“近期權重大，遠期權重小”的原則。
　　（四）建立信息化平臺，開發會計核算軟件
　　崗位價值法核算工作量大，核算難度高。為此，要建立核算與管理信息化系統，實現網絡傳輸、資源共享、遠程管理等功能。通過先進的會計核算軟件，成本核算人員只需輸入分崗位的單價和工作量基礎數據，網絡軟件就會自動生成損益核算報表，自動計算崗位收入。
　　
　　所有市場主體實現聯網集中辦公“在線生成”，當日發生的費用、工資等日清日結。這種全面、準確、及時的崗位損益核算會為崗位價值法核算與管理的正常運行奠定堅實基礎。
　　（五）實行“一酬多掛” 績效辦法，嚴格兌現考核結果
　　如圖2所示，戰略、財務與行為的相互配現這一配合手段要借助于薪酬激勵、崗位管理和績效測度。在實行崗位價值法的過程中，通過有效的績效測度實現薪酬激勵，會極大地調動崗位工作積極性。創造各崗位經營成果——崗位利潤，從而實現價值最大化。在具體兌現方面，運用直接考核與掛鉤考核、集體考核與個別考核、縱向考核與橫向考核等考核制度，使獎金分配與安全、工作量、工程質量、質量標準化、成本完全掛鉤，超罰節獎。圖3則展現了具體的考核流程：
　　（六）定期進行效果評估，靈活修改實施方案
　　表1是以制造成本為例的效果評估方法。企業通過實施后與實施前的成本對比，能夠有效比較出效果上的差異。再將此結果與預算數進行比較、分析，以找出差距和不足。同時，對于實施過程中出現的一系列問題，要及時采取措施加以應對。通過修改實施方案，以實現最終的管理目標。
　　（七）建立“1144333”運行體系，確保崗位價值法的實施
　　“1144333”運行體系結構如圖4所示。
　　其中：
　　1——一個理念引領體系。整合提煉出企業的文化核心理念，在核心理念的統領下，建塑了安全、生產、經營、管理等分支文化理念，形成了較為完整的理念識別系統。
　　1——一個愿景目標激勵體系。確立了為全員認知、認同的共同愿景，同時，把“礦井增效、員工增收”確定為推行崗位價值精細管理的既定目標。
　　4——四個基本體系。人本管理標準體系、干部走動管理體系、崗位作業標準體系、動態評優激勵體系。
　　4——四大支持體系。行為養成支持體系、環境刷新支持體系、視聽識別支持體系、SPC信息平臺支持體系。
　　3——三大支撐平臺。物資供應超市、工（器）具租賃站、井下物料配送中心。
　　3——三大文化建塑成果保障。安全文化、管理文化、和諧文化。
　　3——三條拓展途徑。行為流程優化再造、分支文化延伸拓展、學習型團隊培育打造。
　　
　　五、崗位價值法具體核算方法
　　
　　（一）確定考核核算層次
　　如圖5，實行如下四級考核層次：
　　（二）確定定額考核核算體系
　　定額數據核定方法：
　　歷史數據法+標準定額法（工程設計定額）
　　1.以2006年7月至2008年6月份為時間段，其間各試點單位的材料消耗數據和生產工作量數據為基礎歷史數據；
　　
　　2.計算其平均數據；
　　3.分析調整部分定額數據，形成考核定額標準；
　　4.對于周期性使用的生產材料，核定了定額周期。
　　5.工器具實行了租賃制度，制定了租賃單價。
　　（三）礦對基層單位的考核方法
　　1.掛鉤考核
　　（1）安監處考核安全指標、質量標準化；
　　（2）生產科考核工程質量；
　　（3）企管辦考核生產工作量、生產經營成本管理。
　　實行日檢日評估、旬檢評估分出考核等級，按等級得分與月份獎勵工資掛鉤。
　　計算方法：
　　（1）生產工作量獎=（100分-月份檢查綜合扣分）×掛鉤百分率×總獎金額-工程質量罰款；
　　（2）安全指標獎=（100分-月份檢查綜合扣分）×掛鉤百分率×總獎金額-安全罰款；
　　（3）工程質量獎=（100分-月份檢查綜合扣分）×掛鉤百分率×總獎金額-工程質量罰款；
　　（4）質量標準化獎=（100分-月份檢查綜合扣分）×掛鉤百分率×總獎金額-標準化罰款；
　　（5）成本管理獎=成本超支時：（1-月份核算綜合超支百分率）×掛鉤百分率×總獎金額+回收獎勵-成本管理罰款。
　　成本管理獎=成本節支時：（1+月份核算綜合節支百分率×50%）×掛鉤百分率×總獎金額+回收獎勵-成本管理罰款。
　　2.單項考核
　　（1）生產科考核現場材料、設備交接驗收管理；
　　（2）企業文化建設辦公室考核物資定置、編碼、看板管理；
　　（3）企管辦考核生產過程全員目標成本管理、回收復用、修舊利廢管理；
　　實行日檢查、周匯總、月末考核核算，按規定進行單項考核。
　　3.考核核算程序
　　（1）日檢日評估由各個職能部門進行檢查評分，每日由考核結算中心匯總，分別報礦長及有關的分管礦領導；
　　（2）旬檢評估由各個職能部門與考核結算中心承包人員共同進行檢查評分，由考核結算中心匯總，分別報礦長及有關的分管礦領導；
　　（3）全月結果由考核結算中心匯總會同職能部門人員共同評審并將考核評審結果報礦務會終審，報人力資源科執行掛鉤考核。
　　
　　六、崗位價值法實施優勢分析
　　
　　（一）把操作行為與生產成本巧妙地結合起來，讓員工在操作的同時時刻關注成本
　　一直以來，下達指標、實施項目以及開展全員勞動競賽等辦法或形式是企業降本增效不可或缺的重要載體，并且發揮了重要作用。然而，指標也好、項目也罷，是企業的“硬性規定”，在“要我做”的指令驅動下，員工的主觀能動性并沒有真正體現出來，也無法衡量個人降本的貢獻度。通過精細化的手段，把指標轉化成直觀的成本因素，借助對于崗位成本進行精細有效的管理，讓員工切實感受到了本職崗位操作的價值所在，這不失為激發員工創造意識的高招。
　　崗位價值法的成功推行，關鍵在于貼近了員工崗位實際和價值需求，通過將崗位成本直觀化，促使員工在操作過程中產生對崗位的歸屬感和成就感。管理大師彼得·德魯克說過：“要調動員工的積極性，重要的是使員工發現自己所從事工作的樂趣和價值，能從完成工作的過程中享受到一種滿足感。員工個人的目標和欲望達到了，整個企業的目標也就達到了。”這無疑是對崗位成本最好的詮釋。
　　員工是崗位的執行者，任何崗位職能都有改進和完善的空間。各級管理者只有創新管理，思考得更深入一些、為員工考慮得更細致一些，才能真正凝聚員工的意志，讓他們更用心地立足崗位作貢獻。
　　（二）有利于企業實現經濟效益最大化
　　為了實現企業經濟效益最大化，有效地降低成本和切實提高盈利就成為重中之重。然而，在商業競爭日趨激烈的今天，任何企業通過占領行業先機而得到的超額利潤率都很難長期保持，這同時也迫使不斷精細管理，從而提升崗位價值，進而降低成本成為行而有效的保持競爭力的方式。
　　在我國，具有競爭力的煤炭企業大都為國有大中型企業，這些企業大部分的生產效率和成本控制方面并沒有很成功的經驗，并且大多數仍然采用較為粗獷的管理方式，通過先進的有序的對崗位價值精細管理可以很大程度上節約成本，從而不斷增強企業的競爭力。
　　
　　一是進行崗位價值評估，科學定崗；二是精準測算，給定崗位可控成本量化考核指標，把可控成本分解到最小核算單元；三是細化量化崗位輸出考核辦法，完善從隊到崗的以完全成本為核心的核算體系；四是按照“一酬五掛”的績效辦法，嚴格兌現考核結果；五是層層分解增收節支指標，收集、整理、推廣崗位增值實踐案例，鼓勵崗位增值；六是建立完善相關制度、辦法，成立考核仲裁機構，保障正常運行。
　　同時，可以根據生產工藝過程和各工種的作業性質、工種間的聯系，按照崗位的三種屬性界定，本著能承擔指標，并能實施考核的最小單元進行定崗。根據刨煤工作面的采煤工藝和各崗位存在價值進行各崗位評估。
　　這樣，不僅使企業決策層對于整個企業的運作有了更為清晰細致的掌握，同時，能夠為企業本身帶來巨額的額外效益。
　　（三）采用創新的成本控制方法，使得崗位的價值潛能能夠發揮出來
　　傳統的崗位管理辦法，產生于計劃經濟時代，在向市場經濟轉軌時期，又轉化為經濟責任制的形式，這種形式目前仍被多數企業沿用。傳統的管理理念和辦法，把崗位視為一個個的作業體，而非經營體。是按照定員編制確定崗位，按照勞動定額考核崗位工作量，按照消耗定額即成本指標進行經濟責任制考核。這樣運作的結果，在一定程度上克服或抑制了“大鍋飯”，但是崗位的價值潛能遠未發揮出來，這極大地壓縮了企業利潤的增長空間。
　　
　　隨著崗位價值精細管理工作的深入，企業能夠更好地節約成本，控制水、電等能源物品的消耗，基層各單位的生產工作量必定會得到明顯的提升。
　　
　　七、煤炭行業中實施崗位價值法的局限性
　　
　　我國煤炭企業實施崗位價值精細管理仍屬于起步階段，因此在推行過程中存在一些難以避免的局限。
　　（一）要面對崗位主體會計核算資料不健全的現實
　　在過去，煤礦核算單元只進行到隊組，并沒有核算到各個崗位。因此會計基礎資料不健全，尤其是原始憑證非常不完整。隨著崗位價值精細管理的推行，要逐步彌補各種反映崗位經營情況資料的欠缺，以利于開展工作。盡可能以準確的、精確的、量化的方式傳遞信息，消除信息的不準確性。
　　（二）存在內部結算價格不易確定的困難
　　由于煤炭企業生產存在不穩定性，加之多年來一貫采用的成本計劃模式，這使得內部結算價格上的測定存在很大困難。在實施時應當有詳細記錄歷史數據的習慣，從而對歷史數據、行為進行歸納、分析、總結，以使結算價格不斷向科學方向發展。
　　（三）目標商定中管理成本的控制存在一定難度
　　目標商定需要上下溝通、統一思想，而這一過程是很費時的。每個單位、每一個人在關注自身目標完成時，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。●
　　
　　【主要參考文獻】
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