基于BPR的施工企業應用ERP模式研究

　　【摘要】 導致企業應用ERP失敗的原因很多，而沒有很好地進行BPR則是其中非常重要的一個原因。文章結合施工企業的基本業務，從BPR的角度為施工企業成功實施ERP提供了新的思路。
　　【關鍵詞】 BPR；施工企業；ERP
　　
　　一、引言
　　
　　作為對企業物流、資金流、信息流進行一體化管理的大型軟件系統，ERP（Enterprise Resource Planning）即企業資源規劃在整合企業資源方面有著無可比擬的優勢。從20世紀80年代初傳入我國到現在，它已經被越來越多的企業應用，其中不乏各類施工企業。然而據有關統計，目前我國企業應用ERP的成功率不足20％，甚至有一種觀點認為成功率幾乎為零。后者固然有些極端，但我國企業實施ERP不高的成功率卻是不爭的事實。導致企業應用ERP失敗的原因有很多，沒有很好進行BPR（業務流程重組）是其中非常重要的一個原因。許多企業把實施ERP系統單純地看作是一個技術項目，在系統實施過程中對業務流程沒有做任何適應性的改變，甚至僅把原來手工管理的業務流程簡單地計算機化，這不但會使企業實施ERP的預期效果無法實現，甚至在一定程度上還降低了企業的原有效率，最終ERP系統的應用只能遭遇失敗。
　　基于此，本文在分析BPR對于施工企業成功應用ERP必要性的基礎上，通過對施工企業現行基本業務流程進行分析、重構，就其如何應用ERP系統展開研究。
　　
　　二、BPR對于施工企業成功應用ERP的必要性分析
　　
　　BPR（Business Process Reengineering）即業務流程重組，由美國麻省理工學院教授Michael HM1gcMSsNggrb2jYSRSbqNWrpB8vRtVXfTAhlzXwljn4=ammer在1990年提出，指對企業的經營流程進行根本性地重新思考和徹底地再設計，以便使企業在成本、質量、服務、速度等表征企業業績的重大特征上獲得“戲劇性”的改善。通過“根本性”的、“徹底性”的和“戲劇性”的變革來打破企業傳統的高聳型的組織結構，建立全新的更加扁平的組織結構，以便使企業能適應信息社會的高效率，適應市場變化的快節奏，實現企業內部上下左右的有效溝通，從而具有更強的應變能力和更大的靈活性。我國施工企業要想通過實施ERP來提高其競爭能力，必須對現有的業務流程進行重構。
　　（一）ERP的產生背景要求其成功實施首先要BPR
　　 ERP系統是在西方發達國家發展起來的，是成熟市場經濟環境下的管理思想和技術的集成。但我國目前還處在由計劃經濟向市場經濟的過渡階段，市場經濟的發展還不完善，許多施工企業的管理思想、管理手段和管理方法都很落后，與ERP軟件的要求差距很大。為了給ERP的應用創造一個良好的環境，施工企業有必要首先通過BPR的方式，理順企業內外的各種關系，規范業務流程， 消除業務處理過程中的重復勞動，進而實現業務處理的標準化和規范化。
　　（二）ERP系統中的流程模式化特點要求其成功實施首先要BPR
　　目前，市場上的ERP產品都是以先進、成熟的管理理念和管理模型為指導，結合知名企業的應用和實踐經驗來搭建企業的業務流程體系的。大多數施工企業通常都是直接通過購買這種現成的產品來實施ERP系統。然而，我國施工企業規模有大有小，管理水平有高有低，其現有的業務流程不經改造很難直接適應ERP系統先進業務流程體系的要求。另外，ERP系統的業務流程體系是由IT平臺支撐的，與企業原有的手工作業完全不同，不同的業務平臺特點要求采用不同的業務流程，為了充分發揮ERP系統IT平臺的技術優勢要求其成功實施首先要進行BPR。
　　（三）ERP系統的功能實現要求其成功實施首先要BPR
　　ERP強大的管理功能主要是通過功能模塊的集成來實現的。施工企業的ERP系統由項目管理、財務管理、經營計劃管理、物資管理、審計管理、合同管理、人力資源管理、招投標管理等模塊組成。這些模塊功能的實現要求施工企業對原有的組織機構、崗位設置、業務流程進行重新安排。ERP系統的正常運行需要大量有效的基礎數據，而系統自身是無法判斷這些數據是否準確有效的，這就要求我們對基礎數據進行優化分析，而這正是通過施工企業在對ERP應用前開展的管理咨詢和業務流程重組來實現的。
　　（四）ERP系統的應用目的要求其成功實施首先要BPR
　　施工企業實施ERP的根本目的在于改善經營管理，提高經濟效益。所以，施工企業必須通過應用ERP來優化業務流程，使其整個經營活動更加適應市場的要求。施工企業實施ERP不是讓現有的業務流程自動化，而是讓現有的業務流程更加合理化。對于任何施工企業來講，現有的業務流程中都存在著一些不合理的地方，應用ERP系統使復雜的或者不產生價值的流程自動化不僅不能提高生產力或提高企業績效，反而會導致低效的流程和浪費。
　　總之，施工企業要想成功實施ERP，就必須先進行BPR。而施工企業BPR的重點在于對其現有業務流程的分析診斷與新業務流程的構建。
　　
　　三、施工企業現有業務流程的識別與分析
　　
　　（一）施工企業現有的組織結構及分析
　　組織結構是指為了實現企業管理目標，在相應的管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的體系。根據訪談資料及收集的其他相關資料，目前我國施工企業中實行的一般都是總經理領導下的層級管理體系制度。首先，在總經理下設置副總經理和三總師（總工程師、總會計師、總經濟師），他們處在整個管理體系的最高層，主要負責解決企業在整個生產運作過程中出現的問題；其次，按照施工企業基本業務活動相似或技能相似的要求，成立了如經營預算部、技術部、工程部、物資部、設備部、財務部、法律事務部等專門的職能管理部門，這些和副總及三總師構成了管理體系的第二層，主要從企業層面負責項目的管理問題；最后，由來自部分職能部門、具有不同專長技能的人員組成的項目部形成管理體系的第三層，他們負責項目的執行問題。為了加強對項目部的管理，項目部專門配備了項目經理，項目經理直接對某一副總經理負責。
　　我國施工企業現在的組織結構存在的問題主要表現在：1.管理層級多，整體上仍然是屬于金字塔型的結構形式。過多的管理層級往往影響信息的傳遞速度，這一方面可能會增加信息的失真度，另一方面也會增加高層主管與基層之間的溝通和協調成本，使得管理工作變得更加復雜。2.職能部門設置不夠簡化。施工企業中有些部門設置分工過細，這樣雖然部門專業化程度較高，但是各個職能部門只做一項工作，如一項投標工作，就同時需要技術部、經營預算部及其他部門的配合來完成。這樣工作牽涉面難免過大，經常出現部門與部門之間難以溝通與協調、不以企業整體利益為己任的現象。同時，因為部門設置過多，也會使得企業價值鏈過于復雜，出現不產生價值增值的作業，增加企業額外的管理費用。
　　總之，在信息時代和知識經濟社會的新形勢下，這種高復雜性、高正規化、高集權化的金字塔式的并且分工過細的組織結構，越來越不能快速響應市場和顧客不斷變化的需要，成為施工企業進一步發展的障礙。
　　（二）施工企業現行的基本業務流程及分析
　　施工企業項目管理的基本業務流程如下：1.經營預算部跟蹤市場工程信息，并有選擇地進行投標，編制投標報價文件，同時技術部編制施工組織設計文件，法律事務部辦理保險和履約保函；2.中標后，法律事務部代表公司和招標方簽訂合同；3.經營預算部向項目部移交全部項目資料，并組織進行成本與合同的交底會議；4.項目部根據進度分別編制物資需求、設備使用計劃和現場資金使用計劃，經營預算部審核后報物資部、設備部、財務部等部門；5.物資部接到材料計劃單后，在市場上尋找合適的供應商并簽署供貨合同和編制付款計劃，設備部選擇租賃機械的來源和簽署租賃協議；6.物資部組織供貨和租賃周轉材料到施工現場，辦理和匯總物資驗收單據并定期與財務部對賬。7.項目施工隊根據實際需要憑領料單向倉庫領材料，倉庫保管定期向經營預算部反饋材料庫存情況；8.供應商在規定時間內向財務部核對供貨清單，財務部支付貨款；9.工程部組織勞務、專業分包招標，對中標單位審查并簽署合同和制定付款計劃；10.工程竣工后或年底，經營預算部根據工程合同、工程竣工圖、補充預算及預算外費用，編制工程竣工結算或工程年度結算，并將結算結果報財務部；11.財務部根據預算部提供的結算結果和實現的營業收入，確定工程的營業利潤。
　　
　　在現行的基本業務流程中，流程控制點顯然不夠明確。雖然施工企業現有的業務流程已經有了較為完善的體系，但存在部門人員責、權、利不完全匹配的問題。在目前的組織結構下，施工企業業務流程被分割成各種簡單的任務，并且還根據任務組成了各個不同的職能部門。但是由于施工企業現有的各項規章制度并不是很規范、健全、配套，所以上述各個職能部門實際上存在一定程度的分離，容易產生權責不清的弊端。所以，要通過BPR，強化各項規章制度，在施工企業業務流程中建立控制程序，明確控制點，把工作落實到每個人，充分發揮流程中的每個人的工作潛能與作用，并且通過人與人之間的良好合作，使得流程與流程之間銜接更為緊密，各項工作更容易被執行。
　　另外，在施工企業目前的業務流程中也存在著管理手段落后，缺少信息共享機制的問題。由于大多數施工企業缺乏業務信息共享平臺，所以其內部各部門雖然能夠做到信息流的單方面正向傳遞，但卻很少采取各部門之間相互的溝通方式。這不僅極大地影響了辦事效率，同時也導致在進行決策時，由于缺少科學的決策依據，使得決策主觀性增強。所以，應該通過業務流程重組使施工企業中每個流程能夠采集到應該采集的信息，這樣在不同業務流程中的人員通過對信息系統的使用，可以共享整個流程上的數據信息，減少許多重復性的處理信息的工作。
　　最后，現代施工企業之間的競爭已不再是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。這就要求在進行業務流程重組時不僅要考慮企業內部的業務處理流程，還應把企業客戶與供應商納入進來。
　　
　　四、基于BPR的施工企業應用ERP的模式構建
　　
　　按照BPR的思想精髓，完整的BPR應該由觀念重建、流程重建、組織重建、成果固化四部分組成，下面按照這樣的思路對施工企業應用ERP時進行BPR的模式進行構建。
　　（一）施工企業應用ERP的觀念重建
　　要在施工企業樹立實施ERP必須先有BPR的正確觀念，使企業的員工理解應用ERP必須以BPR為基礎，并建立企業由內部管理向外部供應鏈延伸的思想。首先要組建BPR小組，即在施工企業內部成立專門的領導小組負責ERP應用中的業務流程重組，因為BPR要求大幅度地變革基本信念、轉變經營機制、重建組織文化、重塑行為方式和重構組織形式，所以必須要有對BPR和ERP具有廣泛知識的領導和承諾。其次是要做好前期的宣傳準備工作，讓企業員工深刻認識到BPR對企業成功實施ERP的重要意義，以保證BPR的順利進行。
　　（二）施工企業應用ERP的流程重建
　　流程重建是施工企業ERP應用中進行BPR的重心。首先，通過對施工企業的現有業務、未來業務方向進行分析，確定施工項目管理為企業核心流程。
　　其次，依據“以客戶為中心，以市場為導向，以效益為目標”的原則，圍繞企業核心流程進行流程優化、重組。施工企業的流程重建重點在于打破原有的部門邊界，消除一些增值不大的流程或節點，同時將企業的客戶和企業供應鏈涉及的供應商也納入進來，建立起跨越施工企業內部各個部門和用戶、供應商的連貫的協同價值鏈。據此重建的施工企業核心流程將以跟蹤客戶項目招標信息為起點，參加項目招投標、項目策劃、項目部成立、物資管理（設備租賃、材料采購、供應商管理）、項目決算、成本管理、費用管理、分包管理等子流程為重要內容，項目管理（計劃管理、進度管理、開工管理、竣工管理、項目安全管理、項目質量管理、項目技術管理、項目協調管理、項目成本管理等子流程）為核心，同時與客戶（項目管理信息）、供應商（設備租賃信息、材料采購信息）相連接。流程中在每個環節上均有專人負責，同時，上一環節要對下一環節負責，下一環節也對上一環節負責，上下環節彼此互相監督、互相促進，確保工作正確、順利地完成。另外，施工企業的業務流程重建還應根據需要改變組成流程的活動的先后次序，將流程中的部分工作用信息技術加以自動的讀取、傳遞和處理，以縮短工作時間，提高對客戶的響應度。
　　最后，建立一整套全面的流程制度，包括流程每個節點的職責、職權，操作標準。
　　（三）施工企業應用ERP的組織重建
　　組織重建的主要目的在于為業務流程重組提供制度上的維護和保證，以使流程改善持續進行。組織重建就是圍繞重組、優化后的施工企業核心流程——施工項目管理，進行工作、人員和組織機構的配置并建立流程型的新組織機構。這種流程型的新組織機構打破了傳統的主要著眼于任務分工的組織結構，著重于流程的一體化整合。這種組織結構強調的是企業在為客戶創造價值時是如何“一起工作” 的，而不是“如何構成”的。在流程型組織中，企業的各個流程擺脫了傳統的串連方式，實施并行工程，用以加快企業響應客戶需求的速度。在流程型組織中，職能部門的作用主要在于為不同流程中的同一領域員工提供經驗交流的機會和空間，它的重要性已經退位于流程之后，更多的是協調、培訓的功能。在流程型組織中，企業將非戰略性的決策權下放給各個面向客戶的核心流程團隊。各個核心流程團隊擁有一個共同的目標，即最大程度地滿足客戶個性化需求，在這個目標前提下，各團隊具有很大的自主權。在這種類型的組織中，組織成員可能來自施工企業內部，但也可能來自施工企業外部。施工企業管理超越了其本身固有的框架。從管理層次和管理幅度來講，流程型組織的管理幅度變寬，管理層次變少；從專業化程度來講，流程橫貫不同部門，流程團隊由不同專業的人組成；從規范化程度來講，流程型組織是一種能夠應對非程序化任務的柔性組織結構，比較適應變化的環境。從制度化程度來講，它更強調對流程關鍵點的控制。從人員結構來講，流程型組織更能適應知識型員工的需求。從地區分布來看，流程型組織更能適合于地區分布廣的情況。
　　總之，通過建立流程型的組織，施工企業管理可以實現從“高聳式”向“扁平式”的轉變，從而提高企對市場動態變化的反應速度。而這一點正好是和ERP系統的要求相吻合。因為ERP系統經過不斷地改良和發展，已具備高度的彈性，可支持隨時調整的組織結構。ERP系統的計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，它要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮個體的主觀能動性與潛能。
　　（四）成果固化
　　施工企業進行BPR是其實施ERP系統的前提，而按照BPR設計的業務、流程、組織、崗位職責實施完成的ERP系統就是對BPR成果的固化。以流程為核心的ERP系統，是支撐施工企業各項運行工作的信息技術平臺，它實現了企業不同部門之間、內部與外部及企業與企業間的信息集成和共享，能夠使施工企業的運行趨向程序化、自動化和電子化，使流程的運行突破地域的限制，快速、高質高效的滿足了客戶的需求。對BPR的成果進行固化，還要建立基于新的業務流程體系及ERP系統的完善的績效考評制度。績效考評制度是對企業成員進行獎懲的依據，是引導和指示員工行為的標尺。在企業從一種組織形態向另一種組織形態轉變的過程中，許多成員都持懷疑和觀望的態度，考評體系的重要作用就更加明顯了。對于符合新組織文化和結構功能要求的行為，考評體系是一種正激勵，有助于鞏固正確行為。流程型組織的考評體系必須以流程的結果來衡量成員的工作業績。
　　
　　五、結束語
　　
　　ERP強調的是流程的標準化、合理化和固定化，沒有這些就沒有成功實施ERP的可能性。因此，施工企業在實施ERP系統時首先應進行BPR，通過BPR將企業所有的業務流程都整理出來，實現書面化、合理化、標準化和程序化，優化ERP實施基礎，更大限度地滿足ERP系統對實施企業的基本要求，這樣才能夠在一定程度上提高其實施ERP的成功率，做到事半功倍。●
　　
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