國外石油公司投資 管理模式特點及借鑒

　　一、前言
　　
　　國外大型一體化石油公司經過多年的發展，形成了相對科學的管理體制和投資管理模式，在對殼牌集團公司、埃克森—美孚公司和BP公司投資管理體制、運行機制和管控措施分析的基礎上，總結了國外石油公司投資管理模式的特點，分析其對國內石油公司投資管理的借鑒意義。
　　1998年以來，國內石油石化業務管理體制進行進行了調整，重組成立了兩大石油公司并相繼在境內外上市，逐步建立了與國際石油公司接軌的管理體制和運行機制。在公司經營管理核心內容的投資管理方面，形成了“一級法人、分類管理”的管理模式，但由于國內石油公司脫胎于計劃經濟體制下的國有企業，其不同層級投資管理的權責定位不夠清晰，運行機制有待進一步優化。國外石油公司經過上百年的發展完善，形成了較為科學的管理體制和運行機制，認真研究國外石油公司投資管理的成功做法，對于調動國內石油公司不同層級管理者的積極性，提高經營管理水平和經濟效益具有重要的現實意義。
　　
　　二、國外主要一體化石油公司投資管理模式特點
　　
　　1.職責明晰的三級投資管理體制
　　國外石油公司投資管理模式是以其法人治理結構為基礎逐步建立和完善的，一般都建有“集團公司—業務公司—地區公司”三級投資管理體制，且各個層級的管理權責劃分科學、清晰。如殼牌集團公司投資管理采用“集團公司(集團公司執行委員會)—業務公司—地區公司”三級管理體制(屈耀明、孫煥泉等，2006)。各層級管理權責如下：集團公司重在研究發展戰略、提供咨詢服務，負責研究市場動態，制定發展戰略和投資原則，提出集團公司投資規模和結構；指導、協調業務公司、地區公司的投資活動，為投資項目提供必要的財政支持、信用擔保等。各業務公司是投資管理的責任主體，直接管理業務公司及其地區公司的年度投資和投資項目，負責制定投資計劃和投資項目技術經濟評價，負有對投資承擔保值增值的責任等。地區公司具體負責實施年度投資計劃和投資項目。
　　埃克森—美孚公司投資管理采用“公司總部(公司董事會)—業務公司—下屬分(子)公司”三級管理體制。公司總部負責進行經濟預測、調整經營戰略、批準關鍵性的規劃基數；預測公司資金需求，協調和促進分(子)公司發展；籌措重大項目資金；為分(子)公司提供其自身無力承擔的服務等。各業務公司是投資管理的責任主體，直接管理業務公司及其下屬分(子)公司的年度投資和投資項目，包括完善投資規劃，向執行單位傳達批準的規劃和開支權限等。下屬分(子)公司負責實施年度投資計劃和投資項目。
　　BP集團公司投資管理采用“公司總部(公司董事會)—業務執行委員會—業務單元”三級管理體制。各層級管理職責權限界定如下：公司總部負責進行經濟預測，制定整個公司的發展戰略和投資發展計劃；進行重大投資決策，確定承擔投資項目的具體單位；對各個業務經營管理公司的業務領域、投資方向和投資回報進行管理，對其業務活動、組織和人員進行評價考核。業務執行委員會負責審批下屬各業務單元年度投資計劃和投資項目；對各業務單元投資實施過程和投資回報進行管理，對其業務活動、組織和人員進行評價考核；業務單元負責實施年度投資計劃和投資項目。
　　2.上下充分結合的投資決策機制
　　國外石油公司制訂投資計劃要經過自上而下和自下而上的多次結合，從而確保項目論證和決策的科學性。如殼牌集團公司的勘探開發業務投資(屈耀明、孫煥泉等，2006)，首先由各國家公司中的資產經營管理團隊將所管轄油田的產量、儲量、投資和成本數據，以及區塊或項目數據上報國家公司，國家公司匯總上報地區公司；地區公司匯總各國家公司的數據，結合油田或區塊的價值，對上報區塊的投資、成本、措施工作量和鉆井工作量進行技術、經濟評價，并將結果上報勘探與生產公司；勘探與生產公司技術中心對各地區上報的油田或區塊采用統一的方式進行評價，并按照效益高低排隊；勘探與生產公司根據本板塊年度投資規模，與各地區公司反復結合之后，確定各地區公司的投資規模；各地區公司由此確定各國家公司的投資規模，各國家公司再分解到具體油田或區塊。
　　BP公司制訂投資計劃時，考慮到下屬分(子)公司比較熟悉地區的形勢，了解具體需要和發展機會，因此，注重發揮它們在制定具體的投資項目和計劃的積極性(吳俊峰，2005)。在此過程中，地區公司管理部門和各職能人員之間密切配合，使具體投資項目和計劃制定得更合理。具體投資項目和計劃一般需要3—4個月時間才能完成。
　　3.量入為出確定投資規模，各板塊的投資比重保持相對穩定
　　通過對10個國外石油公司近年來統計數據分析，其年度投資規模一般保持在上一年度公司總收入的5%～10%。如果沒有重大經濟事件和經營戰略重大變化，或是油價大的波動，其下一年度的投資規模與本年度基本保持平衡。投資方向和投資重點主要傾向于回報率較高的業務部門。近年來，埃克森—美孚、殼牌、雪弗龍德士古等國際大石油公司上游業務平均年度投資比例為58%，中游業務比例為28%，化工業務比例為11%，其它業務投資比例為3%，如果今后沒有大的調整，該比例在一段時間里仍保持基本穩定。
　　4.采用統一程序和標準評價篩選投資項目
　　國外石油公司以整體收益的穩定和增長為中心，在研究發展目標和約束條件的基礎上，利用投資組合理論和優化技術，對所有備選項目按效益進行分類排隊，優化篩選出滿足公司發展目標要求的最優項目組合和投資結構(項之能，1996)。如BP集團公司為保證投資效率和效益，制定了嚴格的投資評價和審批程序(GIAAPs)，對投資項目審批過程進行規范。同時，利用GIAAPs制定了一套規范的項目評價方法，包括測算方法(如項目全周期的凈現值法)、基礎經濟參數的假設(如原油的價格、各國近十年匯率和通貨膨脹率)、項目經濟回報參數指標凈現值(NPV)、內部收益率(IRR)、折現回收期、資本效率等，使得所有申請項目的經濟性具有可比性。
　　BP集團公司所有投資項目嚴格按照資本價值流程(簡稱CVP)管理。CVP將項目過程劃分為進入、評價、選定、定義、執行和運營六個階段。其中，進入、評價和選擇三個階段的作用是保證選擇好的項目，定義、執行和運行三個階段的作用則是保證實施好所選擇的項目。具體來講，進入階段是評價確定項目機會是否與業務發展方向一致；評價階段重點確定項目的可行性及與公司業務戰略的一致性；選擇階段重點在于從多方案中選出首選方案；定義階段重點是確定項目的范圍、成本和時間表，并為項目融資；執行階段是按照項目定義中規定的范圍、成本和時間表啟動、實施和完成項目；運行階段關鍵是對項目所形成的資產進行評估，確保項目實施效果與初始設計一致。根據項目的規模和復雜程度，該流程的內容可以有所變化，具有一定的靈活性。
　　5.重視投資過程控制和效果評價
　　國外石油公司十分重視投資計劃的實施和效果評價。制定項目的全過程流程和規范，明確檢查把關職責、標準和要求(趙欣然，2008)。項目建成后，對項目進行后評價，總結經驗教訓，為今后決策提供依據。如殼牌上游的投資項目被分解為開發計劃、經濟評價、初步設計、詳細設計、建設和運營等幾個重要階段。每個階段都有高級管理人員把關，同時聘請外部人員或同行對重要的環節進行階段檢查，以保證項目評估符合標準，外部人員的參與也可以為項目組帶來新的想法。對下游的投資項目執行嚴格的后評價，并以外部的最好水平為標桿，使公司的煉油項目實施水平處于行業領先位置。同時在后評價過程中，還注重總結經驗教訓，以完善今后投資項目的運行與管理(劉敏，2005)
　　
　　6.制定多套備選投資方案
　　在確定年度投資規模時，全面分析預測投資環境和自身經營狀況的發展趨勢，制定出多種情景模式下的多套投資方案。根據經營環境的變化，迅速調整投資方案和投資規模，這已成為國外石油公司普遍的做法。
　　
　　三、對國內石油公司投資管理的借鑒
　　
　　總體上看，國外石油公司投資決策已經形成了一套比較規范、完整、科學的工作體系，盡管國內外石油公司的責任和發展環境也所不同，其經驗仍可為國內石油公司投資管理提供借鑒。
　　1.建立層次合理、權責清晰的投資管理體制
　　權責清晰是現代企業的基本特征。根據企業的管控模式采用有效的組織結構，國內石油公司要明確集團公司職能部門和專業公司或事業部的投資管理權責。逐層分解投資管理的目標和責任，將投資管理的目標、規模和投資效果的落實按照投資管理的各個子系統、各個環節及各個投資活動單位具體分解落實，明確各部門的責任，減少各部門職責的交叉。
　　2.加強投資管理方法研究，建立科學的投資管理體系
　　當前，國內石油公司測算投資規模仍然采用“水平法”，評價投資對資本回報率中的影響作用、如何使投資方案達到最優等問題，還只能進行定性描述，不能進行量化分析。所以必須加強計劃管理的方法研究，綜合運用各種現代化管理方法、系統優化方法和決策理論，實現計劃管理的創新。目前最緊迫的任務是建立投資規模優化模型、投資結構優化模型和投資項目決策管理模型。
　　3.強化投資績效考評，落實投資回報責任。要逐步采用經濟手段管理項目，實行項目效益硬兌現，對安全環保項目要提高安全和環保要求，對增效和節約成本項目要按比例上繳利潤或降低成本基數，既要鼓勵二級單位采取措施降本增效，又要增強二級單位的經濟責任，實現二級單位的主動約束；完善對投資管理部門和個人的激勵政策，調動各個環節的積極性，提高投資效益；細化投資管理標準，分類建立項目投資管理標準，增加基層單位的可操作性。
　　4.深入研究關鍵節點監控方法，加大投資過程控制力度。加強投資過程控制，實行投資運行全面管理。在投資運行階段加強對項目決策、方案設計、投資控制、項目實施和效果評價全過程的控制和管理。項目管理是確保效益的關鍵，加強對項目決策的管理要做到三點：一是加強企業外部環境和內部環境的研究，及時了解國家政策，實時掌握市場情況，在符合國家政策的條件下，把握市場變化，挖掘企業各項資源潛力；二是要實現決策方法科學化；三是要客觀公正地對項目進行評估，提高項目決策的準確性。
　　(北京交通大學中國產業安全研究中心；中國石化石油工程技術研究院；中國石油化工股份有限公司)