鋼鐵企業現金流管理悖論探析

　　經過改革開放30年的發展，鋼鐵企業依然保持著強勁的發展勢頭。近年來，隨著一系列涉及鋼鐵行業政策的出臺，中國鋼鐵行業的經營環境經歷著最為深刻的變化，由起始的暴利行業向發展階段的社會平均利潤過渡。在走向規范和成熟的同時，行業競爭也越來越激烈，這必然對鋼鐵企業的資金實力提出更高要求，資金管理、運作作為鋼鐵企業核心競爭力的重要組成部分，被擺在企業戰略發展的高度上。
　　對于鋼鐵企業來說，現金流極為重要，安全、穩定的現金流是企業生存的基礎，如同一個人的血液，給各個部門供給養分。鋼鐵行業具有資金密集、開發周期長、資金投入與產出高密集等產業特性，其自身的資金鏈安全度不高，從而企業營運風險相比其他行業要高。因此，集成現金流轉的各環節、流程，建立一套適應公司發展戰略，系統、完善的現金流管理控制體系，在房地產項目的開發建設過程中合理、高效、安全地管理現金流，實現鋼鐵價值最大化，則成為每一個鋼鐵企業亟待解決的問題。
　　
　　一、現金流悖論的提出
　　
　　在企業日常經營活動中，資金的運動從貨幣形態到實物形態，再到貨幣形態，周而復始，不斷運轉，以實現價值的增值。企業由于對規模經濟的渴望和對外擴張的需要，都對現金有著巨大的需求。如果沒有利潤，公司照例可以生存，沒有現金流，公司立即陷入癱瘓。現金是企業經營活動所必須而且可以動用的資源，企業發展內在活力反映在經營的現金流量和流速這兩方面，一個有能力的企業必須有足夠現金的支持。
　　在現實經營中，企業管理系統的目標、內部各個管理環節的基礎、所使用管理方法好壞的評價標準、相互之間傳遞的基本信息往往不一致，這就嚴重影響了企業管理的成效。
　　對于鋼鐵企業而言，“現金流”比“利潤”更能表明企業的償債能力、生存能力。由于鋼鐵企業的投資金額比較大，企業的現金流入除了依靠自身的實有資本和內部融資外，大部分的資金都需依賴銀行等金融機構的貸款，鋼鐵企業均承擔了比較高的負債比例，于是便大大增加了鋼鐵企業的財務風險。
　　因此，對于鋼鐵企業而言，一方面要有充足的現金流入；另一方面要平衡、管理好現金流。這樣才能使企業的預期目標得以實現，財務風險才能得到控制。這就是鋼鐵企業一個很明顯的悖論。
　　
　　二、導致現金流悖論的原因
　　
　　當前，鋼鐵企業的內、外部經營環境發生了深刻的變化，特別是作為企業的經營管理者，更應注重“管理科學”這一現代企業制度特征的要求(吳越，2007)。要以現金流管理為紐帶，帶動企業各項管理，全面推動企業管理水平的提高和經濟實力的增強。然而，目前鋼鐵企業現金管理過程出現悖論的主要原因有以下幾方面。
　　1.現金流預算缺乏
　　在現金流管理體系中，現金流預算是現金流管理的基礎。在沒有建立有效的預算管理體系的情況下，通常會出現實際現支出大幅超過預算指標的問題，現金流管理無法保障公司正常的生產經營，更不能支持公司經營決策。現金流預算的問題主要體現在：現有管理模式不健全，其他部門預算意識淡薄，認為現金預算管理屬純財務行為；現金流預算與實際執行差異大；現金流預算變動性大，支持公司經營決策力度差；現金流缺乏長期滾動預算，使用效果差。
　　2.運營管理差
　　目前，大部分鋼鐵企業對現金流運營意識淡薄，缺乏運用現金流管理平臺來進行管理和決策的思想。鋼鐵企業對現金流管理只側重通過對月度預算的編制，進行資金短期安全和風險性的管理，沒有運用通過現金流管理規劃來合理調控項目開發、銷售計劃進度和進行投、融資決策。同時也沒有建立相應的風險管理體系。同時，在現金流管理組織體系上也存在很大的問題，其主要原因還是認為現金流管理是財務管理(楊彩虹，2010)，沒有引起足夠的重視。
　　3.評價體系不足
　　鋼鐵企業現金流管理評價指標單一，僅停留在簡單的對比分析層面。僅以總量增減、現金余額對比等絕對指標為主，輔以同期各類現金流收支情況對比等相對指標對現金流預算執行情況作簡單分析，沒有設置更細化的現金流贏利指標、運營績效指標、債務償還能力指標等。從分析手段上來看，現金的動態預測，平衡管理，運營績效考評都必須植入整個現金流管理分析的過程中。從分析目的來看，針對單個項目的現金流分析和整個公司的現金流分析也應基于不同模型，依據不同指標，針對不同的重點，得出相關的微觀或整體現金流策略的不同結論。
　　
　　三、現金流管理的策略
　　
　　1.編制科學合理的現金預算
　　公司通過現金預算的編制能全面反映和揭示企業現金流入、現金流出、現金多余或現金不足等內容，并對現金不足部分制定籌措方案和對多余部分制定利用方案。現金預算是在其他一系列預算編制的基礎上，對其他預算中有關現金收支部分進行匯總，并對現金收支差額部分制定平衡計劃。因此，公司應當建立現金預算編制制度，使公司每一現金收支的發生部門或單位的有關現金收支活動都能事先被揭示出來，通過逐級地匯總上報，最后由公司財務部門匯總編制整個公司的現金預算。該預算經公司有關部門批準后，作為對整個公司現金流進行控制的依據。
　　從貨幣資金管理、采購與存貨管理、銷售與回款管理、成本支付管理等四個方面制定嚴格地現金流管理流程。
　　2.加強現金流運營管理
　　現金流的運營管理包括三大部分：庫存、應收款、應付款。現在有些企業對流通資金和營運資金(包括存貨、應收賬款或者現金流)的管理很弱，企業所設定的目標多是資產總額、營業額，很多時候企業比較強調財務方面的指標，所追求的是資產總額(總資產)，或者是銷售額，沒有從企業管理方面設立一些目標，比如應收賬款的回收期，存貨、應收賬款總體的回收期到底要多久，在應收賬款和應付賬款現金流的管理方面有一個缺口，沒有很好地管理好現金流，最終導致了不良現金流。
　　在加強鋼鐵企業現金流運營管理中，應該注意盡量壓縮流動資產投入；加強應收款項的催收；合理安排存貨庫存；制定最佳融資決策，企業進行融資決策時要量力而行。
　　鋼鐵企業運營的高增長率并不意味著都能創造價值，有時還有可能是價值損害。，一是在回報率差小于零時，增長率越大價值損毀越嚴重；二是快速的增長可能使一個企業的資源變得緊張，在增長率超過自由現金流量增長比率時，企業可能陷入增長性死亡。企業要想實現創造價值的目標，首先要用新的理念來選擇新的經濟模式，用新思維選擇新的項目，其次關注回報率差有沒有實現大于零。
　　3.建立健全現金流風險預警體系
　　現金流風險就是可能發生的現金流轉斷鏈的風險，建立現金流風險預警體系就是為企業價值創造構筑一個保護傘(譚志明，2010)。為有效地化解現金流風險對企業生產經營的影響，應當建立現金流風險預警體系，可以使用總資產周轉率、應收賬款周轉率、資產負債率、銀行借款總額、銀行信用額度等指標構筑現金流風險預警體系模型。
　　現金流評價主要是對現金流流動性、安全性、效益性和成長性四個方面的評價。流動性即參與價值鏈現金流循環的現金流流轉速度，是對現金流流速控制效果的評價。安全性是針對現金流內部控制、現金流結構和企業的融資能力角度而言，是對現金流流程和流向控制效果的評價。效益性是現金流增量控制結果的直接體現，是對現金流流量、流程、流速、流向控制結果的綜合評價。成長性是對現金流管理可持續性原則貫徹結果的檢驗。
　　為了對現金流管理績效進行評價，可以從目標、業務和作業三個維度構建現金流評價框架，并建立與基本價值活動、輔助價值活動以及價值聯盟之間多對多的指標體系(陳志斌，2008)。具體說就是，應用層次分析法確定各個評價指標對于評價現金流管理績效的重要性，計算各指標綜合評價得分，針對結果對現有現金流管理績效作出評價，促進以后的現金流管理。
　　企業的專門風險管理人員應結合對風險的定量分析和定性分析，提出專門的風險分析報告，對風險作出綜合評估，供決策者參考。
　　鋼鐵企業在實施財務管理時，現金流管理無疑是重中之重。現金流的運營結果是公司運營結果的體現，因此要解決現金流的問題，必須要從改善企業經營入手，從本質上改善企業的經營績效。企業要改善現金流必須站在公司戰略的角度，審視與現金流相關的戰略流程，完善客戶戰略、產品戰略等，改善企業績效，從而改善企業經營活動現金流。鋼鐵企業必須要不斷地完善資金管理體系來提升現金流管理質量，以解決鋼鐵企業現金流悖論的問題。
　　 (復旦大學經濟學院；寶山鋼鐵股份有限公司)