管理傳道大師 湯姆.彼得斯

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　　實施“混亂”理論
　　
　　●記住這一點：世上沒有“杰出”的公司
　　●四大問題：不可預見性、技術的進步、苛求的顧客、過時的設想
　　●“在一個動蕩不寧的世界”中實施管理的五項指導原則
　　●把“熱愛變化、雜亂甚至混亂”當做生存的先決條件
　　●要善于創立定位恰當的市場并使你的產品和服務獨具特色
　　●問問你自己：你的企業在顧客心目中具有什么位置？
　　●如何使經理們投身于其中？
　　大約在80年代中期，彼得斯認為現實情形是公司無法抵御的，這也包括大公司在內。不可抗拒的經濟、社會和技術變化潮流已完全改變了世界，并使《尋找杰出》一書中所確立的企業典范全成了過時貨，新的需要是尋求彼得斯新著《在混亂中求繁榮》中所提到的可被廣泛采納的公司管理方法和能在混亂中求得繁榮的公司領導。
　　
　　“杰出”背后的神話
　　
　　 在《在混亂中求繁榮》中，彼得斯發現了“動蕩不寧的世界”的關鍵。他在此前的書中談到過“革命”這一問題，現在他圍繞“革命”這個概念建立了“在混亂中求繁榮”的理念，而這本書由此便成了“管理界革命的手冊”。在《尋找杰出》一書中，彼得斯和沃特曼尋找“杰出”；如今，彼得斯又獨自一人簡明地聲稱：“杰出并不存在”。彼得斯看著完全由自己打碎的偶像又作出了一個驚人的結論：
　　不存在杰出的公司。老話說：“即使老的舊的尚未破碎，請別再去修補它?！彼枰氖切拚皇切扪a，而我建議大家：“如果老的尚未破碎，只不過證明你沒看得更透而已?！辈还苋绾?，要把它修補好，因為沒有公司會是安然無恙的。IBM在1979年便被宣布已沒落了，但它在1982年(事實上這是彼得斯和沃特曼下的結論)又成了最佳公司中的最佳者，而在1986年它又沒落了。人民快車航空公司(這是彼得斯自己選擇的)是具有“新面孔”的典范公司，但24個月后它便走下坡路了。
　　 彼得斯并未評判這些可悲的事情，因為一個“打不倒的杰出”的時代已走到了盡頭，沒有人能再度找到結實可靠的“或根本打不倒”的有競爭力的杰出領導了?！按罂诖髩K吃肉”的企業經營周期已越來越短了。彼得斯注意到，有些公司對此作出了反應，它們大膽地買進或賣出企業，并勇敢地離開正在增長的工業潮流前沿，以求得自由的生存和發展。但《在混亂中求繁榮》展示了美國制造業和服務行業不斷加速“大滑坡”的事實。兼并和散伙在此書中是彼此不相關的事實：彼得斯的驚人裁決是：買進和賣出企業的做法只不過是“渾水摸魚”，只不過是“瘋狂的一部分”而已。
　　致力于瘋狂兼并的經理們實際是走上了解決前述四大問題的虛幻道路。因為首先，不可預見性已是一個過時的問題；第二，技術進步已改變了一切；第三，顧客已變得更加苛刻，并已具有更多樣化的口味；第四，由于上述力量相互發生作用，老的設想根本就站不住腳了。彼得斯一個接一個地粉碎了傳統觀念的柱石。開始是“越大越好，最大最好”，以及“員工應該更加專業化，否則便有可能被淘汰掉”，現在他的結論卻是：大企業的創新性及效率從來就比不上小企業。
　　
　　日本的例子
　　
　　彼得斯此前出版的書都忽視了日本，但《在混亂中求繁榮》卻承認了日本生產率的高速增長，并認為“日本式熱情的時代已經到來”。彼得斯提及此，意在承認小公司的優越性。彼得斯在一個令人費解的章節詳細描述了日本的“折扇、盆栽和茶道”，并認為一種“根基深厚的日本特性”使日本人在小型電子產品生產時代具有一種“內在的優勢”，而并未提到日本人是否具有更高超的管理技巧。在討論用高高在上的態度對待員工的問題時，彼得斯把“悠久的日本傳統”與歐洲傳統相提并論，他認為歐洲和日本的企業文化都是“較少依賴大規模的，他們依賴的是富有技術與經驗的員工”，以及“有助于取得經濟成功”的精神。
　　事實上，日本工業過去是、現在也是由大規模的企業所主宰的，但在大多數方面，日本世界級的公司還是為彼得斯所描繪的未來的成功企業提供了很好的榜樣：
　　 ■結構簡單(只有很少的公司管理層面)。
　　 ■ 由更具自主性的小團隊組成(較少有作為第二層預測者的領導性職員；在產品介紹和定價方面也有更多的地方性自主權)。
　　 ■傾向于追求特性、生產或提供具更高附加值的產品或服務、創立更具適應性的市場。
　　 ■有較高的質量意識。
　　 ■ 有較高的服務意識。
　　 ■ 革新速度更快。
　　 ■ 反應更加靈敏。
　　 ■把經過高度訓練、有靈活性的人當做產品使用對象，并以此作為增加附加值的主要手段。
　　
　　研究日本人
　　在《在混亂中求繁榮》一書中，彼得斯承認日本頂尖企業在世界經濟中的崛起，但書中大部分典范企業還是美國企業。不過，無論怎樣，這些美國企業的經營方式還是受到了日本企業的影響。
　　
　　使工作場所呈現和諧氣氛
　　 對于管理革新來說，上述特性是一種附加性的限制。任何管理，不管它如何保守，從理論上來說，以上幾點是完全可以接受的。彼得斯對傳統式的公司管理法似乎更加情有獨鐘，對他來說，在目前階段，這類公司的組織結構是不存在什么問題的，因為在它的結構內部存在著人與人之間相互友好親密的精神，這種精神在不少于45種原則中都有體現，它使得傳統型公司能不斷變化以跟上顛來倒去的環境變化。這些原則可分為五個方面，或者說是五條基本指導：
　　 ■ 創立全面的顧客信息體系。
　　 ■ 在公司各個方面追求快步革新。
　　 ■ 給予公司有關的所有人自主權，以使其獲得管理的靈活性。
　　 ■ 學會熱愛變化(而不是與變化作斗爭)，以此創立一種令人鼓舞的公司氛圍并與之并存。
　　 ■ 通過建立一種簡單的支持(領導)體系，以應付不斷變化的世界。
　　 乍一看，這些規則似乎與彼得斯在《渴望杰出》一書中使用的那些規則沒什么兩樣：共同感、顧客、革新，“人、人，還是人”，以及領導方法，但實際上已有很大的不同。令人吃驚的是，“走來走去的管理”方法(這是其早期著作的根本和出發點)在此幾乎完全消失了，彼得斯只用了兩頁來提及“走來走去的管理”方法——其目的只是為了反駁一個很有影響力的批評觀點，這一觀點認為“走來走去的管理”方法是“目前管理界最荒謬的一種時尚”。然而這一批評觀點在一個方面是正確的：“走來走去”是個錯誤選擇的詞匯，它暗含著“無目標性”，現在彼得斯大肆宣揚的卻是“可見的管理”方法。
　　彼得斯在其目前的布道宣傳中并未將上述五條管理方法作為基本要點，但它們在目前的實踐中，卻是被當做基本要點來實施的，因為它體現的是“不靈活的工廠、不靈活的體制、不靈活的一線人員——并且更糟的是，還有不靈活的經理”。彼得斯強調靈活性，他在書中大肆鼓吹“要探索通過熱愛變化來達到成功”的道路，認為這是至關重要的：“今天，熱愛變化、混亂甚至亂哄哄的一團，是獲得生存的一個先決條件，讓成功待在一邊吧！”然而，他的號角發出的召喚卻又一次與其實際推薦的革新觀念背道而立。
　　例如，在“財務管理與控制”這一標題下，彼得斯寫到了過去和現在的管理界形勢：過去意味著“把集中的財務管理人員當做警察”，而將來的需求可定義為(他稱此為“肯定會成為”)“分散的，大部分企業財務人員成了‘企業團隊成員’，從上到下都是高度奉獻型的管理者”。而從1987年前后企業界的真正情況看，企業在解雇和雇用財務人員方面并未出現革命性的變化。
　　
　　 顯然，有些“肯定會成為”的想法純粹只是宏大的理想，盡管看起來很樂觀，但以可衡量的尺度來看，都是不切實際的指導而已。由此，銷售人員和服務人員已不再被有些經理看成是傳售產品的二等公民了，他們已成為“英雄、聯絡經理(與每位顧客、甚至是零售業中的顧客)、使產品增值的主要力量和新產品觀念得以出現的主要源泉”。而“創造銷售英雄”這一觀念在彼得斯心目中已成了十大指令中的重要一條。
　　
　　顧客戰略
　　彼得斯顧客理論的指導前提是：大眾市場總有其空白點，并會繼續分化而出現新的空白點，供貨者只能以專業化來創造適當的市場，使自己提供的產品與服務不同于其競爭對手而占領空白點。這一前提直接導致了他的“價值增值五大基本策略”的產生：
　　 ■ 公司必須提供顧客認可的頂尖質量產品。
　　 ■ 其服務同時也須是最佳的，必須強調“無形”的方面。這里的箴言是“企業無小事，小事意義大”，比如送貨后30天內打電話給顧客，察看一下他們是否滿意和高興。
　　 ■ 公司必須努力去獲得最佳的顧客反饋。
　　 ■ 有必要成為國際主義者，因為“真正的經濟全球化”已經到來，在這種情況下，機會對小公司和大公司是一樣的。
　　 ■ 要做到獨一無二——企業(或部門)在顧客心目中具有什么樣的地位，是“在一個混亂的市場中取得長期成功”的關鍵因素。
　　要實現以上五條策略，需要有“能力建設的基礎”，其中一條便是把銷售人員轉變成英雄、主角。同樣，也把生產轉變成對付市場的武器。一個具有傾聽能力、尤其是善于聽取顧客意見的公司，能“帶來一場針對顧客的革命”，并成為“顧客擁有的公司”。彼得斯強調說：
　　機會現在并不出現在完備的常規道路上，而是存在于善于利用不可見因素的人的手中——那就是，從動蕩不定的市場上每天出現的不連續性中尋求機會，要做到這一點，“顧客”這一觀念必須在精神與肉體上都滲透進公司——滲透到公司每個部門的每一個體系、每一道程序、每一項措施、每一次會議、每一次決策之中。
　　對于“快步革新”這一點，彼得斯在《在混亂中求繁榮》一書中花了整整一章來予以闡述，其中也要求重視顧客反饋。他認為革新是“一組游戲”——你試驗的道路越多，發現金礦的幾率就越大。所以，他強調傾向于關注顧客意見的小型嘗試，而不是“過分強調大型的技術飛躍”，認為正確的方法是“以小團隊為基礎的產品開發”，這一開發須涉及所有關鍵的內部部門和關鍵的外部部門，如批發商、零售商和顧客等。革新的主意也能得之于外部渠道，彼得斯把這一點戲稱為“創造性的猛擊”：你可以從任何地方、包括競爭對手那兒獲得并采納革新的主意。要獲得這樣的主意，你的團隊不能“深陷案頭去寫那些得不到過硬數據支持的冗長建議”，相反，彼得斯認為應該有許多先驅者——“在有關領域進行迅速的、有實際意義的試驗”。他對這個問題的最后建議是：通過系統的口頭促銷運動來推銷新的產品或服務。但他強調說：如果沒有深思熟慮管理策略及由此創建的革新氛圍，上述戰略思想是沒有一條能發揮作用的。
　　革新負責人須發現和支持創新的“持續的、熱情的擁護者”，如果做不到這一點，他(或她)就別想“在面臨困境和公司受挫時”仍然維持革新。彼得斯號召人們反對任何阻止快速行動的“愚蠢”規則。他覺得經理們應調整其日常事務以保護和支持人們在革新方面的努力，這意味著要支持“有意義的失敗”并從中學到東西。如果說這一切顯得有點“溫柔”，彼得斯實際上不只是在顯示“溫柔”，他也要求有“強硬”的數字目標，以及適當地衡量，并有目的地使用金錢獎勵的制度。
　　隨著《在混亂中求繁榮》流傳，彼得斯的“/wxRlR6JndKfqsXSaZqQQZH7rV4LuLfi9xwTu1abB+E=極其靈活、反應積極的公司組織”的新視點也盡人皆知了。他越來越覺得典范公司是進步的大敵，于是把自己的主題轉向了人。彼得斯認為，如果全身心地投入，普通人所能達到的成就是無法估量的。所以要最大限度地調動人的力量和積極性，“以人為本的組合”是必要的。
　　
　　投入地工作
　　要促使員工最大程度地投身到公司的工作中來，彼得斯指示管理人員要隨時隨地引進并運用他稱之為“五大支持”的辦法：
　　 ■ 創造“一種以每個人的意見能經常獲得傾聽的機會、他們的最小成績能經常得到認可(正式或是非正式的)為標志的氛圍”。
　　 ■ 在招聘時把要求嚴格限定在公司希望的價值觀和人員素質上，比如團隊工作的能力等。
　　 ■ 使培訓和再培訓制度化，以不斷提高員工技術。
　　 ■ 向每個人提供以貢獻和工作業績為衡量基礎的、有刺激性的工資報酬。
　　 ■ 如果員工們工作不錯，請向大部分員工提供“某種形式的工作擔保(即工作保障)”。
　　盡管這五個部分的宣言十分特別(有誰能真正認識到員工的“最小成績”？)它們還是不足以解決全部問題的。要擊退前進道路上的敵人，還須搬走以下“三大抑制因素”，這是經理們經常會碰到的問題：
　　■ 摧毀復雜的、層次過多的公司組織結構，以及傳統的一線督管式管理形式，停止使用中層經理來充當“警察和監管人”的角色。
　　 ■ 把中層管理者從官樣文章的工作角色轉向“一線真正的自主工作和快速行動的促進者”。
　　 ■ 清除“愚蠢的官僚主義工作程序、極其僵化的工作規則和沒有精神價值的工作”。
　　所有這一切——建立支持系統、消除抑制因素——須“立刻”實行，彼得斯認為這是個“很高的要求”，也正是被稱為“工作手冊”的《在混亂中求繁榮》一書全書所真正提倡的。該書在各個關鍵點上都插入了小結、簡單圖表、無數的指導性事例，設計了許多索引以及如下形式的提問：
　　■ 你是否曾清晰地表達過對有關公司的過度樂觀的前景預測(即以目的明確的奉迎行為“收買”了那個公司的代表)
　　■你是否設定過較高的工作標準，使員工清楚地了解你所要求的是什么水準的工作業績？
　　■你過去是否在小事上表明過你是相信那位代表的判斷的？
　　彼得斯相信培訓和再培訓應該制度化，因為受到鼓勵去提高其技能的員工會更有工作干勁，結果是，他們將為公司帶來更大的財富。
　　
　　培訓課教師
　　彼得斯認為培訓和再培訓應該是強制性的，受鼓勵通過培訓提高其技能的職員通常會在工作上更有動力，作為結果，他們將是公司的最好財富。
　　
　　不可能實現的要求
　　與分權有關的一系列要求從總體上說問題還很多。對全部要求作一次粗略的分析可以看出，《在混亂中求繁榮》一書真可謂患了消化不良癥——它有一大堆的冗長說教和規定，這些說教和規定從整體看非常杰出并前后一致，但卻會使想依此行事的任何一位經理應接不暇，因為彼得斯對公司領導提出了大量不可能做到的要求，甭說那幾百條二級要求，一個人干一份工作怎么能應付那45條主要要求呢？然而他巧妙地避開了這一關鍵問題，把不可能做到的管理方法列為公司領導的中心工作：“問題的核心是……各階層的所有領導必須竭盡全力去培養(或創造)公司內部的穩定氛圍，這樣才能鼓勵人們去追求不斷的創新。”
　　 彼得斯提出的問題不下18條(即使這樣，也還只是冰山一角)，他在書中寫道，要用這些問題將陳舊的傳統公司觀念扭轉過來。而事實上，其中許多問題很快就變成了傳統、陳舊的了——比如“更多的競爭要求、更多的合作”、“更高的生產率來自擁有較少的批發商”、“可以通過放權獲得更嚴格的控制力”，等等。這一切中真正的難題是，他仍在期望現存的公司和他們的領導能采用新原則來與每一條舊原則進行挑戰。
　　
　　他給新型領導方式訂立的標準確實是很普通的：領導者要在自己心中“醞釀一種鼓舞人心的前景”、“通過樹立榜樣來進行管理”，并“實施具體的、可見結果的管理方式”?！邦I導”們的老師總給他們提供相同的方法。彼得斯對加強權力所開的方子也是人們十分熟悉的：“要密切關注”、“要親臨第一線”、“要放權”、要徹底掃除官僚主義，以追求“親情——友情式”的管理方式等。
　　在他所試驗過的真正的管理方式中，荒謬的東西似乎是越來越多了。例如，在“產生靈活性的40個彼此關聯的實事”一章中，彼得斯要求公司領導能清楚地看到變化，要求他們問諸如“你到底改變了什么？”之類最普通的問題，并至少每天問十幾次。每個人得以其“是否熱愛變化”來被進行評價——這是另一個新的、沉重的、定義錯誤的負擔。
　　彼得斯有時似乎意識到他的要求有些過分。
　　但只要翻開《在混亂中求繁榮》這本書，經理們都可以找出對他們自己、對公司都有益處的許多有價值的管理建議。但在教人們如何在混亂中求得繁榮時，彼得斯制定了一份從整體上說顯得過于膨脹、只會導致混亂產生的菜單。對這一點，他很快便得出了結論，說這不是他的過錯，而是大公司的消費者們的過錯。
　　
　　付諸實踐的理念
　　■ 以優越的質量、優越的服務和快速的反應來建立“完全的顧客反應機制”。
　　■ 從“動蕩的市場上的不連續性”中尋求機會。
　　■ 讓許多創造性的計劃——迅速和有實際意義的項目試驗得以進行。
　　■ 明白這一點：即有關人員所能取得的成就是沒有限度的。
　　■ 用五個方面的支持激發人們的參與意識，就從傾聽其建議和認可其成績開始。
　　■ 清除愚蠢的官僚主義程序，降低規章的意義，清除令人沮喪的工作條件。
　　■ 一天幾次地問一問人們：“你到底作出了什么改變？”
　　
　　建立一個“討厭鬼”營地
　　《追求卓越》一書為彼得斯創立了聲譽，使他開始成為一名獨立的咨詢專家和管理傳道者，同時催開了他作為大企業的鞭撻者和企業改革的煽動者的花朵。
　　在離開了麥克金賽和沃特曼之后，彼得斯再次研究了他的《尋找杰出》一書中的偶像，得出結論說：這些偶像之所以失敗，是因為它們在一個劇烈變化的世界中沒能隨之而改變自己，并且認為迅捷變化的世界需要一種新的、迅捷變化的管理模式。
　　在他的第二部著作《渴望杰出》一書中，他已停止了對這一革命性信條的鼓吹。但按彼得斯的觀點，體現這一信條的是書中的榜樣中的一個：科利·約翰遜(Kelly Johnson)。約翰遜在洛克希德(Lockheed)公司首次創意并命名了“討厭鬼工作”這個詞——這是一家“中型品牌公司”，在40多年的時間內創造了41種新型軍用飛機，包括更新的U-2機，同時創立的還有其工作模式和生產模式。按彼得斯的話說，約翰遜以其“1/10的預計時間和1/10的預計成本”提供了先進而可靠的產品。約翰遜于是作為“公司的攪亂者”，成了彼得斯《在混亂中求繁榮》一書中的典范。
　　
　　積極分子研討會
　　彼得斯認為他的第一本書并非強制性的。在1979年他開始尋找杰出之時，書中的建議是“這樣做會好一些”，到了80年代末，情況就變成了“必須這樣做”了，僅僅紙上談兵是不行的。彼得斯發起了他稱為“我和我的同事們為所描述的成功原則的應用所付出的樸實的努力”。行動發起的標志是為期五天的研討會，會議命名為“尋找杰出執行會議”，綽號為“討厭鬼營地”。1984年9月的第一次會議便吸引了彼得斯心目中的大部分“英雄”。他為他們的光臨感到驚喜而振奮。他們有來自中小型企業的領導及大公司的執行者——比如工廠及部門經理等。
　　這些典范人物實際上是些“活動家而非理論家”，是“我們到底想干什么？”之類的人。面對“美國并未在任何工業方面獨樹一幟”的諸多實事，彼得斯的建議從描述前景轉向了為問題開藥方：“所以說縮短產品開發周期是一個好方法并有其極大的優勢?！边@個周期，即實施一個75%成熟度的新目標。他將“一個無關痛癢的‘減少管理層次’的口號變成了尖銳明確的‘不超過五個管理層次’以及‘去除所有一線監管人員’”的主張。
　　彼得斯由此找到了他的革命路程：成為杰出者是不夠的，“因為‘成為’兩字便意味著‘停滯’”，唯一杰出的公司只能是那些能在新的方向上“迅速進化”的公司：那些“每個人都被訓練得像魔鬼一樣積極投入，并實施報酬與業績及知識技能掛鉤”的公司。這條激進的公式是公司所迫切需要而且完全有效的，新生的杰出公司都是為了對付“現實”而做這一切的。
　　
　　“為了適應迅速變化的競爭形勢的要求，我們必須以過去憎恨變化的程度來熱愛變化。”
　　——《在混亂中求繁榮》