我國家族企業領導者的領導現狀研究

　　 《中國民營企業發展報告》指出，我國私營企業90%以上是家族企業，近年來，家族企業得到迅速發展，但與國外家族企業相比還比較弱小。一些從創業期進入成長期的家族企業已經意識到，企業的管理成效很大程度上取決于家族企業領導者的領導能力。
　　
　　一、我國家族企業領導者的特點
　　
　　1.領導者“依法”管理不到位
　　在家族企業，家族成員掌握著領導權和控制權，管理上形成內部網絡的層層障礙，造成企業管理制度無法落實到位，規章制度成了墻體的“裝飾品”，形同虛設。領導者往往偏好口頭命令，這一特點無形中為企業制度建設設置了障礙，不利于企業規范運行。
　　2.領導者“人才意識”不到位
　　由于領導者對外來資源和活力懷有排斥心理，所以外來人員很難享受股權，難以融入企業核心，其心態永遠是打工者。正如新希望總裁劉永行所說：“家族企業最大的弊端是由于領導者的領導特點限制，導致社會精英進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。”這句話道破了家族企業領導者的人才意識觀。
　　3.領導者決策程序不科學
　　決策的獨斷性往往是家族企業初期成功的重要保證，許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因抓住一兩次稍縱即逝的機會從而獲得了成功。但是，隨著家族企業的逐步發展，外部環境的逐步變化，領導者的個人經驗開始失效。生意越做越大，投資的風險也隨之擴大，在這個時期，保證決策的科學化、程序化顯得尤為重要。
　　
　　二、家族企業領導者對企業發展的影響
　　
　　1.領導者的行為決定了企業文化
　　從企業文化的優劣不難看出領導者自身的人品、修養、行事風格等方面的沉淀。如外向型領導，擇人時喜歡與他性格相似的人，這樣的人和他節奏比較一致，這種性格特點會影響團隊成員改變自己，向老板靠攏，從而形成快節奏的文化。而內向的領導，則傾向較安穩的下屬，太具挑戰性的往往不受歡迎，這種特點也會使團隊更加追求穩定、含蓄，形成平穩有序的文化。
　　2.領導者的領導方式直接影響企業凝聚力
　　領導是企業的導向和核心，領導方式直接影響企業凝聚力的高低。在民主的領導方式下，團隊愿意表達自己的意見和建議，積極性高、凝聚力強；而在專制的領導方式下，下屬參與機會少，背后攻擊性言論多，滿意度低。對此，領導者要善于運用民主的方式、恰當的授權方式，給予企業成員參與管理、展示自身才能的機會，從而了解員工擅長什么、不擅長什么，揚長避短，達到增強企業凝聚力的目的。
　　3.領導者的自身素質與企業的經濟效益密切相關
　　領導者應具備的素質大體分為政治思想素質、業務知識素質、工作能力素質、氣質修養素質和身體健康素質等五個方面。市場經濟的發展為企業領導者的成長提供了難得的機遇，為企業領導者施展聰明才智提供了廣闊的平臺，把領導者推到了發展經濟前臺的主角位置。
　　
　　三、國外家族企業領導者的成功經驗借鑒
　　
　　1.領導者充分“尊重個人”——沃爾瑪公司的成功經驗
　　沃爾瑪公司是全球最大的私人雇主，公司視員工為“合伙人”和“同事”，沒有上下級之分，下屬對上司直呼其名，無形中營造了一種平等、親切、和諧的氣氛，這讓員工感受到自己和上司都是公司的一員，只是分工不同。在公司，領導、員工和顧客之間呈倒金字塔，即員工為顧客服務，領導為員工服務的“顧客第一、員工第二、領導第三”模式。領導的工作就是給員工足夠的指導和關心，激勵員工更好地為顧客服務。
　　2.獨特的領導風格——宜家的成功之道
　　宜家集團是當今全球最大的家具生產與零售廠商。公司領導認為：“宜家的領導必須反映我們的價值觀和企業文化，基于這些價值觀，所有領導必須形成他們自己的風格。”宜家曾認為瑞典人更適合做公司經理，五年前他們放棄這一戰略，代之以倡導對不同國家雇員的平等對待。在瑞典，宜家相當注重性別問題，在員工隊伍中，男女各占一半；在工作日程中，主動提高員工不同種族和文化背景的廣泛性，把平等、獨特的理念灌輸到管理體系中。
　　結合我國家族企業領導者的特點，不難得出結論：我國家族企業領導者在決策程序、領導風格、人才培養等諸多環節上都存在嚴重問題。通過對歐美家族企業領導者成功經驗的研究和分析，我們可以得出一些值得借鑒的經驗，但在此基礎上更需要與我國家族企業的經營現狀相結合，實現家族企業領導者領導能力的切實提高和家族企業的可持續發展。
　　(湖南大學；中南財經政法大學)