商業銀行扁平化機構改革后金庫集中管理模式探索

　　為適應經濟金融快速發展的需要，我國商業銀行在加快對組織機構改革，推進機構扁平化進程中，尤其要注重推進金庫的集中化、集約化管理模式的調整。本文通過分析目前我國商業銀行金庫管理的主流模式，深刻剖析金庫集中管理存在的問題，并結合銀行實際，有針對性地提出促進金庫集約化、精細化管理的集中管理模式的政策措施，以確保商業銀行金庫業務安全、高效運行，為商業銀行穩健、有序運行奠定堅實的基礎。
　　金庫業務是商業銀行現金出納業務管理的重要組成部分。當前各家銀行圍繞自身業務發展戰略，加快推進機構扁平化改革步伐，職能部門對業務垂直管理職能更加凸顯，而現有金庫業務管理模式已不適應管理需要，探索一條既能適應銀行機構改革，又能保證金庫業務安全、高效運行的集中管理模式，對促進銀行可持續發展，提升核心競爭力意義重大。
　　
　　一、金庫管理基本情況
　　
　　隨著商業銀行機構撤并及人民銀行職能轉變，商業銀行金庫管理體制上也進行了相應改革，各家銀行及下屬分支機構對轄屬的金庫進行清理并適度集中，但由于所處地域和經濟發展不平衡，管理水平和人員素質差距較大等原因，各家銀行金庫管理體制改革步伐不一，集中管理模式呈現多樣化。如部分銀行在金庫集中管理后，各分支機構所有金庫的管理都納入金庫所在地分支行營業部(室)負責，上級分行會計部門僅負責對金庫業務檢查指導，部分銀行在總部專門成立調運中心，下一級其他分支行的金庫管理全部由金庫所在地分支行會計結算部門直接負責。
　　目前各家銀行金庫集中管理模式主要有：
　　⑴城市中心庫管理模式，即在城市區域內設立一個中心金庫，負責市區內現金領繳、管庫、守庫、押運等金庫業務。
　　⑵城市中心庫(分金庫)管理模式，即在中心城市設置一個中心庫和一個分金庫，負責市區內現金領繳、管庫、守庫、押運等金庫業務。
　　⑶城市中心庫租賃模式，即將原有金庫出租給押運公司，其營業網點尾箱庫款的日常接送和現金調繳由押運公司負責武裝押運、守庫，金庫庫門鑰匙仍由本行管庫員保管。
　　⑷縣支行中心庫管理模式，即在縣支行區域內設立一個中心金庫，負責縣市區內現金領繳、管庫、守庫、押運等金庫業務。
　　⑸尾箱寄存管理模式，即實行機構扁平化管理后，沒有設金庫的支行，將其現金尾箱委托給臨近、本系統內設有中心金庫的支行負責管理，尾箱守庫和押運由中心金庫負責，網點現金調撥由委托行自行負責。
　　⑹金庫社會化管理模式，即將所轄營業網點現金尾箱、日終全部交當地押運公司管理，日常現金尾箱接送和現金調繳、武裝押運均由押運公司負責。
　　⑺金庫同業代理模式，即實行機構扁平化管理后，通過與同業進行協商，委托同業代理本行尾箱保管及押運業務。
　　上述幾種金庫集中管理模式，順應了商業銀行機構扁平化改革要求，對推進金庫集約化管理，保障金庫業務安全高效運轉起到重要作用。一是降低了管理成本。通過集中管理，將金庫數量壓縮到有效的管理半徑內，從而節約人力、物力資源投入。二是提高了資金利用效率。金庫集中管理后，可統一由中心金庫或分金庫根據全轄現金使用情況向人民銀行調撥資金，避免盲目向人民銀行進出庫而造成人力、物力的浪費。三是降低了金庫管理風險。通過金庫集中管理，減少了管理層級，集中人力、物力統一押運和守庫，減少了因人員不足或投入不足造成的風險隱患，也為守押社會化提供了有利條件，使守押風險得以轉嫁。
　　
　　二、目前金庫集中管理存在的問題
　　
　　 (一)金庫集中管理意識薄弱。一些商業銀行片面地認為金庫集中管理后，會打破原有風險控制體系，會在管理上產生新的風險隱患，在金庫集中管理方面不敢深入推進；一些已實行了金庫集中管理的銀行，僅從減少機構、減少人員角度出發實行布局上集中，而對集中后如何減少無效占用、降低管理成本、增強抗風險能力沒有采取有力措施。一些銀行管理人員效益觀念不強，抱著“收付沒有差錯就行”的思想觀念，沒有意識到金庫業務能產生經濟效益，更沒有認真研究如何制定有效措施，控制現金備付率和殘鈔占庫率，減少無效資金占用，提高資金綜合運用率。
　　 (二)金庫集中管理模式多樣化，科學、安全的管理模式尚未形成。隨著機構改革的深入推進，各家銀行或多或少都在積極探索金庫集約化管理，但由于各家銀行具體情況不同，導致目前不同銀行金庫集中管理形成了多個模式并存的現狀，金庫管理存在一定的低效率運作和風險隱患。
　　(三)業務流程再造相對滯后于機構調整。金庫從分散型管理向集中型管理轉變，涉及到的不僅是機構調整，更多的是相關規章制度梳理和業務流程再造。隨著各家銀行金庫集中管理的進一步推進，部分銀行在管理上對新的業務風險點沒有制定出有效的控制措施，業務操作存在一定風險隱患。
　　(四)科技應用水平低，管理手段落后。一是由于缺乏相應的管理系統，金庫管理部門不能及時了解網點、柜員庫存現金余額，不能隨時調劑現鈔余缺，難以有效壓縮庫存，控制現金備付率、殘鈔占庫率等指標，致使經濟效益低下。二是不能對現鈔流量、存量、流轉全過程和周轉速率實行監控和統計分析，不能提供管理信息以滿足分析決策需要。三是在安全管理上，對內部提繳款款項交接、營業網點錢箱出入庫交接、上門收款款項交接等現金實物控管，不能適時傳送數據信息、不能及時了解現金和尾箱在途情況，難以防范內部人員作案風險。四是金庫守押體制的社會化程度越來越高，現行手段無法驗證調運人員身份，存在很大風險隱患。
　　(五)激勵機制不完善。現金是流動資產的重要組成部分，但對合理運用現金、提高現金資產的回報率、實現效益最大化等，各家銀行普遍沒有將其納入年度經營目標當中，沒有建立全面的現金出納業務指標考核體系，缺乏正確的經營管理導向。
　　 (六)出納中間業務擴展力度不夠。目前金庫作為各家銀行擴展出納中間業務載體，其作用沒有得到充分發揮。部分銀行對出納中間業務發展定位模糊，對如何利用現有金庫資源拓展出納中間業務思考不夠，致使現有金庫資源沒有得到很好利用，出納中間業務進程緩慢。
　　 (七)資源配置情況堪憂。隨著金庫管理進一步集中和管理內容細化，客觀上對管理人員的管理能力、協調能力、實際操作能力提出了更高的要求，但在現有管理模式下，各家銀行金庫管理人員的管理意識薄弱，金庫操作人員年齡偏大、學歷低、素質不高，個別銀行甚至將管庫員崗位作為處罰手段，將一些業務素質不高和操作技能低下、競聘落崗人員安排到金庫崗位，這有可能造成道德風險防范失控，引發事故及案件的發生。同時，目前各家銀行對舊金庫后期建設投入較少，受金庫硬件設施和配套環境限制，金庫運作模式難以改進，不僅難以實現集中保管、集中調繳、集中清分、集中押運的目標，而且風險控制也難以得到保障。
　　
　　三、完善金庫集中管理模式的措施與建議
　　
　　扁平化改革是商業銀行組織機構改革的重要內容，其改革的基礎就是中后臺的集中化改革。金庫業務作為銀行后臺支持保障業務之一，目前各家銀行金庫實行集中管理尚未完全到位，探索一條既能適應銀行機構改革，又能保證金庫業務安全、高效運行的集中管理模式，促進金庫集約化、精細化管理已成為當務之急。
　　(一)以扁平化機構改革為契機，推進金庫集中管理
　　實行金庫集中管理并不是簡單的局部改良，它將影響到管理體制、管理模式、管理手段的轉變。各家銀行在機構扁平化改革推進的過程中，應樹立以“安全效益”為核心的管理理念，采取有效措施，推進金庫的集中管理。
　　
　　1.有條件地壓縮金庫數量，完善金庫布局。按照集約化經營原則，加快金庫集中管理的進程，繼續有條件壓縮金庫數量，完善金庫布局。撤并存在安全隱患、效益低下的金庫，在已撤銷金庫的地區，積極推動同業相互代理模式和尾箱庫寄存模式。
　　2.改善金庫設施和金庫集中的運行環境。各家銀行首先要在總行層面，在資源配置上向實行金庫集中的下一級分行傾斜，對金庫建設所需資本性指標由總行統一匡算，并單獨核定下發。各級分行對達不到金融行業標準的在用金庫進行適當改造，加大投入，完善相應配套設施，滿足金庫集中后安全管理的需要。同時加快引進市場上先進的金庫管理系統，改善金庫集中運行環境，提高管理科技含量，在現金運轉的各個環節加強系統控制，實現風險控制由“人控”到“機控”的跨越。
　　(二)制定科學、安全的金庫集中管理模式
　　實踐證明，安全、高效率運作的金庫管理模式將促進金庫的集約管理，有利于推動業務的快速發展。各家銀行總行應在全面分析現有金庫集中管理模式的基礎上，綜合全行金庫集中管理的先進經驗和管理模式，在“安全效益”原則和“因地制宜”原則基礎上，對集中后金庫管理模式進行深入研究，從適用范圍、機構人員、配套運行環境、硬件設施、調運方式等方面充分考慮，制定出切實可行的金庫集中管理模式，并經反復論證后，以指導意見形式下發全行，力求對全行金庫集中管理起到真正的指導作用。
　　(三)完善制度建設，統一不同模式下金庫操作流程
　　金庫實行集中管理必然會引起制度建設和業務流程調整，需要各家銀行總行對現有制度進行梳理，分析業務流程及業務環節中風險控制情況，對不能適應業務發展需要的規章制度堅決廢止或修改。配合數據集中系統全面上線，明確崗位職責，落實內部控制措施，制定統一的金庫運作操作流程，實現金庫管理模式與操作流程的有機統一。
　　(四)開發綜合監管系統，提高管理的科技含量
　　管理手段的落后已成為各家銀行制約金庫業務管理乃至整個現金出納業務管理水平有效提高的主因之一。為此，必須建立一個既能保證業務正常運行，又能對業務全過程實施全面監管的系統，以滿足業務發展及監管需要。目前各家銀行推行的全行數據集中系統，只有核算功能而沒有管理功能和監控功能。應通過整合創新、科技投入等手段，以數據集中為依托，開發“現金出納業務綜合監管系統”，構建統一監管平臺，提升金庫業務管理的層次，實現管理信息化。
　　(五)建立出納業務管理考核體系，完善激勵考核機制
　　業務發展離不開導向作用，將金庫業務作為現金出納業務考核重點內容，考核指標應以現金綜合運用率為核心，選取、精練、量化考核指標，全面考慮現金備付率、殘鈔占庫率、業務現金的流轉速率、出納中間業務的創利水平，同時還應考慮現金收付筆數、收付金額及收付差錯率，并將金庫業務考核由靜態調整為動態考核，將考核項目與效益指標掛鉤，將考核結果作為現金出納業務管理主要業績的評價指標，制定并實施相應的激勵與約束措施，充分調動出納人員的積極性，促進業務全面發展，從而提高經濟效益。
　　(六)充分利用現有資源，加快中間業務發展
　　各家銀行金庫業務發展有很大的成本控制和利潤創造空間，特別是在出納中間業務發展上。各家銀行應配合客戶戰略、產品戰略和區域戰略的實施，進一步細分市場，加快出納中間業務產品的創新，開展多種形式的現金出納服務項目。同時加大政策傾斜和資源投入，培育新的利潤增長點，提高出納中間業務的創利水平。
　　(七)提高金庫人員素質，降低業務操作與道德風險
　　近年來金庫部位事故、案件時有發生，除硬件設施和監控手段落后外，金庫人員素質與忠誠度不高也是重要原因。為此，一是要制定金庫人員嚴格錄用標準，以制度來規范金庫人員的選用。二是要完善用人制度，著眼于建立一支數量充足、結構合理、素質優良的金庫人才隊伍。三是要加強金庫人員的專業培訓，培養一批熟悉出納制度、金庫管理辦法和相關法律法規，有一定的實踐經驗和管理水平，有一定專業知識的復合型人才。四是要加強對金庫人員的政治思想教育及對踐行企業文化的認識，弘揚團隊精神、敬業精神、創新精神和奉獻精神，不斷提高金庫人員對銀行的向心力和忠誠度，促進金庫人員個人價值的實現和銀行業務的發展。
　　(新疆財經大學)