民營企業家族制度創新的路徑選擇

　　家族企業制度和非家族企業制度，兩者之間并不存在哪個先進哪個落后的問題。我們現在正在學習并到處推廣的所謂現代企業制度，實際是人家已經在拋棄的“經理資本主義”那一套，真正促進企業成長的主要是合理的公司治理結構。企業應根據其自身的規模、行業特點、企業內外環境等情況選擇適宜的組織形式和管理制度。我國民營企業家族制度的創新，要合理安排控制權與管理權、實行契約化治理、注重家族成員自身的專業化、逐步建立明晰開放的股本結構、建立相對完備的企業管理制度。
　　在發達國家，家族企業是最普遍和最主要的企業形式之一，在美國90%的企業為家族企業，全美名列500家最大企業的名單中，家族企業占有相當比重。在上市的大型企業中，更有50%屬于家族企業，美國的國民生產總值及就業人口中有一半是由家族企業承擔的。杜邦、福特、柯達等世界著名的大公司都是家族企業。而據中國社科院調查，我國私營企業中大股東所占比例高達66%以上，處于絕對控股地位，還有其他同姓兄弟也占約14%的股份，即業主和家族其他成員之和占企業股份的80%左右(陳雄、葉帆，2004)。隨著政府大力發展和積極引導民營經濟發展的政策措施的逐漸兌現，企業的發展將更多地依賴于自身的競爭力和成長力。這時，企業競爭力、成長力和發展力上表現出來的差別，將不僅是技術、產品和市場等方面的差別，而且是企業自身治理結構、治理質量與治理水平的差別。
　　
　　一、現代企業制度與家族制度
　　
　　現代企業制度的典型特征之一為所有權與經營權(控制權)的分離，兩權分離本身不是目的，而是手段。所有者之所以要分一部分權力給職業經理，是希望后者能給自己帶來更豐厚的回報，而這是需要一系列條件的。從西方市場經濟國家企業的100多年歷史來看，這些條件至少包括四個方面：
　　1.企業發展到一定規模，所有者已無力自己經營管理。這是一個重要的條件，沒有這一點，企業主根本就不會產生兩權分離的需求。記得中央電視臺的一次“對話”節目，邀請了吳敬璉教授與民營企業家對話。一位女性民營企業主問吳先生，自己的企業要不要請職業經理；吳先生就問她，企業有多大？回答是一年有千萬左右的產值。吳先生回答了一句非常精彩的話：你這樣一個廠子也聘職業經理，那么你自己干什么？目前我國的私營企業群體中雖然也有一批規模企業集團，但絕大多數是中小企業。到2008年底，我國共有私營企業657.42萬戶，平均每個企業13人左右，戶均銷售不到60萬。這樣一些規模的企業，無論從哪方面講，由業主直接經營管理，效率更高，成本更低，根本產生不了兩權分離的內在要求。
　　2.企業股權分散，股權轉讓沒有障礙，且成本較低。這使所有者能“用腳投票”，以最大限度降低自身的風險和損失。只有具備了這樣一條“底線”的保障，所有者才可能放心讓經營者去擺弄原本屬于自己的財產。但大股東的股份轉讓總是比較困難，因而公司股權不夠分散的話，很難實現兩權分離。企業公開上市是分散企業股權最好的辦法，但我國的證券市場歷史還很短，且其政策取向是為國有企業“解困”，民營企業上市太難，成本也太高。我國也沒有合法的“場外交易”，因而民營企業股權轉讓太難。我國私營企業的股權呈現高度集中于主要投資人的態勢，調查顯示，企業主本人擁有的資本量在獨資企業、合伙企業、有限責任公司三種類型中，分別占到93%、59%、71%左右(厲以寧，2007)。即使在公開上市的私營公司中，股權也高度集中在所有者家族手中。西方市場經濟國家的一些大公司用了一二百年的時間才實現了股權分散化，我國私營企業產生至今才30年，要實現股權分散，還有不少路要走。
　　3.有一個成熟的經理市場。這也是一個極其必要的條件，一個成熟的競爭的經理市場的存在，是促使經理放棄“機會主義”，兢兢業業為公司服務，為所有者服務的必要條件。但我國的經理人市場充其量才處于萌芽階段，經理的職業規范也還沒有形成，對一些經理的惡意行為也缺乏有效的制約，這種情況，讓不少企業主視兩權分離為畏途。
　　4.社會存在良好的保護產權的制度與文化。我國幾千年的小生產，建國后幾十年“一大二公”的計劃經濟，全社會既缺乏保護私人產權的文化傳統，也缺乏完善的保護私人產權的制度。“私有財產保護”雖已寫入憲法，但要真正落到實處，無論在具體法律法規的修訂完善上，還是在社會文化心態的重塑上，都還有很長一段路要走。
　　因此，在我國市場經濟欠發達的環境中，家族企業是適應私營經濟發展的制度安排。這首先與我國民營企業的規模大都較小有關。對于小企業來說，管理相對比較簡單，家族制對人力資源排他性的局限性對企業的負面作用影響不大；而家族成員之間天然存在的自我約束、自我犧牲精神，顯然有利于增強企業的凝聚力和節約企業的管理費用。其次，與我國文化傳統中民主、合作和信任的文化精神的缺乏也不無關系。在民主精神缺乏的情況下，股東會按股、董事會按人行使表決權的決策方式，事實上往往難以行得通。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成員之間的情況下，家族制也往往較之非家族制具有更大的結構上的穩定性；再次，也由于我國對產權保護和產權轉讓的制度不完善，家族控制無疑是所有者保護自己產權的理性選擇。
　　當然，這并不意味著家族企業制度比非家族企業制度先進，實際上兩者之間并不存在哪個先進哪個落后的問題。企業應根據自身的規模、行業特點、企業內外環境等情況選擇相宜的組織形式和管理制度。家族企業與企業的家族化管理并非天然重合的，家族企業并不一定實行家族化管理。從中外家族企業的運行實踐來看，真正影響企業成長的主要是不合理的公司治理結構，以及由這一結構所決定的家族化管理的模式。建立一個規范的企業治理結構與是否是家族企業沒有直接關系，關鍵是要建立一個吸收一定比例與企業沒有直接利益關系、知識化的外部人員參與的、能夠規范化操作的董事會。做不到這一點，不管是家族制企業，還是什么現代企業制度，其治理結構都不可能是規范的。
　　
　　二、民營企業家族制度創新的路徑選擇
　　
　　中國民營企業發展歷史較短，實際上還沒有超出一代人，因而如何進行制度創新，從家族化管理向專業化管理過渡還缺乏自己的經驗，有必要借鑒國外經驗，以少走彎路。
　　(一)國外家族企業實現專業化管理的模式
　　歐美市場經濟國家的家族公司在所有公司中占有很大的比例，但大多數家族公司實行的都是專業化管理，公司有比較規范的治理結構。在這一問題上，普遍的看法是：家族企業失敗或不能持續成長的關鍵問題在于這個企業能否及時從創業型、非規范的家族管理向專業化管理轉型。家族化管理使企業在發展初期處于有效的低成本運營狀態，但在企業規模擴大、管理半徑加長的條件下，便容易帶來高昂的“監督成本”和管理成本。管理的技術門檻提高，也使可擔任企業高層職務的家族資源稀缺，使得引入專業管理者，建立多層級組織結構和適度分權、授權的控制體系成為必然趨勢。國外家族企業實現專業化管理制度創新的模式有兩大類。
　　1.企業主或家族控制的專業化管理方式。這是西方家族企業實現專業化管理采用最多的方式，采用這一方式的家族企業又有兩類：一種是因創業企業主直接管理績效遞減向專業化管理轉型，另一種是因管理權的代際轉移向專業化管理轉型。前者是因為快速發展的企業帶來了管理活動的日益復雜性，超越了創業企業主和家族核心成員的知識及能力，導致一方面企業快速擴展，另一方面企業邊際利潤下降。顯然，此時以專業化管理取代創業企業主的直接管理，成了企業持續發展必須進行的制度創新。而后者則是由于管理權轉移后，憑家族關系治理企業的優勢減弱，繼承者往往也缺乏創業者的威望，家族的不穩定與企業正常運營發生沖突。加之第二、三代通常也更具靈活性，相對于父輩更愿意變革傳統制度，也較少受家族及社會關系的羈絆，因而更容易創新控制和管理體系，不少家族化管理的企業也因此在第二、三代實現家族化管理向專業化管理的轉變。這一模式的主要特點是家族仍然掌握控制權和主要管理權，但引進了家族以外的專門人才進入一些重要的管理崗位，并給予較大的經營自主權。在企業建立起一套正式結構和科學的管理流程，最關鍵的是建立包括有非家族董事在內的真正意義上的董事會，進行制度化的理性操作。
　　
　　2.專業經理控制的專業化管理方式。這主要是一些由于公司發展得好，吸引了社會投資，成為家族控制的公眾公司，因資本社會化而導致家族化管理向專業化管理轉變。公司的規模因吸收了社會資本快速擴張后，家族管理資源、尤其是高層管理資源難以滿足企業的需要，從公司的長遠發展出發，一些家族成員退出了管理層，由職業經理掌握管理權，家族則通過控股權和董事會進行控制。當然，家族也會安排一些合格的家族成員到公司管理層，但主要的公司高管已不再是家族成員。甚至也有一些家族企業，雖然在公司高層管理職位上和董事會中仍然保留一定的席位，但家族控制、家族管理的職能已很弱，專業經理實際上掌握了管理權和控制權。這類由資本社會化引發的制度創新，在美國最為典型，也就是美國工業化進程中錢德勒所謂的“經理革命”，這場“革命”使得美國一些大型家族企業的所有權、控制權和經營管理權實現了徹底的分離。創業家族在企業中的控制性地位被一批“支薪的經理”取代，家族企業制度成為了所謂的現代企業制度。
　　(二)中國民營家族企業實行制度創新的路徑選擇
　　盡管存在社會制度、文化傳統等方面的差異，但歐美家族企業專業化管理發展的經驗還是值得我們借鑒的。民營家族企業制度創新的路徑選擇應包含如下內容和步驟：
　　1.合理安排控制權與管理權。我國家族企業的所有權通常由一個家族牢牢控制，大多數中國家族企業的所有者對企業的控制權和管理權非常重視，他們并不愿意僅持有控制性股權，不是家族成員很難真正擁有經營管理權。加之我國還沒有完全具備所有權與經營權分離的條件，大多數民營家族企業在實施專業化管理的制度創新中，特別在轉型的初期，比較現實的做法是借鑒上前面提到的第一種方式，在家族仍然掌握控制權與主要管理權的同時，在企業內部建立一個以能夠有效運作的董事會為核心的正式的治理架構，對家族以外成員開放管理崗位，讓家族外的專門人才進入企業管理層，并給予較大的經營自主權。在這種制度安排上，能否建立一個真正意義上的董事會，并使其有效運作極其關鍵。歐美國家家族企業實行專業化管理制度創新幾十年的經驗就是，建立一個真正意義上的、能有效運作的董事會，對家族企業的現代化及企業發展有重大意義。在我國的民營企業中，董事會常常是一種形式，其成員也僅為家族成員，即使有外部董事加盟，也很少真正發揮他們的作用。這種情形對于中小規模的企業問題不大，當企業進入較大規模的發展階段，特別是由專業經理擔任了重要管理職務，需要董事會來代表股東利益時，簡單地讓家族董事占大多數是不明智的。如果家族董事缺乏專業性管理、監督的知識，那么結果就可能是：或者處處限制經理的正常經營決策，使其無法工作，再優秀的人才也施展不了才華，結果是企業留不住人才，限制了企業的發展；或者是被經理牽著走，不“懂事”的董事再多也沒用，代表不了股東利益。因此，家族成員只有在其確有專業經驗，能對董事會在戰略、財務、監管上發揮優勢的時候，才可使家族成員進董事會。應盡可能吸收富有管理經驗、與企業及家族沒有利益沖突的專業人士擔任外部董事。有了這樣一個董事會，才有可能既保護家族股東的利益，又有利于吸引專門人才，使家族企業比較順利地走上專業化管理的道路。
　　2.實行契約化治理。我國民營企業的一個典型特征是實行“關系式治理”，企業內部的經營管理不是根源于明確的制度及完善的機制，而是以血緣、親緣、地緣來確立關系，用關系代替制度。從美國家族企業的轉型來看，實行專業化管理必須強調以契約關系取代家族的社會關系，以明確的合約代替家族親情，實現契約式的治理。我國的民營企業要實現專業化管理轉型，就要變革“關系主義”，逐步建立相對正式的非人格化的企業制度。要以契約式治理代替關系式治理，對各層級管理崗位職責明確規定，把契約意識灌輸到包括家族成員在內的每一個員工。在職業經理人代理經營的條件下，企業必須建立正式的激勵約束機制。這個問題既關系企業資產的安全，也關系企業的長遠發展，企業所有者與職業經營者應通過正式契約明確雙方的責、權、利。在這樣的激勵約束機制中，一個極為關鍵的因素是科學合理地確立經理的薪酬結構，使薪酬既有競爭力又有約束力，這是家族企業制度創新中面對的一個難題。
　　3.家族成員自身的專業化。家族企業從家族化管理轉向專業化管理，家族成員本身的專業化非常重要。特別在家族企業專業化管理的初期階段；或者家族希望繼續控制并管理企業；或者企業戰略在短期內不會發生重大變化時，家族企業在管理資源上往往是以家族資源整合外來資源，即：逐步開放管理崗位吸納人才，而主要管理職務仍由家族成員擔當。因此，家族成員自身的專業化水平直接影響家族企業管理水平的提高。欲使家族企業專業化，必須確保參與企業高層管理的家族成員自身的專業化。從企業長遠發展來看，家族企業必須設置家族成員進入企業高層的“準入標準”，并對身居高層管理崗位的家族成員進行現代管理的培訓，以保證家族成員的專業化水平。對于難以適應企業發展要求的家族成員，企業應建立科學合理的退出機制。
　　4.逐步建立明晰、開放的股本結構。中國民營企業盡管企業的總體產權明晰，但在其創業的企業成員之間、家族成員之間的產權界定不僅不明晰，而且可以說是相當模糊。這種產權模糊在企業創業初期并非壞事，反而促使創業群體同心協力。但當企業規模做大后，這種不明晰的產權與“經濟人”自利的天性就必然產生矛盾，不僅容易導致分配出現問題，并將最終影響企業的穩定和長期發展。企業要發展，還必然與家族資本不足產生矛盾，因此，向社會開放，吸納社會資本是任何一個家族企業不得不走的道路，世界上著名的一些大型家族公司，無不是通過向社會開放，成為公眾公司，而家族僅保有控股權。制度經濟學認為，最有效、最關鍵的激勵方式是產權。建立開放的股本結構，使產權多元化和流動化可構成相互監督又相互支持的風險共擔的多元投資主體，有利于企業的迅速壯大和擴張。中國的家族企業要想真正做大做強，也必須逐步建立明晰、開放的股本結構。
　　5.建立相對完備的企業管理制度。家族企業制度創新的核心是管理創新，管理包括財務管理、成本管理、質量管理、營銷管理、人力資源管理等等，是一個內容豐富的系統工程。一個企業管理水平如何，在很大程度上決定著企業的命運。民營企業主要是中小型傳統企業，因此必須以新的思維和觀念，吸收國外企業的先進管理理念，結合企業的實際，不斷進行管理創新，規范企業制度，在企業內部建立健全各種制度，如企業領導制度、企業用工制度、企業財務制度、企業民主制度，使企業管理走上制度化、規范化和法制化的軌道。促進企業管理水平有一個較大的提高，以在日趨激烈的市場競爭中求得生存與發展。
　　(中共泰州市委黨校)