破解能力與崗位的“不等式”

　　能力與崗位的匹配，特別是各層級管理者的能力與崗位的匹配，是一個從未解決好的老問題。正如彼得原理所述：在一個等級制度中。每個員工都趨向于上升到他所不能勝任的崗位。這話其實不太準確，雖然員工本人未能主動尋求改進也是原因之一，但“不能勝任”在很大程度上卻是由于“被提升”，責任更多的應該歸咎于他們的管理者或是人力資源部門。
　　對于這部分已意識到問題的企業，不論是其人力資源部門還是員工本人，本書對六個典型管理層最經常出現的問題，從領導技能、時間管理能力、工作理念三個方面進行了分析，并提出了改進建議。以我的經歷來看，這些意見是有理并有效的，本書倡導的“領導梯隊模型”在100多家海外企業的實踐，也有力地證明了這一點。
　　對于另一部分自我感覺良好卻尚未意識到問題的企業或員工，本書通過“領導梯隊模型”提供了一套特有的診斷方法，以此揭示問題發生的具體層級，以及這個層級的人所缺少的領導技能、時間管理能力和工作理念。
　　在本書所揭示的各類現象中，“事必躬親”就是一個很典型的例子，其基本含義就是管理者做了很多下屬的工作，不可避免的后果就是忽視了很多自身層級更為重要的工作。但傳統上人們更傾向于認為“事必躬親”是管理者的美德，其“萬世楷模”就是諸葛亮。
　　其實歷史上很早就有人反省諸葛亮這種“事無巨細、事必躬親”的管理風格，認為其阻礙了蜀國人才的成長，最終導致“蜀國無大將”，正是領導梯隊的斷裂，葬送了“匡復漢室”的大好前程。然而，這種狀況在近現代的企業中仍然沒有改觀。可能是出于對下屬的不信任，也可能是因為對職位提升之前的工作更為熟悉。總之，領導者沒有學會做最重要的事情。更為不幸的是，在很多企業里這種錯位甚至已經成為一種“沾沾自喜”的文化。
　　本書為我們提供了一套工具。“領導梯隊模型”將從員工成長為首席執行官的管理歷程劃分為六個領導力發展階段，每一階段都要掌握特定的領導技能、時間管理能力和工作理念。第一階段：從管理自我到管理他人。重點是從“自己做”轉變為“帶隊伍做”理念的轉變；第二階段：從管理他人到管理經理人員，關鍵的領導技能是選拔人才擔任一線經理；第三階段：從管理經理人員到管理職能部門，需要學會新的溝通技巧以跨越兩個層級與員工進行溝通：第四階段：從管理職能部門到事業部總經理，重點是轉變思維方式，從贏利和長遠發展的角度評估計劃和方案；第五階段：從事業部總經理到集團高管，必須擅長評估資金調撥和人員配置的戰略規劃；第六階段：從集團高管到首席執行官，必須具備重視外部關系的視角。
　　確保管理者所在的管理層級與其領導技能、時間管理能力和工作理念相符。對于企業而言是一項挑戰。在當今這個領導力需求遠遠大于供給、職業經理人的能力與誠信尚未確立的時代，我們必須迎接這個挑