陳耀昌就是我們自己

　　沃爾瑪中國區總裁兼首席執行官陳耀昌辭職。在此之前，世人不識陳耀昌。但梳理陳耀昌的工作經歷與作風卻讓人感慨，陳耀昌是你、是我、是我們，我們正在經歷相同的轉型期痛苦。
　　陳耀昌有漂亮的履歷，熟悉商業和市場，他因重慶門店銷售假綠色豬肉受到處罰，但獲獎名單卻顯示其是一位具有社會責任感的人物。2010年陳耀昌被中國光華科技基金會與百人會聯合授予“光華千玉獎——綠色貢獻人物”榮譽；2009年被《福布斯》中文版選為2009年度低碳經濟人物，入選由《環球企業家》雜志主導評選的“推動中國商業國際化25人”；2008年，他當選CCFA2008中國連鎖年度人物，榮膺“中國最具社會責任企業家”榮譽稱號。
　　夠了，上述所有榮譽都無法證明陳耀昌的責任感，綠色豬肉事件卻顯示他“是一只披著羊皮的狼”，陳耀昌人格分裂？
　　如此理解顯然是膚淺可笑的。這位國際人才身上，糾結了在中國本土化過程中的一系列制度與技術難題。
　　沃爾瑪自1996年進入中國以來，至今未能擺脫業績虧損的狀況。為了扭虧為盈，沃爾瑪美國總部要求中國區削減費用、增加營收，而中國區高管提高了各個門店的銷售業績指標，自上而下的壓力傳導，讓每個門店的業績壓力陡升。
　　為了降低成本推進本土化戰略，包括沃爾瑪中國的采購更加本土化，不同地區門店的商品組合不斷本地化，如北京的冰糖葫蘆、湖北的熱干面等。2010年3月份，沃爾瑪正式推行大區建制，設立華北、華東、華南、華西等大區，并分權給各個大區總監。在采購方面，沃爾瑪深圳總部除了掌管一百多個全國供應商外，其他商品的進場權、定價權、促銷談判以及陳列等權力都下放到各大區，這是對沃爾瑪“中央集權模式”的顛覆。
　　陳耀昌的改革雖然與沃爾瑪的傳統與文化不符，卻實實在在地降低了成本，因此陳耀昌才能不顧劇烈沖突實行大刀闊斧的改革。而快速擴張、大規模本土化、大區式的經營方式引發了另一重風險，即質量管控問題。
　　陳耀昌得意地說，我們超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經理100%由中國本土人才擔任，他們最知道中國顧客需要什么，沃爾瑪95%以上的產品又是本土采購。但他忘記了，一不小心，有機食品就會變成化學食品。在中國，大型零售商控制產品質量將承擔比國外高得多的成本，而這與將最低價的產品帶給消費者的宗旨矛盾。
　　如果說，陳耀昌必須引咎辭職，國內出售有色饅頭的超市賣場是否應該停業整頓？未能善盡監管之職的工商與質監等部門是否應該有大批官員引咎辭職？他們是否應該對有毒食品泛濫感到羞愧？
　　中國沃爾碼的總部在深圳，稅收全部交給深圳，全國各分店的稅一直都是經由深圳總部繳納，因此遲遲難以進入重慶、上海，一些城市干脆拒絕了沃爾瑪。
　　2011年6月27日，與上海市商務委員會簽署《關于推進沃爾瑪在滬發展電子商務合作框架備忘錄》后，沃爾瑪正式宣布在上海設立其全球電子商務中國總部。這標志著沃爾瑪正式啟動了在中國市場的電子商務之旅。2008年，沃爾瑪贊助了世博會中的美國館。而重慶，沒有收獲。這不僅是沃爾瑪的難題，更是所有商業企業的難題，為什么各地區爭奪總部經濟，原因是總部是稅收之源。對于很多分部城市而言，允許外資進入，不過是花錢賺吆喝。外資，或者妥協改變財務管理模式，或者與各個地方政府一一勾通。
　　重慶事件發生之后，沃爾瑪的幾位主要負責人已前往重慶，該公司聲明，“多日來，我們積極配合相關部門的調查工作并根據重慶工商部門的指導，對相關問題立即糾正。”
　　陳耀昌辭職，似乎是件商界小事，但卻真實地反映了本土化過程中的稅收制度與產品質量監管等方面的困境。這位用再生紙印名片的職業經理人，一不小心成為整頓過程中的食品質量惡化的罪人之一。在某種程度上，陳耀昌就是我們自己的投射。
　　真是悲劇。