淺析湖南衛視競爭優勢的保持

　　【摘要】本文以湖南衛視為例，以戰略管理相關理論為邏輯基礎，分析湖南衛視如何從外部環境中找準戰略機會、打造有價值、稀缺且難以模仿的內部資源，以及公司層、業務層的戰略選擇是如何幫助湖南衛視在激烈的競爭中獲得并保持競爭優勢的。
　　【關鍵詞】省級衛視 戰略選擇 競爭優勢
　　
　　從1997年推出的《快樂大本營》嶄露頭角開始，湖南衛視一直是我國省級衛視群體中的佼佼者，盡管面臨江蘇衛視、浙江衛視等后起之秀的全面挑戰，湖南衛視仍然在收視率、廣告收入、節目創新、品牌塑造等方面領先于其他省級衛視。眾所周知，省級衛視是我國電視群體中競爭最為激烈的群體，面臨如此窘迫的生存環境，湖南衛視何以在其發展的十余年間一直保持競爭優勢呢？
　　一、起步階段：避開央視，搶占先發優勢
　　從上世紀90年代末我國電視產業結構來看，湖南衛視鎖定娛樂，這有助于其有效地占領央視剩余市場，在省級衛視發展的起步階段搶占先發優勢。
　　上世紀90年代末省級電視臺實現頻道上星，打破中國電視結構設置鮮明的行政層級和區域分割的格局，開始形成：中央級電視臺—省級衛視—省市級地面頻道的電視基本格局，由此拉開了中國電視業的市場化競爭①。可事實上，中央級媒體在很多方面占據優勢，尤其在新聞類資訊節目方面更具優勢。省級衛視想要有所發展，只能避開強大的中央級媒體在新聞等方面的強大優勢，另尋出路。
　　上世紀90年代，我國電視媒體普遍以新聞宣傳為重，電視更多的是對外宣傳的窗口，娛樂類電視節目極度缺乏。在這樣的產業結構中，湖南衛視率先將娛樂作為頻道的定位，這一方面避開了與中央級媒體的正面交鋒，另一方面抓住了市場空白點，讓自身從省級衛視中脫穎而出，搶占市場先機，為自身贏得了發展空間。
　　二、成長階段：全面差異化，打造核心競爭力
　　杰伊·巴尼在《戰略管理》一書中指出：一個企業要在復雜的競爭環境中獲得競爭優勢，依賴于從其所處的行業環境中找到機會，同時開發自身所具有的有價值、稀缺、難以被模仿的資源，在結合這兩者的基礎上進行不同層面的戰略選擇和實施戰略。業務層公司可以實施差異化戰略、集中化戰略、成本領先戰略，在公司層可以實施縱向一體化、多元化等一系列戰略。在準確的抓住市場空白點后，湖南衛視開始在業務層面實施差異化戰略。
　　湖南衛視憑借娛樂所獲得的競爭優勢，根植于以下三個層面的差異化及組織內部的制度安排：
　　首先在產品層面，湖南衛視幾乎是我國娛樂節目創新速度最快、產量最高的媒體，推出了《快樂大本營》、《超級女聲》、《玫瑰之約》、《誰是英雄》、《快樂向前沖》等形態各異的節目，使自身成為了我國娛樂節目創新的發源地。
　　然而，產品層面的差異化極易被模仿和復制而出現同質化。為了避開同質化，湖南衛視開始在頻道與顧客關系之間實施差異化。湖南衛視在2002年明確提出其品牌定位在于‘鎖定年輕、鎖定娛樂、鎖定全國”，2009年、2010年湖南衛視先后為35歲以下年輕群體定制推出《天天向上》、《8090》、《百科全說》、《我們約會吧》等多檔綜藝節目，與此同時開始自制《丑女無敵》、《一起去看流星雨》等多部青春偶像劇。一系列的產品定制使得湖南衛視在觀眾心目中形成了清楚、穩固的頻道形象。2009年，湖南衛視35歲以下觀眾的收視率已經躍過包括央視所有頻道在內的電視媒體，位居全國第一②。至此，湖南衛視在頻道定位與觀眾認知之間建立起了固定的聯系，而這也是其它衛視難以復制的。
　　此外，在娛樂產品的安排和組合上，湖南衛視也進行了顛覆傳統式的改革。白天時段將多檔自制娛樂資訊、綜藝、脫口秀節目和獨播劇穿插播出，晚間時段又顛覆性地在黃金時段（19:30—22:00）砍掉電視劇，播出自制綜藝節目，在晚間22:00后的非黃金時段播出自制青春偶像劇及獨播劇，使得兩個時段收視率都得到大幅提升。經過調整，湖南衛視形成全天候的年輕綜藝節目+青春獨播劇的娛樂產品組合策略。湖南衛視娛樂立臺的形象更為鮮明。
　　事實上，湖南衛視真正的差異化策略，還依托于其自身組織內部的制度差異化。早在1993年魏文彬出任湖南廣電黨組書記，湖南衛視在省級衛視中就率先引入了競爭機制，同時創新人事制度。這為湖南衛視帶來了極富創意的編導、制片等主創人員③，2002年湖南衛視開始啟動新一輪的改革，以hcYDRiUUS31G3FRZhQYQZg==內部整合為目標，同時創建了三大平臺：播出平臺、生產平臺、營銷平臺。湖南衛視作為廣電集團旗下最重要的一個播出平臺，集團內的廣告分公司、節目制作公司舉全力支撐湖南衛視④。通過組織內部的制度設計和改造，湖南衛視的競爭力日益增強。
　　三、成熟階段：跨媒體跨平臺，鞏固競爭優勢
　　在新一輪省級衛視的競爭下，湖南衛視已經不再滿足于做一個節目生產和播放的平臺，而開始從業務層面的全面差異化戰略，轉向了公司層面的縱向一體化和多元化。
　　縱向一體化對于企業和媒介的發展至關重要。除了組建自己的節目制作團隊外，湖南衛視開始尋找戰略聯盟伙伴，以保證在內容上的競爭優勢。2009年11月12日湖南廣電與盛大網絡共同出資6 億元成立盛視影業有限公司，主營電影和電視劇的制作發行及相關衍生業務。盛大網絡擁有盛大游戲、盛大文學、盛大在線等主體和其它業務，而湖南衛視上有游戲、中有藝人經紀、下有影視產品。兩者的合作，內容與平臺兼顧，將資源優勢發揮到最大，輕易打通了新媒體產業鏈⑤。
　　除此之外，湖南衛視開始嘗試多元化經營，如網絡—電視購物。2009年由“湖南衛視+快樂購”與淘寶網共同投資1億元組建快樂淘寶文化傳播有限公司（簡稱快樂淘寶）成立。雙方聯合銷售來自現有賣家商品、湖南衛視合作品牌、湖南衛視旗下知名藝人及其他相關知名品牌授權的周邊衍生產品⑥。湖南衛視通過將電子商務平臺由網上搬上銀屏，很好地將用戶注意力轉換為了購買力。
　　當新媒體的出現不斷改變人們原有的媒介使用習慣時，搶占新媒體渠道，對于媒介保持競爭優勢就顯得尤為重要。2009年7月，湖南衛視網與金鷹網合并，成為一個集網絡游戲、網絡電視、娛樂資訊等內容為一體的多媒體門戶端。金鷹網同時還推出“芒果TV”，并在隨后的發展中獨立出來，為了搶占渠道優勢，“芒果TV”拿下國家廣電總局3G手機視聽節目服務相關業務的批復后，又率先在業內實現了基于H.264高清標準的視頻直播、點播技術。同時在三大最流行的智能手機平臺上發布了高清手機電視軟件；與國內知名機頂盒廠商實現對接測試成功，在全國廣電系統中率先完成在電腦PC、手機、電視三大平臺的終端布局⑦。2010年又與騰訊簽署戰略合作框架協議，湖南衛視已經呈現出在新媒體中再造一個湖南衛視的雄心。
　　從湖南衛視發展的過程中，我們可以清晰地看到，它的競爭優勢的獲得與保持在于：早期起步階段，抓住整個產業的空白點，揚長避短搶占先發優勢；成長階段，通過實施全面的差異化戰略，鎖定目標受眾、為受眾定制媒介產品并依據受眾的喜好進行產品組合，進而使受眾認知與品牌定位高度契合。新媒體不斷崛起的時代，湖南衛視不再滿足于做一個制作節目賺取廣告費的播出平臺，嘗試充分利用自身節目及受眾資源優勢，通過縱向一體和多元化經營將自身打造成集合電視、電影、游戲、網絡、藝員經紀、電子商務為一體的多兵種，集團軍。
　　縱觀我國省級衛視群體，“高度同質化，同時高度競爭”是這個群體的總體特征，一方面，好的節目一經推出便會帶來各個省級衛視的瘋狂復制；而另一方面，各省級衛視競爭也異常激烈。在這樣的行業環境下，湖南衛視的成功為省級衛視的發展提供了很好的樣本。盡管我國省級衛視的發展受到體制及行業結構的限制，但打造自身難以復制的核心資源，仍然可以為省級衛視帶來競爭優勢。
　　【基金項目：2009國家社會科學規劃基金資助項目“黨的主流媒體公信力與影響力研究”（09BXW002）。本項目得到南京大學融合應用傳播實驗室資助。】
　　參考文獻
　　①③平瑩，《省級衛視的品牌定位研究——以湖南衛視為例》[D].西北大學碩士論文，2010
　　②吳雙，《廣告“貴”時代的衛視經營之道》[J].《新聞戰線》，2010（8）
　　④杜舟，《湖南衛視走到十字路口，歐陽常林啟動新一輪變革》[J].《IT時代周刊》，2010-7-5
　　⑤⑥⑦王帥帥，《湖南衛視：野蠻成長的娛樂帝國》[J].《新經濟》，2010（6）
　　（作者：南京大學新聞傳播學院研究生）
　　實習編輯：張興宇
　　責編：周蕾