校長要多為年輕副手添加“成長催化劑”

　　新提拔的年輕副手缺乏管理經驗，關系協調死板，管理效果差強人意，這就需要校長為他們多添加一些“成長催化劑”，營造寬松和諧的成長環境。
　　
　　少問責多指導——送經驗
　　
　　某校長兩年前提拔了一位年輕教學副校長，盡管該年輕領導擔任班主任時是教學骨干，但自從進入副校長崗位后，總是進入不了角色，考慮問題離不開教師固有的思維定勢，工作思路狹窄，處處被動，整天手忙腳亂，教學成績依然提高緩慢。對此，校長非常焦急，領導會、教師會上都拿教學說事，明確指出，教學成績上不去，其他工作再優秀也沒用。如此重大責任壓在了教學校長肩上，天長日久，該年輕領導身心交瘁，滋生職業倦怠，甚至于想棄“官”從“教”。
　　此種狀況暴露的是校長對主管教學年輕副手期望值過高，以為換換人后，一抓就見成效，當事與愿違時，校長除了問責外就是發難，使用軟批評，造成了校長和副手間的矛盾升級和磨擦不斷，班子內耗過大就會出現內訌不良傾象。作為校長，要不回避年輕副手工作中的“雞毛蒜皮”小事，多給指導，少指責，副手出現失誤時，校長不能一推了事，而要敢于攬過，替副手承擔責任，常靜下心來與副手分析每項工作的得與失，總結經驗教訓，分享成功喜悅，真正做副手的知心朋友。
　　
　　少報怨多耐心——樹信心
　　
　　某校長看到年輕副手已工作兩年有余，但工作一直沒有突破性進展，于是，在一些公開場合抱怨副手的管理漏洞。每當一項活動結束時，事后總要說三道四的，充當“馬后炮”角色，有時還和部分班子成員研究調換副手事宜，如此做法，挫傷了副手工作積極性，使其自暴自棄，對工作失去信心。
　　鑒于此，校長要有耐心，少一些抱怨，給年輕副手成長留下一個充裕自由的空間，學會傾聽、觀察和等待，為年輕副手提供一個成長緩沖期，不要吹毛求疵，甚至是“架空”和“取代”副手。校長要在等待中關注副手的成長足跡，抓住其轉變關鍵點，一語道破，使年輕副手茅塞頓開，信心倍增，迎接挑戰。
　　
　　少包辦多放手——練膽識
　　
　　某校長感覺自己的年輕副手能力弱，安排什么工作總不能盡善盡關完成，于是，校長有時親自上陣組織本該由副手負責的工作，把副手“曬”在一邊。而事實上，副手非但不領情，還怨氣沖天，認為校長包辦代替太多，長此以往，副手工作越發畏首畏尾，不敢越雷池一步，耽誤了成長的大好時機，這種既苦了校長又害了副手的做法實在是得不償失。
　　正確做法是，校長要當好參謀和擂鼓手，多扶持，多指點，讓副手放開手腳，獨立自主開展工作。校長要不怕副手出問題，在實踐中要善于剖析問題，把問題當課題研究來抓，利用崗位解決問題來提高工作績效。校長要每學期為副手確定一個研究課題，只要副手帶著問題和任務工作，就會積蓄強大的工作動力。
　　
　　少擔憂多賞識——激斗志
　　
　　某校長對副手出現的紕漏總是憂心忡忡，擔憂年輕副手難擔重任，于是，不再給副手施加各種壓力，任其推著干。取得成績了，校長充耳不聞；出現問題了更是后悔莫及，此種擔憂的后果就是副手永遠沒有自信心，管理無特色。
　　校長正確做法就是經常用鼓勵的話語和探討口吻研究工作，多用建設性語句使年輕副手重振雄心，激勵其銳意進取，斗志昂揚地工作。
　　
　　少偏見多關愛——給溫暖
　　
　　某校長對年輕副手產生許多偏見，如，認為該副手有時不聽校長指揮，愛出風頭；再如，還有個別副手經常流連網絡世界，校長認為這會影響了正常教學管理，屬于不務正業。
　　校長要減少偏見，就要多關心年輕副手，對其工作中出現的問題要一分為二去看，合理的給予肯定和表揚，不合乎要求的要婉言相勸；此外，校長要正視副手的個人愛好，為豐富他們業余生活獻計獻策，讓年輕副手體會到做一名領導的快樂和幸福