浙商在行動

　　“除了生產軍火和毒品，造什么還能賺錢？”浙江商人的典型困境，也是“中國模式”的最大困境。
　　不過，浙商們正在行動起來。有人突擊，有人堅守；資本奔涌，企業游走；新模式、新創意、新姿態，層出不窮……沒有浙商，誰來為中國企業探路？
　　
　　為什么是浙商
　　
　　2011年最大的一場雪覆蓋西子湖畔之際，《商界》記者奔赴浙江。
　　歲暮天寒，似乎絲毫沒有打消浙江商人們的激情，他們一如既往地活躍：在杭州，地方兩會中的企業界代表踴躍建言；在寧波，“十大風云甬商”評選活動進行得如火如荼，這是對過去一年中表現杰出的寧波商人的最大褒獎；在溫州也有一場盛會，在當地政府的牽頭下，所有的行業協會、商會、民間組織被整合成一個更大的機構——溫州市社會組織聯合會，這將是一個為商人們服務的巨大平臺……
　　幾乎所有地方，都用“最復雜”一詞描述剛剛過去的2010年。浙江尤其如是：金融危機之后，是浙江資本隱忍潛行的一年；被山西煤電整合擊潰的浙江老板們，對“國進民退”依然難以釋懷；單只那上萬億民間熱錢的去向，已足以讓浙商在過去的一年中賺取所有人的眼球。
　　在我們的采訪中，有兩個段子令人印象深刻：
　　一是在網絡上流傳甚廣的“浙江省工商局長智斗央視主持人”的視頻中，面對女主持“站著說話你是不是有些氣短”的刁鉆提問，鄭宇民局長妙語連珠：“你是央企，穿著高跟鞋，我代表民企，我穿著平底鞋，我們在一起，我覺得不公平，應該坐下來平起平坐，你就沒有了高跟鞋的優勢。”以及那句“浙商永遠不會老，浙商是苦操勞”給所有浙商的打氣之言。
　　二是當我們坐在溫州市中小企業促進會會長周德文的辦公室里，他面對記者的大聲疾呼：“在溫州這地方，本來就資源匱乏、交通不便，我曾在市長面前直言，‘200萬元一畝的工業用地，除了生產軍火和毒品，傳統制造業還怎么賺錢’？”
　　的確，在這“最復雜”的一年中，浙商很難、很辛酸，但浙商無疑又是標桿。
　　且不說吉利“迎娶”沃爾沃、宗慶后在“首富”位置上幾經沉浮、還有那永遠的“焦點王子”馬云等時髦話題，在我們采訪的企業中，一股新興的力量正在噴薄而出——有人對外擴張，有人向內深耕，有人只身上路，有人抱團出海……新模式、新創意、新姿態，層出不窮。
　　沒有浙商，誰來為中國企業探路？
　　
　　浙商的堅守與突擊
　　
　　對浙商的觀察，更多是希望從他們的探索中發現中國企業的明天。
　　2007年的大漲、2008年的大跌、2009年的大“補”之后，2010年中國經濟又陷入了一個更加復雜的局面：通脹、匯率、美國的量化寬松、央行的貨幣政策、G20峰會、朝韓爭端、節能減排、民生工程……
　　這一輪前所未有的考驗，讓中國企業無所適從。定力不夠者開始彷徨，實力不強者則陷入忐忑。
　　作為中國民營經濟的生力軍，浙商的發展與全球經濟風向遙相呼應。在這變革時期，占了整個浙江經濟80%以上的浙江民企，其經濟增長模式從未像今天這樣面臨深度調整；草根出生的浙商踩在了民生保障與“央企擴張”之間的斑馬線上；一代浙商與二代浙商穿梭于臺前幕后；實業浙商與網絡浙商對接在資本市場；資本的逐利本性驅使大量資金從實業轉向地產和投機……
　　在為期半個月的采訪中，《商界》記者橫跨溫州、義烏、寧波和杭州等浙江經濟重鎮，走訪三十多位企業家和十余位浙商研究專家。一副進退有序、張弛有度的浙商攻防圖，就此展現在我們面前。
　　
　　再造一個省外浙江
　　
　　在民營經濟大本營的浙江，一些重要媒體上曾出現過諸如“浙江民營經濟要傍國企”、“浙江經濟的未來靠民營經濟還是靠國有經濟”之類的報道。這種“國進民退”的方向性搖擺，似乎會嚴重影響企業家的信心指數。
　　與此對應的是，這些年來浙江經濟與江蘇的差距越拉越大。廣東、江蘇、山東三省在產業升級、技術升級上比浙江走得都要快。因而，人們不禁擔憂：浙江經濟會出現失落的10年嗎？
　　提出這樣的疑問是有根據的。2009年上半年，浙江經濟增長6.3%，而鄰省江蘇的數據是11.2%。2004年以來，浙江已連續5年GDP增速低于同處于長三角的江蘇。目前浙江生產總值排名全國第四，但已和前三名拉開較大差距。
　　爭論與擔憂聲中，浙商并沒有停下出擊的腳步。
　　“逐水草而居”的浙商，并沒怎么理會種種爭論。目前，浙江省外投資創業的浙江人超過640萬人，2008年銷售規模1.767萬億元，相當于當年浙江GDP的八成以上，幾乎在省外“再造一個浙江”；投資總額達3.89萬億元，比2003年暴增6倍多。
　　這樣的數字表明，是否“國進民退”，對于前行中的民營企業，對于浙商，已然不重要。
　　
　　進軍文化創意產業
　　
　　2010年中國電影票房超過100億元，而作為內地影視制作第一股，華誼兄弟的注冊地恰恰在浙江橫店。
　　目前，和華誼兄弟一樣入駐橫店的企業已達360多家，浙江省共有3.5萬家規模以上民營文化企業，投資總規模超過1300億元，從業人員75萬余人，涉及影視、印刷、演藝娛樂、藝術品經營、旅游、廣告、會展等10余個行業。一批各具特色的文化產業集聚區初步形成。
　　此前，已有眾多浙商成為先行者。例如，同為服裝企業的美邦、太子龍、普達海等延伸開發動漫產品，分別制作了“龍脈傳奇”、“夢工廠”及“小牛向前沖”等動漫電影投放市場。
　　事實上，近年來受到熱捧的電影背后都有浙江資本。例如，《集結號》由浙江廣電集團與浙江廣廈聯合投資，票房超2.4億元，利潤回報率超100%；《瘋狂的石頭》由浙江巨星集團投資300多萬元，光票房就超過1500萬元；而《傾城之戀》、《中國往事》等均系浙江華策公司的作品。
　　繼華誼兄弟之后，華策影視于2010年10月12日夢圓創業板。華策影視，這個20年前只有五六個員工的影視制作小作坊，不僅步入資本市場，還被稱為“電視劇第一股”，一年產出電視劇400多集。
　　與此同時，更多的“建筑浙商”、“紐扣浙商”正在邁向文化創意產業的殿堂……
　　
　　“浙商制造”煥然一新
　　
　　2010年10月26日上午9時，從上海虹橋站和杭州站，兩列CRH380A高速動車組同時駛出，滬杭高鐵正式運營。這是繼滬寧高鐵之后，我國又一條完全自主知識產權的城際高鐵。上海與杭州兩地之間的距離也隨之縮短至45分鐘。
　　而滬杭高鐵帶來的，不僅僅是出行的便捷與耗時的縮短，更是將長三角地區“一小時經濟圈”的形成推向了實質階段。在此背景下，東部沿海地區在“十二五”時期可能興起新一輪開發高潮，這將是浙江發展新興產業和臨港重化工業的最佳時期。
　　此時，前瞻而有遠見的浙商開始了“實業報國”的思考，對浙商資本熱錢化傾向提出批評。浙江省工商聯直屬商會會長、西子聯合控股集團董事長王水福更是大聲疾呼：“浙江千萬別搞‘三、二、一’！”（指一、二、三產業的比重排序）。
　　西子聯合正是因為一直堅守主業，才能搭乘杭州地鐵的順風車，進軍重工領域，成為“浙商制造”的楷模。除西子聯合外，在杭州地鐵1號線的項目中有11家杭州企業拿下14個項目，中標金額13.76億元。“浙商制造”令人耳目一新。
　　
　　抱團出海
　　
　　浙商有多少企業與外貿相關？有一個隨機的調查，100份調查卷回收了84份，其中69個企業都有海外業務或者外貿相關業務。
　　對于草根出身的浙商來說，單槍匹馬闖海外畢竟有些膽怯。一項統計表明，此前走出去創辦的境外企業，存活率僅為35.63%。總體規模偏小、實力較弱、境外經營經驗不足、抗風險能力差，是這些企業的通病。相比之下，抱團出海，一是可以壯大實力，二是顯示浙商團結作戰的本色。
　　
　　“這里有增長迅速的消費市場，享有‘八免五減半’的稅收優惠，勞動力成本也比國內低，對我們來說，很有吸引力。”浙江皮爾軸承(泰國)有限公司老總祝立新說，企業入駐羅勇工業園后，深感“走出去”這步棋走對了。
　　位于泰國東海岸的羅勇工業園，現已成為商務部首批境外經濟貿易合作園區中招商、運營效果最好的園區之一。其投資者就是總部在杭州的華立集團和泰國的安美德集團。
　　早在10年前就收購了荷蘭飛利浦公司在美CDMA移動通信設計部門的華立集團董事長汪力成，對此特別有感觸。他說，浙商“抱團”走出去的最大好處，是能提高企業的談判能力，降低投資風險和投資成本。
　　
　　群體性成長
　　
　　“干不了”、“不想干”和“不讓干”，正在成為所有中國企業的普遍困局。
　　“干不了”，簡單來說就是高門檻邁不過去，小馬力拉不動車。比如民營航空，國家雖然有所放開，但其高風險和高投入，讓在這個行業努力的人舉步維艱。
　　“不想干”，則是指在財富積累到超過個人和家庭的消費需要之后，其創業動力隨之消失，而“溢出”的財富可能轉化為灰色或黑色消費。有創業者萌生退意馬放南山，或者無奈“楊志賣刀”；在投資實業熱情減退的同時，熱衷股市樓市等非實體經濟投資，從直接創造財富的企業家到以資本參與財富分配的食利一族。
　　“不讓干”， 有關部門不會明明白白告訴你這個“不讓干”，而是無形中讓你知難而退，最后你還找不到具體是“誰阻攔了你”。這個煩惱，這種折磨，讓民營企業主既傷感情又傷口袋。
　　面對這三道困局，浙商卻交出了不一樣的答卷。
　　雖然有部分資本出逃，但仍然有大量的浙商在實業上全力堅守，還有浙商最引以為傲的對新商業機會的尋找。而且，無論在哪個方向上，我們都能看到有領頭企業在前面舞動龍頭，為大批的跟隨者披荊斬棘。
　　在中國經濟的大舞臺上，浙商，這群互為支撐的草根英雄依然在全力起舞。而浙商的魅力也許正是來自于這種群體性成長的力量。
　　
　　1產業鏈延伸與提升：雅戈爾開創“鏈時代”現實困境：
　　
　　當實業的生存空間日漸狹窄，資本大量涌向地產和投資甚至是投機，有不少浙商徹底離開了實業，直接造成了浙江的產業空心化。
　　作為浙江企業的代表之一，雅戈爾也曾涉足房地產，大舉進行金融投資，而且成績斐然。對于如此重量級的企業“去實業化”，我們感到非常擔憂。如今，當我們近距離接觸這家企業，方才發現面對制造業發展的重重困境，它的實業之心并未熄滅，反而趟出了一條新路。
　　
　　樣本解讀：
　　李如成和雅戈爾的成長是一個公認的傳奇，近年來更是將“實業經營、金融投資、房地產”玩得讓人眼花繚亂。2008年，其金融資產達到200億元，令許多企業家羨慕不已。
　　李如成與浙江其他企業家最大的不同，是不僅為自己掙下了高額的金融資產，而且還在服裝行業里開啟了一個全新的“鏈時代”，發掘出了鏈時代的系統競爭價值。
　　
　　一、全產業鏈的垂直整合
　　2001年，雅戈爾的主營業務收入已經達到了17億元，并且連續多年穩居襯衫市場占有率第一名。在這樣的背景下，是繼續擴大服裝產業產能，做大規模，還是向上游投資，解決制約企業發展的面料生產環節？答案不言自明。“當雅戈爾生產和銷售都達到一定的水平，有關面料的種種問題成為發展瓶頸的時候，產業鏈的整合就迫在眉睫了。”李如成如是說。
　　2001年，雅戈爾開始打造一條從棉田到終端的超長垂直產業鏈。不斷地向上下游各個環節延伸，向上參與棉花生產、面料紡織，向下自建物流中心、營銷網絡，整合整條服裝產業鏈，爭取在每一個環節擴展利潤來源。
　　顯然，這與其他絕大多數浙江企業，甚至與全國、全球企業都大不相同，別的企業信奉“微笑曲線”，將重心放在研發和市場兩端，將最不賺錢的生產環節外包。而雅戈爾卻涉足生產，不放過每一個環節。很長時間一段時間，雅戈爾飽受置疑，被認為在走鋼絲。
　　李如成說，這是“優化產業鏈”。雅戈爾我行我素。
　　2001年10月，占地350畝的雅戈爾國際服裝城全面竣工，被中國服裝協會認定為國內最大的先進型服裝制造基地；2002年6月，雅戈爾斥資9億元，占地500畝建設的紡織城破土動工，生產面料；2003年9月，寧波雅戈爾日中紡織印染有限公司投產；2003年10月，雅戈爾宜科輔料工業城正式落成；2004年5月，寧波雅戈爾毛紡織染整有限公司成立。2006年左右，開始在新疆大規模種植棉花。至此，全產業鏈的垂直整合基本完成。
　　除生產之外，渠道整合也在大規模進行，擁有了中國最大的服裝營銷網絡，共有2000余家銷售網點。
　　幾步棋走穩，2003年，雅戈爾銷售收入就從兩年前的17億上升到過百億元，利潤6.58億元，獲得迅速發展。
　　
　　二、垂直產業鏈的系統競爭價值
　　雅戈爾目前擁有的，包括面料、生產、銷售終端在內的上下游產業鏈，確實已成了其引以為傲的“根基”。在這個產業鏈的協同網絡中，雅戈爾自有的供應商、制造商、分銷商和客戶可動態地共享信息，緊密協作，以形成靈活的、持續的管理，向著共同的目標發展，達到產業鏈價值的最大化。
　　李如成說，“雅戈爾做上游紡織的目的不是為了賺錢。但在生產服裝過程中我需要什么，我的上游馬上就可以反應什么。如果一定要說賺錢，我只賺三個方面的錢：一是節省財務費用；二是節省交易成本；三是節省運輸成本。”
　　更重要的是，解決了產業鏈無法與成本波動保持同步的難題，而在以前，勞動力成本的飛漲，原材料價格的上揚，或者突如其來的財務問題，都可能引起整個產業鏈成本的大波動。
　　同時，雅戈爾的技術部門、生產部門、銷售部門和面料廠都有各自的研發團隊，雅戈爾把這些研發團隊整合在一起，既能夠了解市場，也能夠了解原料，形成信息的無縫連接。從而使原料、面料、生產企業、銷售、零售高度協同，迅速應對市場變化。
　　雅戈爾可以從產品本身需要的手感、質地出發，考慮用什么樣的原材料，設計師可以直接和源頭的廠家交流，好的面料、花型能快速成為產品。
　　更讓李如成沒有想到的是，生產面料的紡織城建成僅僅三年，便在2005年實現盈利約1億元。雅戈爾著力研發生產的高端品牌面料，其價格目前僅僅是意大利面料的十分之一，85%供應外貿，主要的國際買家已陸續轉向雅戈爾。2008年紡織業務營業收入更是達到了20億元，成為雅戈爾又一塊重要的營收來源。而且，憑借對面料紡織環節的控制，雅戈爾不僅能夠掌控產品質量、供應國內的面料市場，更可以自由掌握何時使用何種面料，應對瞬息萬變的市場需求。
　　
　　三、產業鏈上的漢麻奇葩
　　雅戈爾的服裝，已經開始從單純追求市場占有率向價值轉型。
　　通常的襯衫面料多是80支紗的，價格300元左右，雅戈爾憑借技術可以做出300支紗的襯衣，摸上去有絲綢的感覺，價格超過2000元；雅戈爾開發的免燙抗皺的西服面料，做出的一套西服價格要4000多元，普通西服只有2000多元。這就是全程掌控產業鏈的好處，技術的附加值。這讓雅戈爾始終能自主研發，使產品走在行業的前列。
　　優化產業鏈的效果很明顯。2010年前7個月，雅戈爾的服裝銷售數量增長了5％左右，而其銷售金額則增長了15％，毛利率更是大增30％。
　　掌握了紡織行業核心技術的雅戈爾，2009年推出了一項領先全球的新產品——漢麻。雅戈爾在云南西雙版納種植出的一種天然植物纖維，成為雅戈爾的戰略儲備產業。該產品有9項科研成果達到世界領先，20項技術成果申報了國家發明專利。
　　
　　 在歐美市場，“漢麻”的價格是棉花的兩倍，且需求以每年30％的速度增長，將至少有上千億元的市場規模。而目前全球僅有雅戈爾能生產出“漢麻”面料，雅戈爾已經掌握了另一項“獨門武器”。目前雅戈爾已在北京、杭州以及寧波開出了5家漢麻世家專賣店， 2010年銷售收入達到5000萬元。
　　李如成說：“我們完整的產業鏈是雅戈爾漢麻產業發展的肥沃土壤。這條產業鏈催生出了漢麻，漢麻又反過來鞏固了我們的產業鏈，增強了核心競爭力。”
　　
　　2企業升級：吉利的妄想與飛躍
　　
　　現實困境：
　　當“一招鮮，吃遍天”成為中國制造們的美好回憶時，企業如何升級，核心競爭力又在哪里，成為困擾實業家們的普遍難題。
　　 在李書福看來，吉利如果不能盡早進入產業分工的更高端，遲早是死路一條。所以吉利如果還想生存下去，只有海外并購這條路可以走。用資本換時間，或許還有一線生機。
　　“把沃爾沃的東西變成中國人自己的東西，也許是癡心妄想。但是如果不把技術、品牌這些核心的東西先買下來，我們連妄想的機會也沒有。”李書福如是說。在他看來，國內汽車產業跟世界上的差距，是赤腳的在追穿鞋的，20年之內肯定追不上。
　　
　　樣本解讀：
　　2002年《商界》造訪吉利時，李書福歷盡艱辛執著造車剛剛出現曙光，當年吉利產銷2.4萬輛車。也正是這一年，李書福動了收購沃爾沃的心思，只不過這個在當時無異于癡人說夢的念頭，只能被深埋心底。
　　后來，李書福告別了“汽車就是四個輪子兩排沙發”和“低價”的理論，將老三樣(豪情、美日和優利歐)全面停產，向優質車進軍。吉利從一些國企挖來技術人才，從韓國大宇引起規模化的技術體系。
　　2009年，吉利汽車的產銷量突破33萬輛，同比增長48%，銷售額也突破165億元，同比增長128%。面對深陷虧損泥淖的沃爾沃，吉利終于迎來了“妄想成真”的機會。
　　李書福說：“吉利買沃爾沃這件事，一方面是我多年的夢想。但另一方面，我們也是被現實逼到這一步的。中國汽車行業的競爭太慘烈了。”
　　現實確實殘酷。按照目前各個廠家的產能計劃，2011年，國內汽車產能有可能過剩18％，中國汽車業產銷量超過2000萬輛后市場將飽和。也就是說三五年內，汽車企業就將面臨白刃戰。
　　作為一家制造型企業，吉利深切感受到了汽車行業核心技術掌握在別人手里的憋屈。“你要做汽車必須要掌握汽車的核心技術。我們一貫所重視的就是對汽車的核心技術必須要自己掌握，必須要牢牢掌握、控制，而且核心技術必須要超越別人。”一位吉利的高管連用4個“必須”來證明吉利對于核心技術的重視。
　　這正是吉利積極對外并購的推動力量之一。畢竟，豐田花了10年時間自主研發推出了雷克薩斯。但是吉利還有10年時間嗎？
　　李書福說：“我們的汽車產業沒有別的辦法，我們不是有錢了嗎？那就先收購再說，這是第一步。第二步是，怎么轉化為中國人自己的核心競爭力。”
　　在吉利和沃爾沃的關系上，吉利不是要表面的沾光，而是要真正學到人家的精髓。福特收購沃爾沃，是把它當“兒子”，所以沒搞好，而吉利是把它當“兄弟”。
　　從啟動收購之初，李書福就堅持一定要讓沃爾沃在中國落地生產，否則就變成了純粹的財務投資。只有落地才能提升國內技術研發人員水平，培育國內汽車零部件企業。
　　李書福算是典型地演繹了“敢為人先”的浙商精神，他說：“并購帶來的多元化恰恰是產生偉大企業的搖籃。文化差異本身是好事，善加引導能產生混血的聚變。人類如果只在族群內部通婚，生出的是癡呆兒。我想企業也是一樣。”
　　且不說規模與產能，在企業質量上，中國企業距離真正的“世界級”顯然還差得太遠。吉利收購沃爾沃，不單單是買下了一個“世界級”品牌，我們更看重的，是它對企業管理體系、營銷模式、技術水平等全方位的升級。
　　
　　3三四級市場平臺運營：飛龍家電的蘇寧夢
　　
　　現實困境：
　　有人高舉高打，就有人低調潛行。對于整個中國制造業而言，慈溪的家電很厲害，但大多數屬于低端產品又讓人很無奈：小品牌、低附加值、市場狹窄、淪為代工企業……這其中的尷尬已經無須贅述。小品牌如何走出一條自己的路，寧波飛龍家電的王煥江有一套自己的想法。
　　
　　樣本解讀：
　　王煥江打造了一種新的商業模式：依托自己的主業飛龍電器，在三四級市場成立專營家電的多方達工貿營銷中心，并已在山東、河北、河南等10多個省市成功運行。
　　國美、蘇寧主要搶占的是一、二級市場，以農村市場為主的三、四級城市，國美、蘇寧卻不會去。那么這個巨大的市場，就是多方達的天下。多方達的目的，是做成一個寧波眾多家電企業的營銷平臺，而不僅僅是賣飛龍電器一家的產品。
　　這一模式成功運營的關鍵的是，多方達采取了股權激勵機制。在傳統的銷售方式中，生產商和批發商（經銷商）是一種松散的關系，而在多方達的新平臺中，雙方結成的是一種戰略聯盟，關系更加緊密。在已經建立的10個營銷中心中，多方達公司占51%的股份，其余股權由當地家電經銷商持有，每人有3%～5%的股權。
　　這些家電經銷商大部分多年從事家電批發銷售，經驗豐富，人脈廣泛，可成為業務骨干。其還可以從公司獲得工資獎金、年終分紅，并且要在下面縣、鎮一級廣泛物色門店，搶占資源，做大市場，擴大銷量。
　　2008年7月，第一家具有試驗性質的多方達銷售公司選址山東臨沂。以前，飛龍集團在山東設有辦事處，逐級批發到縣、鎮級市場，一年銷量不到3000萬元。而到了2010年，山東多方達完成了1億元的銷售量，是以前的3～4倍！
　　那么，與傳統的銷售模式相比，新平臺到底新在哪里呢？
　　一、可以扁平化，縮短家電產品的流通環節，直接將產品銷售到縣、鎮家電門店，不但快捷，而且還節省了成本，使公司在促銷、讓利等方面有了更大的空間；
　　二、生產商控制了銷售渠道，可以根據市場反應迅速開展產品的改良和研發；
　　三、新平臺將充分采用互聯網的管理銷售模式。“利用電子商務平臺來進行管理銷售。”設想中的電子商務平臺，是以“多方達模式”構建的營銷平臺上，將來可以構建一個數據處理和交換中心，包括生產企業的要貨計劃、零售終端的配貨計劃、物流公司的送貨計劃在內的各種信息，在這里集成和分配；
　　四、經銷商兼任股東和管理者，其收入的主要來源從原來的賺差價變成了工資獎金和股權分紅。
　　目前，多方達模式已經引起了寧波市政府的興趣，有意將其扶持成為慈溪乃至寧波家電企業共享的營銷平臺。
　　“‘多方達’的意思是，聚合大眾之力，方能抵達共同的目標。”通過整合各家企業原有市場零售終端，建立新型的家電流通服務平臺，把更多的產品銷往廣大的農村市場。他們有信心策動一場農村營銷渠道的變革，并在3～5年內成為三四級市場最大的家電連鎖企業。
　　
　　4組織結構與管理創新：桐廬快遞的無邊界生長
　　
　　現實困境：
　　從“光腳的”變成“穿鞋的”，浙商們還沒來得及高興，就發現自己的企業已經不再高效，“光腳”的優勢不再。而且不斷成熟的市場和對手，還在擠壓著自己的生存空間。
　　快遞業是一個縮影。這個行業競爭激烈，國資、外資和民企各有高招。但是，從零開始的浙江“桐廬幫”卻不斷打破成長邊界，無論是申通、圓通還是天天、韻達，都為自己圈下了一個大大的未來，也為桐廬贏得了“民營快遞之鄉”的美譽。
　　
　　樣本解讀：
　　1993年，20歲出頭的浙江桐廬人聶騰飛和淳安人詹際盛，雙雙從杭州某工廠辭職，創辦了申通公司。第一年，申通賺了近2萬元。第二年，詹際盛另起爐灶，創辦天天快遞。
　　
　　浙江人天生就是做生意的料，他們愿意為了賺錢而遠走他鄉。聽聞聶騰飛和詹際盛都當了老板，有的鄉親便投奔而來。親戚們一合計：如果大家分散到各個城市，就可以把滬杭的線狀業務，變成區域乃至全國的網狀業務，如此一來兩家公司的業務量將呈幾何級數的增長。
　　唯一的問題是，如何分配利益？
　　申通和天天的辦法是：向總部交納幾百元的押金就可以開網點。寄件網點獨占快件的收入，并負擔運費，而收件網點義務無償地派送快件。比如杭州網點把一份快件100元的收費全部納入自己腰包，再花15元的火車票把快件送到上海，上海則必須接收杭州的快件，并無償地把它送到本地收件人手里。反之從上海到杭州亦是如此。
　　至今15年來，這一規定一直被華東民營快遞軍團奉為根本法則，也是民營快遞快速擴張的經典模式。這種模式看似簡單，卻蘊含著不可低估的擴張狼性——
　　民營快遞本身就是一個技術門檻極低的行業，只需要吃得苦、跑得路。許多社會中下層的人都具備這樣的素質，而對于他們來說，“只需幾百元就可以自己當老板”絕對是夢寐以求的事情。
　　最關鍵之處在于，他們可以獨占從本地發出的快件收入，減去運費所得的高毛利，使他們能夠很容易地扎根下來。由于客戶量和業務量直接關系到自己的腰包，這種利益分配規則更能夠充分調動他們開拓業務的積極性。
　　一時間，華東民營快遞業群雄并起，一個個敢打敢拼的桐廬人和淳安人，虎狼般闖進了一個個陌生的城市。
　　1998年，華東民營快遞形成了初步的加盟體系。加盟商必須使用總部統一面單，總部從一張面單中向加盟商收1元，扣去成本3毛，凈賺7毛。
　　2001年，申通在全國已擁有100多家網點，年營業額逼近億元大關，而天天的網點也達到了58家。然而華東軍團的日子并不好過，業內無序的價格血戰已經傷及它們的筋骨。以滬杭線為例，申通和天天起家時100元的價格在2001年已經殺至到了22～25元，一些后來的小公司、黑快遞甚至十幾元都在做。
　　曾經一度，申通各地的諸侯們再也撐不下去了，投遞員有底薪，還要上保險，加上公司各種開支，如果一味低價，無異于自殺。據說很多申通的地方諸侯竟然一度被價格戰逼得發不起投遞員的工資。
　　窮極則變。申通變陣的邏輯很簡單：發不起工資，就干脆不發。以前“加盟商雇用投遞員”的模式變為“一級加盟商再發展二級加盟商”。
　　按照業內的稱呼，一級加盟商為大酋長，負責省市一級，二級加盟商為小酋長，受大酋長管轄，負責城市里某片區或某幾條街道。小酋長雖然沒有之前的基本工資，反而還要向大酋長繳押金。但他們的身份已經從員工變為老板，掌握了終端定價權，可以在自己的一畝三分地內向客戶靈活地報價，積極主動地深入到每一塊區域的市場競爭中，更重要的是，他們可以把自己做的業務全部收入囊中，所得收入比以前更多。
　　新模式不僅大幅降低了公司和大酋長的成本，而且還極大地激發了小酋長的積極性。這種模式迅速在申通、天天等華東民營快遞的網絡中鋪開。
　　目前，天天在全國已有150多家一級加盟商，每天業務量有40多萬件；而申通更是擁有600多家一級加盟商，每天業務量有90多萬件。照每件免單賺7毛估算，天天總部每天進賬近30萬元，而申通更是達到60多萬元。
　　
　　5出口轉內銷大考：雙鹿奇招與正招
　　
　　現實困境：
　　海外市場的優勢顯而易見：市場廣闊、利潤稍高，不用像在國內市場一樣進行慘烈的拼殺。可如今，出口不行了，回過頭來內銷又怎么做？
　　2008年，在雙鹿電池的大事記上不可忽略的一年。一向在出口市場活得風生水起的雙鹿電池從2007年開始，感覺到了市場大環境的壓力。金融危機、勞動力和原材料成本上漲、國家政策的變化……雙鹿把目光從海外市場轉向了國內市場。
　　
　　樣本解讀：
　　出口轉內銷，說說容易做起來難，這幾乎是金融危機后眾多外貿企業的共識。其實雙鹿轉型也是摸著石頭過河。設立寧波雙鹿經貿有限公司，全面負責國內市場銷售是雙鹿走出的第一步。依托公司，在全國范圍內的100余個經營部、分公司逐步到位，辦事處遍地開花。通過這種方式，雙鹿得以快速滲透到每一個城市。
　　當然，隨即而來的管理問題越來越嚴重，雙鹿電池最后改革了他們的分支機構體系，辦事處、分公司紛紛轉為經銷商、代理商，這些代理商、經銷商跟廠家有著血濃于水的近親關系，所以，在轉制之后反而形成了雙鹿獨特的渠道模式。
　　對于雙鹿的內銷策略來說，不缺市場，但缺營銷。與搭建渠道構建同時進行的是包裝的徹底變革。
　　雙鹿首先將產品由原來的塑料紙殼外包裝，換成了和占據國內堿性電池大半江山的洋品牌一樣的鐵殼外包裝。接下來是如何撼動洋品牌在國內已經具備的知名度。依靠巨額的廣告轟炸方式來塑造品牌并不是最佳選擇。雙鹿最后在電池上貼上了價值一分錢的“電話防偽碼”，這是在賭消費者的心理：“名牌才需要防偽、防偽的一定是最好的品牌”。這招“偷襲”居然成功了，雙鹿初步吸引了消費者的眼光。雙鹿還面臨另一個轉型的尷尬：不缺技術，但缺品牌。
　　為了強化品牌形象，雙鹿實施了以“超越工程”命名的品牌形象策劃工程。其中最大手筆的，自然是從2000年開始冠名“八一”男籃。
　　2001年3月“寧波八一雙鹿”隊在CBA賽場上第六度捧回冠軍獎杯，使“雙鹿”電池品牌首次以“動力強勁、耐力持久”的形象成功介入體育商業。
　　此后雙鹿順勢從最初的吸引球迷參與過渡到以雙鹿網站為平臺，以零售終端、大賣場為主戰場的營銷大事件。全國250個直營賣場一次次被帶動起來，歷來為商家必爭之地的賣場就此被雙鹿拿下。
　　再配合在央視各頻道所做的“雙鹿電池，強勁耐用”廣告的密集插播，雙鹿的銷量和品牌形象的提升就此完成。應該說，市場的銷售數據最能說明問題，2010年，在堿性電池這片“紅海“中，雙鹿做到了20個億。
　　雙鹿卻看到，國內的數碼產品消費已經成熟，更適合于數碼產品使用的鋰鐵電池卻還沒有公司攻克。雙鹿更成功地轉型內銷，或許這次技術轉型會是一個新契機。
　　以奇勝、以正合。對于出口轉內銷的企業而言，雙鹿的“偷襲營銷”、“籃球營銷”也許難以復制，此為奇招。技術與生產效率的持續提升，才是雙鹿得以回歸的最大“正招”。
　　
　　6浙商造系：廣夏的區域布局
　　
　　現實困境：
　　“星星太多，巨星太少”，曾經是浙商的成長煩惱。然而，肇始于2001年的浙江民營企業的造系運動使得浙商中的 “巨星”及其“星系”開始在市場上集體登臺亮相。萬向、廣廈、新湖等浙江一線民營企業開始成為資本市場、重組領域的一支兇猛的浙派新軍。
　　
　　樣本解讀：
　　近知天命之年的郭向東總會想起十三年前的那個夏天。
　　1998年8月底，廣廈集團股份有限公司與重慶建工(集團)有限責任公司在經歷了漫長的談判之后簽訂了并購合同。時年37歲的郭向東正值年富力強，隨身只帶了一名財務總監，即拍馬趕赴重慶上任。
　　其時，距東陽縣吳寧鎮黨委副書記郭向東正式去職下海進入廣廈不過數月，能從新晉之人一躍而生為廣廈帝國的封疆大吏，絕對堪稱黑馬。
　　在目光老辣的廣廈董事局主席樓忠福的眼中，這個東陽小老鄉，“敢折騰、能折騰、善于折騰”，是這個位置最合適的人選。
　　其后十數年證明，當年樓忠福的伯樂相駒，換來的是郭向東的一次又一次的投桃報李。除了廣廈建設和房產雙重業務在重慶開疆拓土之外，最近的一個例證是，重慶市涪陵榨菜集團股份有限公司于2010年11月成功上市，而作為涪陵榨菜二股東的東兆長泰，系廣廈集團的子公司，其法人代表正是郭向東。
　　
　　如果說同鄉老友之誼為故事創造了美好開始，郭向東十年商戰的攻伐謀略讓此故事步入鼎盛，那么樓忠福對廣廈集團分權而治、造富元老的布局才是故事一直延續的源動力。
　　值得注意的是，2006年末，早先卸任總裁退居董事局主席的樓忠福，在經歷國家宏觀調控、企業陷入危機之時選擇復出并對廣廈的治理結構進行再造。
　　在廣廈的變革中，廣廈將原來的垂直管理轉變為區域管理，就是在適當地區設立區域集團，原本在這個區域的廣廈建設、廣廈房產和廣廈傳媒等所有相關的廣廈系資產都劃歸這個區域集團。
　　如北京、天津和重慶的廣廈公司，包括建設、房產和文化傳媒等產業，重新組成一個地區性集團——即郭向東統領的東兆長泰投資有限公司。
　　目前廣廈控股已經組建了5大區域集團，除了東兆長泰之外，其他4家區域集團分別是上海明凱投資有限公司、安徽澤地投資有限公司、江蘇廣瑞投資有限公司和陜西時邁投資有限公司。截止目前，其成員企業已近百家，綜合指標連續多年居浙江民營企業前列。
　　除了廣廈系之外，新湖系的新湖創業、新湖中寶、哈高科三家上市公司為新湖系的基本族譜，這是新湖在資本市場上的“三架馬車”，也撐起了整個新湖系的基本投資格局。
　　言及浙商造系，中國商界“常青樹”魯冠球，更是避之不去的話題。萬向錢潮、華冠科技、承德露露、中色股份、航民股份、蘭寶信息以及在納斯達克上市的UAI，現在，萬向旗下已經擁有7家境內外上市公司。
　　資本市場里中的魯冠球，充分顯示出其作為農民企業家的3個特點：小心——不熟不做；樸實——沒有概念炒作；耐心——可以幾年地等下去。在旗下大多數上市公司中，萬向都扮演著“二當家”的角色。這是魯冠球運用嫻熟的“二股東策略”。在這一策略之下，低調進入，耐心吞食，成了魯冠球最慣用的造系財技。
　　盡管各大商系在造系過程中風格不一，但其內里均透出浙商過人的精明。善于審時度勢，巧借各種時機，這是所有商系的共同特點。和其他造系者一樣，對這些浙商來說，造系的成果最終能否妥善維持，這才是考驗其真正功力之處。
　　
　　7小商品城的電子商務革命：義烏變革
　　
　　現實困境：
　　體量空前的義烏小商品市場已然成為世界超市。世界各地的采購商在此采購物美價廉的“made in china”。然而，對于商貿集市，鼎盛的背面即是混亂。來自全球200多個國家和地區的采購商和中國各地的供應商之間，信息閉塞以及由此帶來的交易成本上升成為其中最大的障礙。
　　“買全國貨，賣全國貨”的市場集貿型經濟已經遭遇致命危險，“我始終擔心義烏小商品市場的發展會不會遇到重大的風險，新經濟的發展可能會淡化義烏以前建立起來的先發優勢。”曾任義烏電信局局長王家森說。
　　
　　樣本解讀：
　　王家森構想運用現代IT管理手段以使制造企業脫胎換骨，并將所有制造企業統一在一個電子交易平臺里，通過充分競價解決中小企業與外部國內外采購商的信息不對稱難題。他在1996、1997年連續兩次上萬言書，“關于加快信息化發展的啟示”；最終于打動了義烏市委、市政府，不但將電信業發展瓶頸打開缺口，其本人還榮升義烏信息化領導小組副組長（組長由分管副市長擔任），與商城集團合作搭起了“商城信息”網站。他們的商城信息很快引領了義烏企業界信息化狂潮———83家企業注冊了國際國內域名，70多家掛起了網頁。
　　“電信局的先知先覺深化了市政府的認識，市政府的認可推動了義烏全社會的認識，從而使資金投入成為信息化最大的引擎。”義烏市分管信息化工作的副市長方浩福曾對媒體描述，“信息化是義烏立市之本，下一步是用信息化進一步帶動工業化，全面融入世界供應鏈。”
　　同樣嗅到義烏無處不在的商機的商務網站，在義烏展開的爭奪已經如火如荼。義烏機場出口最顯眼處懸掛的是“易舟”網，它是義烏當地的客運公司恒風集團和上海某公司合作的產物。為中小企業出口服務的美商網、環球資源更是正面對抗，總部在深圳的環球資源直接把辦事處開到義烏，幾乎每次搞推介活動，都派工作人員相互刺探對方軍情，爭奪目標供應商。義烏小商品市場中幾乎所有的門店都有自己的網店，規模小則淘寶、大則阿里巴巴，更有甚者，還在從事專業的細分市場的垂直電子商務。
　　度過了最初的信息化難題，接踵而至的卻是物流遇阻。中國快遞業務量增長有80%來自電子商務，而作為連接電子商務與消費者之間的“最后一公里”——快遞業的服務水平一直廣遭詬病。
　　“義烏的電子商務每年都增長一倍，但物流卻很難跟上發展。雖然幾大快遞公司都在義烏建有面積龐大的倉儲基地，但在迅速增長的發貨量面前還是屢屢爆倉，今年春節期間爆倉的現象尤其嚴重。”義烏網商協會秘書長童元智表示。
　　一些頭腦靈光的義烏商人，干脆把貨物先拉到臨近的東陽或者武義，從那里的快遞渠道發貨，因為那邊的物流壓力比義烏要小。
　　前義烏市長吳蔚榮早在多年前就總結了義烏政府經營小商品城的秘訣：一手把握市場控制權，也就是市場產權；一手把握物流資源，也就是最重要的配套設施。
　　物流市場的火爆和混亂，令更上游的阿里巴巴集團垂涎不止。2011年1月19日，馬云宣布，阿里巴巴將與金融合作伙伴投資200億～300億元人民幣，逐步在全國建立起立體式的倉儲網絡體系，以此推動電子商務加速發展。而對于義烏小商品市場的“網商升級”，這卻極有可能是彌補了最后一塊短板。
　　義烏，正在告別以前那個中國最繁榮、最便宜也最混亂的小商品集貿市場，去經歷一次區域經濟電子商務化的涅槃。
　　
　　8民間資本新走向：政府搭建金融與投資平臺
　　
　　現實困境：
　　據不完全統計，溫州流動的民間資本已經達到6000億元，而且每年以14%的速度快速增長。“幾千億的民間資本在銀行體系之外，而且多是以短期套利為主的投機行為，風險很大，也不利于市場經濟秩序的穩定發展。”溫州市政府人士的話語里不無擔憂。
　　
　　樣本解讀：
　　2009年，以往沖勁十足的巨量溫州民間資本遭遇了空前的危機。海外方面，溫州資金被套迪拜等地產投資，俄羅斯灰色清關也讓不少溫州資本折戟；國內也好不到哪去，山西煤改讓此前參與煤礦投資的溫州資金如陷深淵；而隨著國內房地產調控政策實施，瘋狂的溫州炒房團再次遭遇當頭棒喝。
　　溫州民間資本代言人、溫州中小企業發展促進會會長周德文對此深有感觸。他認為，大量民間資本正處在徘徊、觀望、等待的狀態，“寂寞”的民間資本急需尋找新的投資出口。其急迫程度在2010年溫州市舉行的一場資本與項目對接會的火爆程度上可見一斑——兩個路演大廳里都擠滿了人，就連便道上也站滿了投資者，除了專業的投資機構代表外，單從外表來看，這些參會者更多是一些小企業主。“溫州人喜歡投資看得著的東西，以前對股權投資之類都不感興趣，今天來這么多人，估計是大家都著急找新的投資渠道。”
　　“眼下在溫州，玩PE已經成為一種新時尚。”有著海外留學經歷、目前在國內一家知名創業投資機構擔任投資經理的嚴先生告訴記者，在自己就讀的復旦大學私募股權投學習班去年還只有1/3的學員來自溫州，而2010年的溫州籍學員已近一半。
　　有觀點認為，溫州如今的PE熱與政府的推動不無關系。此前，溫州市市長趙一德在市政府工作報告中已明確提出，將組建溫州民間資本投資服務中心，以鼓勵和保障民間資本順暢地進入基礎設施建設、金融服務、社會事業等領域。
　　而記者從籌建機構的相關人士處了解到，自溫州民間資本投資服務中心的動議提出以來，前來咨詢和希望參與組建的機構和個人不計其數，不得不通過設立準入門檻，最終選定8個股東參與發起設立。事實上，這8個股東席位下面覆蓋了溫州三大協會下的眾多知名企業，幾乎將溫州30%的優質企業覆蓋其中。
　　
　　“資金不是問題，好的項目也有信心引進來，我們需要做的就是尋找專業的管理機構，包括投行、風投、會計所等中介機構，打造一個完整的生態鏈。”上述籌建負責人表示。
　　溫州民資豐厚名聲在外，不少機構都希望能在溫州募集基金，據悉包括紅杉資本、達晨創投等都看中了溫州的資金實力，并在溫州募集基金。德豐杰龍脈中國基金執行董事李廣新也表示，希望和溫州民間投資者進行交流，探討募資機會及其可能。
　　溫州民資回流急于尋找新的投資出路，似乎更是讓溫州本土創業投資機構看到了機遇。在溫邦彥看來，外來機構要想到溫州成功募資并不容易，溫州人更信任本地人的資源和信譽。
　　周德文也對此表示認同：“就連大名鼎鼎的闞治東當時來溫州設立基金都十分不易，一般的機構更可想而知了。”
　　目前，溫州大大小小的所謂從事VC、PE投資的企業不下100家，但真正有核心競爭力的不會超過3家。“更多的是從事著民間借貸及擔保各類業務。”一位當地人士評價。
　　不過，盡管PE熱持續升溫，曾與闞治東共同成立“東方首華溫州基金”的林阿信甚至認為，目前溫州PE處于“天時地利人和”的好時期。但溫州民間資本的固有特點，還是讓不少外來的機構充分感受到了募資之難。
　　“溫州人投資講的是圈子，要把手頭千萬甚至數以億計的資金打在一個并不很熟悉的企業賬戶上，哪怕這個投資機構再有名，絕大多數溫州人也是不敢的。”上海一位溫州籍投資機構合伙人坦承，盡管自己也是溫州人，但因為離家多年，和老家的朋友打交道也不多，雖然所在的機構在市場上也有一定的影響力，但要在溫州募資也并不容易。
　　不過，溫州本土機構顯然對此更有信心。溫州正在醞釀建設的投資平臺中，也多有發起募集基金的設想，金融產業、交通產業等投資基金將是首選，而企業和人脈資源被認為是他們最大的優勢。
　　
　　浙商代表誰
　　
　　在我們的采訪中，周德文有兩段玩笑話——
　　溫州做實業的老板，在家里都沒有地位。原來那些家庭婦女都從屬于男人，男人賺錢養活她。現在倒好了，這些男人辛辛苦苦辦一個工廠，成百上千工人，吃喝拉撒都要管，一年做下來一算賬，賺了一百萬。一百萬算什么？老婆上半年買一套房子，下半年就賺了兩百萬，什么都不用，也不用納稅，老婆就牛起來了。做實業的，十個聰明人，有九個是虧錢。而順著這個大勢去，傻瓜都賺錢。這個沒有辦法……
　　我們說有些女孩子，做了妓女就不想再做別的了。我們的尷尬在于，“做妓女”（去炒房、炒煤）要挨罵，做實業又不賺錢。什么項目賺錢？電信能賺錢，可連蚊子蒼蠅都飛不進去。國家推出三十六條，民間資本進得了嗎？哪一個政策是開放的？國務院把六大領域都分到每個部委了，到今天為止，你有沒有看到哪一個能進得去？我們談轉型談升級，怎么轉？
　　民營經濟看浙江。浙江商人們的困境，或許代表著整個中國民營經濟的困境，只是他們走得更早一步。他們今天的問題，在不久的將來，將會蔓延到大多數民營企業身上。
　　從理性的角度來看，周德文的話或許有些義憤有些悲觀。因為在這樣的困境中，我們依然能看到浙商們蓬勃向上的一面。實際上，從他們中間杰出代表的探索中，我們依然可以找到中國民營企業的風向標，浙江企業怎么發展，它的方向，它的變化，它的思想，它的文化，可能會影響到中國很多地區。他們代表著投資動向、專業化水平、商業模式創新，以及管理提升的新方向。
　　那是代表中國民企的方向。
　　編 輯 白 靈
　　E-mail:bl@caistv.com
　　
　　鏈接：浙商創新商業模式集萃
　　金融倉儲：
　　中小企業“融資難”的解決之道
　　浙江涌金倉儲股份有限公司創立的金融倉儲商業模式，是指專門服務于金融業，為銀行提供中小企業信貸抵質押動產的第三方倉儲管理服務。中小企業一般會拿原材料、半成品、產品等動產資源向銀行抵質押貸款，現在有專業公司將中小企業抵質押給銀行的動產進行第三方保管和監管，解除了銀行對動產抵質押品風險的后顧之憂。
　　
　　華野園藝：
　　苗木行業的連鎖大賣場革命
　　中國苗木行業的現代連鎖大賣場。在全國各地發展連鎖的“華野苗木大賣場”，有苗木需求的客戶只要就近到品種齊全的“華野苗木大賣場”菜單式選取樣本，提供給華野一份采購清單，所有的需求華野都可以從戰略聯盟的上游苗場，或苗木合作社中大批量地采購所需的苗木，然后向客戶直接發貨。
　　
　　浙江產權交易所：
　　浙江未上市股份公司股權轉讓試點模式
　　浙江產權交易所成功地打造了區域性資本“三板”市場。浙江省統一監管，全省聯網運行，結算資金銀行第三方存管的，一種為優質的未上市公司提供實現股權轉讓，優化資源配置，優化股權結構和公司治理的交易平臺，能有效改進地方經濟發展方式。
　　
　　川山甲模式：
　　企業供應鏈管理服務外包
　　運用供應鏈管理技術平臺及優化設計的能力，通過資金流、商流、物流、信息流的綜合運作，提高客戶的效益或降低客戶的物流成本，并與客戶分享收益。比如由川山甲控制原材料，原材料存放在川山甲指定的第三方倉庫里，下游中小生產企業，可以分多次來提取，提一件只需要支付一件的貨款，受到很大歡迎。
　　
　　九好模式：辦公服務外包
　　首創“辦公托管”模式，為客戶量身定做行政后勤解決方案。依托強大供應商網絡，整合承包客戶的所有后勤托管服務，服務范圍包括辦公一體化以及園藝物業、餐飲、保險、通訊、金融等后勤項目，賺取集中采購產品的差價。