紅豆傳承:一場品牌接力跑

　　在黑馬迭出的服裝業，周耀庭、周海江父子創立和發展的紅豆品牌，因固守傳統模式近年成長放緩，影響力下降。為此，另一家族成員周鳴江開始接力領導紅豆股份轉型。品牌是家族企業的生命，紅豆這樣的民企只有因應市場變化不懈建設品牌，才能破繭成蝶。
　　
　　伴隨中國經濟的轉型，消費領域正成為投資熱點，其中的服裝業更是黑馬迭出，無論周成建的美邦服飾、陳義紅的中國動向，還是邱光和的森馬服飾，均以模式創新迅速突圍，成為新秀品牌。與此同時，一些老牌企業卻因固守傳統模式成長放緩，品牌影響力下降，面臨轉型，紅豆集團即是其一。
　　2008年，面對主業萎縮、利潤率持續下滑的狀況，紅豆集團總裁周海江主動讓賢，由其二弟、在產業運營方面經驗豐富的周鳴江接任紅豆股份（600400）董事長一職，領導企業從生產經營型向創造運營型的營銷戰略轉型。兩年來，紅豆股份股價已持續走高（圖1），品牌效應逐步放大。品牌建設也是引領這個蘇南家族企業傳承和發展的主線。從現任集團主席周耀庭及其長子周海江到次子周鳴江，紅豆集團的品牌建設可謂一波三折。
　　
　　漫長的MBO
　　紅豆集團的創始人是周耀庭的父親周林生。1957年，彈花匠出身的周林生聯合兩個同伴，帶著軋花機辦起了港下針織廠。20世紀80年代，由鄉鎮政府出面組織土地、資本和勞動力等生產資料，并由“能人”擔任鄉鎮企業負責人的“蘇南模式”大行其道，這一背景下，1983年6月，時任港下村黨支部書記的“能人”周耀庭出任該廠廠長。上任當年，他就通過引進技術人員、進行產品和管理創新扭虧為盈。1987年，企業產值超過1000萬元，1991年產值上億。1992年6月，周耀庭領導組建了紅豆集團。1993年，他果斷拉長服裝產業鏈，相繼開發西服、襯衫等產品，到1995年，服裝系列銷售達10億元。上世紀90年代后期，紅豆銷售收入每4年增長10倍，連續多年位列中國服裝業百強榜亞軍。
　　紅豆集團的早期發展離不開政府的支持和創始人特殊資產的貢獻，但隨著企業規模的擴大，產權矛盾必然會凸現出來。周耀庭從1993年即開始籌備對企業進行MBO，在特殊的制度背景下，紅豆的MBO之路非常謹慎。
　　1993年，周耀庭開始領導企業進行股份制改造，并推行“增量擴股模式”，即在1993年之前創造的一切財富歸政府，并折合成股權計入政府股權，周耀庭則拿錢購買公司的股權。經過多輪協商，決定初期政府占股75%，管理層出資占股25%；但以后政府所占股權以分紅或轉讓方式逐年減少，最后只占10%左右，而管理層則占股85%以上。紅豆管理層的股權開始以集團工會的名義持有，2003年，紅豆集團職工持股會用集體買斷的方式收購了政府所持股份。
　　2003年8月，紅豆集團工會將所持股份全部轉讓給郭小興等50位自然人，其后，周耀庭所持股份達到27.48%，其長子周海江則持股12.37%，次子周鳴江持股6.82%，女兒周海燕持股1.75%，即目前可確認的周氏家族成員共持有紅豆集團48.42%的股權（圖2）。這個安靜的、并不太標準的MBO案例，實際上持續了10年。周耀庭合法地完成了紅豆集團從鄉鎮企業向私營企業的體制轉型。
　　相比大多數家族企業，紅豆集團還有一個很獨特的現象：家族接班人一直默默按照市價增持上市公司流通股（表1），這既是出于企業傳承的考量，也向市場傳遞了家族接班人帶領企業進行品牌長遠建設的信心。
　　
　　長達17年的企業傳承
　　產權矛盾之外，高管人才缺乏是紅豆集團發展中面對的另一路障。1987年，在周耀庭的勸說下，從深圳大學經濟管理系畢業、在河海大學任教職的周海江決定辭職隨父親創業。
　　周耀庭的3個孩子中，周鳴江當年因為家里困難，放棄了讀書的機會，轉而讓成績好的哥哥繼續深造。周海江進入紅豆集團后，從一般銷售人員做起，歷任車間主任、廠長、集團副總裁等職。他在1989年即超前性地提出“創品牌”的建議，并在父親支持下，領導集團進行了卓有成效的內部管理體制改革。也是在其倡導下，紅豆集團開始涉足機車、輪胎、生物醫藥及地產業，形成了目前的業務框架。作為集團核心企業的紅豆股份，成立初期即由周海江掌管。
　　從企業草創的1957年，到走出困境的1983年，再到產業相對多元化，紅豆集團的每一跳躍式發展都是周氏家族成員創業精神的體現。這種家族內部的特有資產屬性，決定了企業傳承和品牌建設只能在周氏家族內部展開，這是中國家族企業的常態模式。周海江坐上紅豆董事局第一副主席交椅，本沒有什么懸念。但事實是，按照十年前周耀庭的安排，兒子能否接過父親的大旗，卻是個未知數。
　　1993年，周耀庭將紅豆集團分為八塊，集團副總經理、副董事長、黨委副書記等8個企業元老各掌一塊，在資源相同的情況下展開競賽，“10年干下來，看誰發展得好，就由這個人接班”。8人中，周家占了3人（周海江、周鳴江、女婿顧瑞）。10年下來，周海江主管的資產發展成了上市公司，成績有目共睹，他本人也得到了父親的精心培養。周氏兄弟二人很早就被周耀庭送到中央黨校和國外高校學習。其父子三人先后出任人大代表、商會領導等職務，也為紅豆早期開展團購、經銷商銷售等為主的關系營銷模式奠定了良好的政商基礎。1997年，周海江被江蘇省委組織部選派到美國馬里蘭州立大學學習國際企業管理，成為16名企業家中惟一來自鄉鎮企業的代表。
　　盡管有了如此深厚的背景，周海江從1987年進入企業到2004年走上集團總裁位置，正式確立接班地位，卻走了17年。
　　1995年，時任集團副總裁的周海江以為自己接班已是順理成章的事，可是周耀庭卻突然選擇了年薪百萬從社會上招聘總經理，以提升公司管理水平。最終，加拿大華人陳忠從100名應聘者中脫穎而出。周海江因此與父親發生過激烈的辯論。陳忠離開公司后，周耀庭又任命其他人為總經理。2000年，周耀庭突然自己出任集團總裁，三次與總裁職位擦身而過使周海江非常不理解，對此，周耀庭的解釋是“我感覺他還需要歷練，現在出來不合適”。
　　到了2004年9月，周耀庭突然宣布，要在集團內部海選總裁。海選的程序是由集團50名自然人股東每人一票進行投票，經過三輪票選，周海江從20名候選人中以49票的絕對優勢脫穎而出，當選紅豆集團新一任總裁。周耀庭對此非常高興：“我最開心的是紅豆集團順利地實行了民主化、制度化，按現代企業制度選出了讓大家滿意的新總裁。”
　　
　　品牌建設一波三折
　　同中國大多數民營企業不同，紅豆的企業傳承不僅體現了家族內部權力的更迭，也體現在品牌建設的代際延承上，這與服裝業倚重品牌的特點息息相關。
　　紅豆集團雖出身于鄉鎮企業，但周耀庭的品牌意識應該說比較超前。他認為，港下針織廠的商標“山花”太土，不利于打開市場，于1984年啟用了“紅豆”做商標。在其主導下，紅豆集團在世界50多個地區進行了商標的保護性注冊。
　　周海江1987年進入企業后提的第一條建議，就是“創名牌”。為此，他提出投資160萬元在中央電視臺做廣告。這筆錢相當于當時企業全年的利潤。周耀庭對兒子的想法給予了堅定的支持。1989年，周海江找到央視新聞聯播主持人，請他們穿上紅豆服裝拍照，照片擺放在商店柜臺，紅豆成為第一家請明星做廣告的中國服裝企業。這筆投資沒有白花，“紅豆”隨即家喻戶曉，躋身首批“中國馳名商標”。在周海江領導下，紅豆股份不僅和法國著名服裝設計學院聯合培訓以提高設計水平，還從2001年起連續十年策劃了“紅豆相思節”活動，通過宣揚“七夕”中國情人節，為品牌注入了東方情文化。
　　
　　然而，品牌建設是一項長期工程，其面臨的外部環境瞬息萬變。進入21世紀，由于品牌建設上未能持續創新，紅豆集團特別是周海江掌權的紅豆股份業績表現出長期的頹勢。2001年上市以來，紅豆股份的盈利能力、負債能力及營運能力等指標持續惡化（圖3-5），特別是2004年上市公司董事長周海江擔任集團總裁后，其身兼兩職的狀況無疑影響了紅豆股份的正常運營，其各項指標全面落后于行業水平，股價頹勢也非常明顯。
　　從分行業的銷售比重看，其服裝主業占比持續降低（圖6）。從產品出口看，2004年國際服裝市場出口配額制度取消后，紅豆服裝的出口份額不升反降（表3）。而從地區銷售半徑看，紅豆地處的華東地區所占銷售比重持續上升，表明企業銷售嚴重依賴本地化，銷售半徑持續萎縮。這些數據充分表明，2001年開始，紅豆的品牌建設處于困境，其與行內龍頭企業之間產生了差距。
　　從品牌定位看，相比近年專注于高端路線的雅戈爾（600177），紅豆定位于中小城市、收入中等偏下群體，其特點是價格適中，滿足了大眾的日常需求。但這樣做最大的損失乃是失去了以品牌為驅動力的貴族消費、時尚消費，在大城市，很少有白領選擇紅豆服裝。
　　從品牌布局看，為覆蓋更多的目標消費者，雅戈爾嘗試從產品細分轉向品牌細分，將產品細分為金標雅戈爾（Mayor Youngor）、藍標雅戈爾（CEO Youngor）、綠標雅戈爾（Green Youngor），其中，金標雅戈爾走高端品牌線，這個系列包括了定制業務，大量運用手工制作，針對的是40-55歲的行政人員等高端客戶；藍標雅戈爾是品牌主線，款式傳統大方，其目標客戶是35-45歲商務人員；綠標雅戈爾則貼近流行，主要定位在25-35歲年輕時尚的消費群。
　　而紅豆集團各產業并沒有集中圍繞“紅豆”這一中心概念，品牌被人為拆分。除紅豆襯衫、紅豆西服、紅豆印染等系列產品外，又構建了相思鳥西服、依迪菲休閑服飾、紅豆源生物等產品。當年，紅豆集團兼并了上海申達摩托車廠，為之取名“赤兔馬”，現在“赤兔馬”銷勢不錯，但與紅豆品牌仍然脫節。幾種不同的品牌在內部形成無效競爭，在外部則再一次稀釋了品牌的影響力。
　　在技術研發上，紅豆也相對落后。從服裝的國家專利申請結構看，紅豆雖在實用新型專利及外觀設計專利數上高于雅戈爾，但在核心的發明專利數上卻遠遠落后。兩家公司的研發戰略也有重要差異。雅戈爾近年傾向將上游面料作為研發重點，以提升服裝品質，并最終提高消費者的切身感受，這是垂直一體化的技術創新模式。而紅豆股份長期堅持以外觀設計的提高作為研發重點，忽視了對品質的追求。
　　品牌建設上的弱勢，與紅豆的營銷模式不無關系。首先，長期以來，紅豆非常重視關系營銷，2001-2008年，其銷售收入的很大比重來源于團購業務，團購對象大多以哈爾濱鐵路局、上海鐵路局、北京鐵路局、沈陽鐵路局等政府部門及軍隊為主，這無疑與周氏父子早期積累的良好政商關系有著莫大的關系。其次，與雅戈爾、杉杉等國內一線品牌相比，紅豆對于經銷商模式非常青睞，而在特許經營、連鎖專賣、網絡營銷等直接面向消費者的營銷模式建設上卻顯得落后。其前五名經銷商所占銷售比重一度高達20%（圖7），2004年后雖有所下降，仍占10%以上。
　　面對自身困境與行內企業輕資產經營、連鎖經營的潮流，周海江開始謀求轉型，其首要動作就是專心集團運營，于2008年7月辭任上市公司董事長，并安排其弟周鳴江繼任。對于紅豆的戰略轉型，周鳴江有自己的見解：“現在服裝業競爭比的是研發和終端渠道，紅豆服裝正通過抓微笑曲線的兩端，來全面從生產經營型向創造運營型轉變。”他上任后，領導紅豆股份進行了多方補課與改革，并于紅豆形象男裝上集中發力。
　　投建連鎖專賣體系。服裝的競爭，實質是服務競爭，如果沒有自己的終端這個服務載體，就沒有產品的市場。為此，紅豆在男裝市場通過打造全景式賣場，全面實行連鎖專賣的商業模式。2009年，其累計建成600家連鎖專賣門店，2010年建成1300家門店，未來3年將會達到3000家。2010年，公司還開展了高檔服裝定制業務。目前，紅豆正在加大招商加盟力度，以形成以襯衫為主打的一站式銷售模式。
　　構建物流平臺。為服務連鎖專賣體系，紅豆大力加強了ERP信息系統建設，并向供應鏈延伸，使成本得到了進一步的控制，也提升了交貨速度。終端的強大需要快速的市場反應能力和高效的物流配送，為此，紅豆形象男裝成立了物流部，并在2009年12月底開始投入約2300-2400萬元，籌建物流分揀中心，其建成后日均產出量約30000件，可支持紅豆形象男裝每年18億元的銷售需求。
　　提升自主研發水平。2008年以來，紅豆研發投入連年增長，2008和2009年分別達3.16億元、3.17億元。2008年以來，其國家專利申請數持續上升，其中發明專利、實用新型專利占到45%。
　　吸引優秀人才。近年來，其相繼聘請中國“十佳設計師”趙玉峰任設計總監、韓國設計師廉鶴善為首席設計師、“現代西服之父”安東尼奧·蒙塔爾多任版型工藝師，以為品牌注入時尚元素，支持企業的自主研發和設計創新。
　　品牌的廣告推廣。2010年紅豆形象男裝不僅在央視砸下3000萬元廣告費，還在各省衛視、動車、路牌等投放廣告，以加大宣傳力度。
　　歷經兩年轉型，紅豆的品牌戰略取得了初步的成果，2010年3月的紅豆形象男裝品牌戰略峰會上，已有220多名加盟商與其簽約，紅豆股價近來也持續走高，但這一勢頭能否持續，仍取決于其品牌建設與創新的力度。
　　品牌是家族企業的生命，品牌建設策動了家族企業的傳承，也引領著企業的長遠發展。要打造“百年老店”，周氏家族的品牌建設之路仍任重道遠。如紅豆集團這樣的民營企業如何打造品牌？技術、文化和營銷是核心的三要素。首先應重視自主創新，提高產品品質；其次，應著力打造和宣揚品牌文化，為企業品牌建設提供土壤；最后，營銷模式上應傾向直接面對消費者的終端營銷，三者缺一不可。此外，企業的品牌建設還應緊緊圍繞“品牌文化”，利用品牌的細分而非產品的細分覆蓋更多的目標消費群體，占領多層次的市場體系。
　　紅豆案例給我們的另一啟示是，對于轉型經濟體中的家族企業而言，品牌的初創期可以依賴決策者良好的政商關系，發展以團購、經銷商為主的關系營銷模式，但隨著制度的完善及競爭體制的確立，必然要轉向直接面對終端的營銷模式，才能破繭成蝶。
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