企業家早作退出準

　　很多企業創辦人及其家族把退出看作失敗、喪權，很難作出退出企業的決定。其實，及時謝幕并將時間、精力與回報投入生活或其他事業中，比固步自封、最終與企業一同衰敗要好得多。企業家應盡早開展退出的準備工作，科學、漸進、分階段地放權與釋股。
　　
　　年前在香港舉行的中國企業領袖年會上，筆者主持了一個企業傳承的論壇。問數位在內地創業有成的企業家有沒有考慮過退出，眾人無不堅定回答“永不言退”，并贏得了數百位聽眾的掌聲。
　　另一個場景是筆者最近指導一群碩士生訪談香港30多家創業20年以上的中小企業所有者與家族，發現他們大多數面臨著持續經營的困難，一個重要的原因是沒有適合或對經營家族事業有興趣的繼承人；另一個原因是小規模、非標準化的家族經營，很難招聘外部經理人或吸引外部投資者，也難以找到適合的購買者。加上他們往往面對動蕩的市場，路障重重。相信這些創業者其實知道該退出經營，卻遲遲不愿著手準備，都希望子女能接下企業的擔子，但他們又幾乎都不愿意現在就放手讓有意愿的子女接手，甚至不能與子女有效溝通企業問題。
　　企業家們永不放棄的奮戰精神令人尊敬。當然，在企業成長鋒頭的青年企業家是不須言退的。但是，商場中沒有永遠的成長，也沒有永遠的第一。預見未來強勁的競爭與路障，企業家除了不斷創新，尋找新商機，打造因應變化的組織與團隊，也必須及早有退出企業的第二手準備。
　　
　　牛根生的啟示:
　　退出不等于失敗
　　其實，創辦人與其家族退出企業是一項常見的經營決策。一項對近2500家歐洲企業的調查顯示，40%的企業所有者在不到5年的時間內退出企業，接近60%的所有者在10年內會退出企業（圖1）。
　　我們談的退出準備，不是寫遺囑，不是承認失敗，也不是在創業初期嘗試錯誤的進退摸索（如圖1中60%在10年內退出者），我們關注的是其余40%創業10年以上、初有所成的企業家，如何預見企業未來的機會與局限，作出發展與謝幕的兩手準備，并不斷重新評估未來情勢，調整這個計劃。蒙牛乳業（02319.HK）創辦人牛根生的退出，可以作為參考。
　　蒙牛乳業（02319.HK）曾經是家民營企業，2009年7月，中糧集團聯合厚樸基金，出資61億港元收購其20%的股權，成為公司第一大股東。此次收購前，牛根生通過個人、金牛乳業、銀牛乳業、老牛基金的持股，和其他一致行動人合計控制公司28.36%的股份。交易完成后，其合計持股比例下降至15.18%，其中，牛根生本人持股因增發由4.4%被稀釋至3.96%。隨后，蒙牛乳業董事會改組，牛根生辭去旗下負責具體業務運營的子公司—內蒙古蒙牛董事長，轉任蒙牛乳業董事會主席，中糧集團總裁于旭波接任內蒙古蒙牛董事長，這標志著牛根生讓出了蒙牛乳業的經營權。
　　在遭受了三聚氰胺、特侖蘇事件的接連打擊后，蒙牛乳業面臨資金鏈的壓力，也體會到乳制品行業的激烈競爭和作為行業領頭企業的壓力。牛根生選擇將蒙牛的控制權轉移給實力雄厚的國企，降低了這兩方面的壓力。退出蒙牛日常經營的牛根生并沒有退休，而是專注于運作一家新企業—現代牧業，經營乳品行業的上游業務原料奶。
　　
　　從嘉士伯、豐田汽車與
　　三笑集團看退出的三種方式
　　退出不是在企業面臨無以為繼、破產時救火式的出售，更不是清算。這種行動為時已晚，對于家族、企業與社會來說都是巨大損失。我們談的退出，是在企業正常發展過程中，有計劃、適時適量、漸進式的釋出企業的所有權或者經營權。
　　退出有三種方式。第一種是退出企業的經營，但保留企業的所有權。這種方式適合已高度標準化、市場化的企業。由于不依賴家族的特殊投入，家族可退出經營層，改由非家族的職業經理人經營，但由于資金充足，家族仍可保留企業所有權。若是資金不足以應對未來企業的發展需求，家族亦可在評估利弊后適量出售股份。
　　當今社會觀念已由保守轉變為多元，家庭子女減少，而且子女也越來越有機會發展自己的個性和愛好，對父輩經營的業務可能沒有興趣，或者沒有足夠的能力勝任經營管理。不少歐美家族企業在傳遞了兩三代之后，都逐漸退出了企業的管理層，只保留企業的所有權。例如，丹麥的嘉士伯（Carlsberg）在第四代家族繼承人接管公司領導權時，結束了家族成員對公司的日常監控和管理，改由外部經理人管理公司。瑞典宜家（IKEA）的創始人英瓦爾·坎普拉德（Ingvar Kamprad）雖然將資產分給三個兒子，但是，家族的第二代繼承人已經退出了企業的經營管理，轉而聘用專業經理人擔任CEO。這種退出方式準備的要點是，創業初成后及早開展標準化、市場化的工作。
　　退出的第二種方式是釋出企業的所有權，但保留經營權。這種方式通常適用于家族對企業有重要且無可替代的投入（如聲譽或特殊技藝），但因企業未來發展前景好，需要大量外部資金之時，并且，需要企業所在地體制良好，企業家不需擔心喪失控制權，投資者也不需擔心企業掏空或濫用自己提供的資金。
　　在較守法的社會，一些德高望眾的家族可以在幾乎沒有企業股份的情況下長期經營企業，例如日本的豐田汽車與萬字醬油。但在體制較弱的新興市場，企業家的有效控制權很重要。即使家族釋股集資，也必須透過股權金字塔、雙重股權等股權設計，達成對企業的有效控制。這種退出準備的要點是，謹慎評估市場與體制的長期形勢，作好股權設置與管理，并積極保持家族對企業的貢獻，提升公司治理，贏得投資人信任，以降低集資成本。
　　第三種退出，是我們熟悉的出售企業，既退出經營權又退出所有權。這通常是因為企業家與家族對企業已無特殊貢獻或熱情，缺乏資金與人才去迎接未來的挑戰與發展，將企業出售，成為最佳選擇。國內市場已不乏此類案例。三笑集團的創辦人韓國平創造了曾在中國牙刷市場占有率第一的“三笑”牌牙刷，2000年，韓國平與高露潔合資成立高露潔三笑公司，到2003年11月，則把自己所持有的30%股權出讓，徹底退出了三笑。退出前，韓國平嘗試過像寶潔一樣延伸產品鏈，并且提升產品檔次，進軍城市，與高露潔等國際品牌一決高下。但是，家族成員間的矛盾、有限的管理能力等家族企業普遍面臨的瓶頸，限制了三笑的發展，他的努力沒有能夠扭轉“三笑”牙刷在市場競爭中逐漸衰微的趨勢。退出“三笑”品牌的決定，或許對于民族品牌是一個打擊，但是對于創辦家族甚至社會財富的保持是正確的選擇。這種退出的準備要點是，及早作好標準化、職業化，引進戰略合作者，明晰企業產權，精簡組織結構與事業范圍。
　　總之，企業家與家族應否退出企業、如何退出，取決于他們對企業無可替代的特殊投入有多大，以及造成家族股權流失的路障有多少。企業中家族的特殊資產比重越小，家族越應退出經營。企業路障越大越多，企業家與家族越應出讓股權（圖2）。
　　
　　哈夫特家族的悲劇:
　　退出需要計劃與溝通
　　雖然退出是常見的經營決策，但在歐洲的調研中，當詢問企業家是否有退出計劃時，僅有1/3的受訪者表示有計劃。也就是說，2/3的企業家是被時局所迫臨時作出退出決定。當進一步詢問有退出計劃的企業家，是否會將計劃告知家族成員或繼承人時，近90%的人選擇不告知。企業家們為什么回避這一重要的問題？從圖3中可略見端倪。當被詢問退出企業經營后打算做些什么時，被調查者中僅有20%選擇退休，而80%的人不愿意退休！40%的人選擇繼續在公司兼職工作，而25%選擇從事其他的商業活動。
　　企業家回避或推延考慮退出企業、安排接班人的計劃，一個可能的理由是過度自信，不愿大權旁落，不能接受自己可能已成公司發展障礙的事實。哈夫特家族的糾紛即凸顯了這一問題。赫伯特·哈夫特（Herbert Haft）于1955年開設了第一家達特（Dart）藥品折扣店，并于1984年發展到75家店鋪。此后，他將藥店業務出售，并開始投資其他零售業，如酒精飲料、圖書、汽車配件等，建立起了零售業王國—達特集團。赫伯特還熱衷于資本運作，對另外兩大零售商Safeway和Stop&Shop發起了“綠票訛詐”（指投機者購買某公司大量股票，企圖加價出售給有意收購方，或以更高價賣回給公司），為達特集團凈賺2.5億美元。
　　
　　在這一系列的操作中，他的長子羅伯特（Robert）扮演了至關重要的角色，展現出超凡的商業天賦。然而，出色的兒子并沒有成為讓父親欣慰的接班人，相反，使父親感受到了威脅。1993年4月，未征求父親的意見，羅伯特在《華爾街日報》的一篇文章中說，公司的領導結構變革即將開始，這成為點燃緊張父子關系的導火線。第二天，赫伯特就解雇了兒子，理由是羅伯特“意圖接管公司”。同時，他還將支持兒子的妻子格洛里亞（Gloria）逐出了董事會。妻子立刻反擊，以丈夫不忠并有虐待行為為由提出了離婚申請，并起訴公司對自己的解雇是不正當行為。為了還擊妻子和長子，赫伯特拉攏他并不喜歡的二兒子羅納德（Ronald），聘其為公司的新CEO，并給予他認股權，增加其在公司的股份，以沖淡妻子和長子的股權。同時，他還將原本與公司經營無關的女兒琳達（Linda）拉到了自己的一邊。然而僅僅一年，二兒子羅納德就因為房地產業務的不同意見而被解雇。
　　哈夫特一家的紛爭使達特集團的業績迅速下滑，無論利潤還是股票表現都非常慘淡。集團中的王冠書店生意每況愈下，最終于2001年破產。而家族成員只顧自己的利益，面對急速衰敗的家族企業，他們迫切地想要兌現手中的籌碼，快速從企業中退出。羅伯特、琳達和格洛里亞在1997年兌現4100萬美元，而赫伯特同樣在1998年賣掉手中資產，兌現了2000萬美元。
　　然而，父子間的較量并沒有隨著家族成員退出曾經的家族企業而結束。羅伯特在網上開展藥店業務，但80歲的赫伯特也開展了類似的業務，并卷入了兒子報復性的競爭當中，結果是兩家公司在2001年同時破產。哈夫特家族如此退出家族成員一手創辦的企業，應該是赫伯特·哈夫特始料不及的。如果他能夠用理智的方法退出家族企業的經營，也許達特集團和哈夫特家族的財富都不會是我們今天所看到的結果。
　　創辦人退出的另一個障礙是缺乏外部競爭壓力，過度沉醉于過往的成功與自己筑起的深宮內院中。生于1907年的邵逸夫可能是目前已知的世界上年紀最大的老板。直到2010年，103歲的邵老先生才宣布即將退休，由他79歲的太太方逸華接任香港無線電視（TVB）的主席。上世紀50年代，邵逸夫和他的一個兄弟共同創立了邵氏兄弟電影公司，成為戰后中國電影行業的先鋒，在60和70年代，因率先將中國功夫與黃梅調戲曲引進大銀幕獲得了巨大的成功。然而，80年代后期，新一代中國人不再熱衷于傳統風格的電影，邵氏兄弟從此停止了拍攝新電影，邵逸夫轉而將精力和資源投入電視領域，成為TVB的控股股東。TVB靠著邵逸夫在早年電影事業積累的經驗與資源，更重要的因為香港政府對廣播電視的進入管制，后來幾乎壟斷香港電視界。因為缺乏競爭，香港市民一直到今天還必須忍受低質量的電視節目。2006年，邵逸夫在98歲高齡因肺炎入院時，邵氏兄弟（原00080.HK，2009年3月私有化）股價卻大幅上漲，反映投資者對邵逸夫掌管的公司表現不認同。
　　邵逸夫與第一任太太育有兩子兩女，然而，他們都沒有在邵氏兄弟或TVB工作，很難成為邵逸夫的接班人。邵逸夫與第二任太太沒有孩子，因此，他的事業一直都沒有明確的繼承計劃。前些年有傳言指TVB將出售給內地一位地產大亨，但最終沒有實現，邵夫人繼任董事會主席似乎是延續邵氏王國的唯一選擇。最近有消息稱，TVB將出售給香港地產商李兆基，這意味著邵逸夫最終的退出。消息傳出后，TVB的股價一日內急升近16%。
　　以上的例子讓我們看到，創辦人及其家族很難做出退出企業的決定，更加難以有計劃地退出。一個重要障礙是一些企業家將退出看作失敗、喪權。其實，及時謝幕退場，將時間、精力與售出企業的回報再投入到生活或其他事業中，比固步自封、最終與企業一同衰敗要好得多。要如何改變這不斷重演的悲劇呢？我們認為，企業家的工作伙伴、家族成員與至友應做好溝通的橋梁，提醒企業家盡早開展退出的準備工作。雖然找到與退出同義但較能被接受的溝通名辭不容易，但建議科學、漸進、分階段地放權與釋股，或可讓頑固的企業家逐漸明理軟化。
　　
　　三步式退出計劃
　　有計劃的退出，不僅能夠保持企業的穩定成長，也能保護家族的財富。退出計劃的第一步是權衡繼承的路障及家族特殊資產，選擇適合的企業發展或退出路徑（參照圖2的模型）。
　　第二步是決定并執行適合的公司治理政策。無論選擇何種退出方式，都需要淡化企業家個人對企業的影響力，謹慎引入職業經理人、戰略合作者、私募股權基金或風險投資基金（PE/VC），來幫助實現企業經營的標準化和專業化，使退出過程更為順利。PE/VC不僅在早期為企業提供資金支持，還能夠幫助企業順利進入公開資本市場，中國多家民企在美國上市，背后幾乎都有PE/VC的運作。在創業板上市的企業中，也有約75%有PE/VC的參與。
　　完成了第二步的過渡后，第三步是尋找適合的買家出售股權，或將經營權交給職業經理人。PE/VC不會成為企業長期的所有者，其財務投資者的性質決定了它們投資民營企業的最終目標是出售股權以獲取利潤，并進入下一個投資周期。因此，出售部分股權給PE/VC離最終的退出還有一段距離。但是，引進PE/VC后的標準化過程，有助于第三步較為順利地實施。
　　
　　資產出售時如何定價
　　為將要出售的企業定價時，需要考慮的因素首先是業務的性質及行業的發展前景。盈利能力強的業務將吸引更多的潛在購買者，也會提高家族的議價能力。定價必須客觀，考慮家族特殊資產的損失程度，附著于家族的企業聲譽、政商關系有多少能夠轉移給新所有者；如果不能，會多大程度降低企業的價值。
　　再次，還需要考慮出售股權的規模。比如，股票數額是否大到具有實質投票權甚或控制權？比起不具有投票權的少數股權，具有控制權的股權會有一個溢價。那么，多少規模的股權才具有影響經營決策的投票權？這還取決于公司的股權結構。如果公司的股權結構較為集中，出售的股權很多時才具有實質效力的投票權；相反，如果公司的股權結構較為分散，可能5-10%的股權就具有干預經營決策的能力了。此外，一次性出售較多的股權時，還需考慮流動性折價，股票市場的流動性和公司股權結構會影響企業股票的流動性。
　　上市企業由于股票市價的存在，確定股權的出售價格相對容易。當然，出售價格也不一定就等同于這部分股權的市價，還需要考慮這部分股權所附帶的控制權溢價，或者是流動性折價。
　　對于非上市企業的定價，沒有股價的參考，可以采用兩種方法定價。一種是資產凈值法，即估計企業未來若干年的收入，計算其凈現值。通常，這一方法需要借鑒獨立第三方對公司未來經營的評估，以確定相對客觀的未來現金流和資本成本。第二種方法是基于銷售、收益或現金流乘數法。這種方法需要根據目前企業的銷售、營業利潤或現金流，借鑒同行業中規模接近、市場份額接近的上市公司的股票價格與銷售、營業利潤或現金流的乘數，來確定該非上市公司的市價。同樣，這兩種方法都要調整批量出售股權帶來的控制權溢價或流動性折價。
　　
　　退出后的家族資產管理
　　企業家及其家族退出部分或全部股權將財富變現后做什么？家族成員平分家產，享受生活是一種選擇，但是，這種選擇不能保證財富的持續性，特別是在紙幣發行泛濫、貨幣迅速貶值的時期，以貨幣形式存在的財富很大部分最終會被通脹蠶食掉。更多的家族選擇對財富進行積極的管理，私人銀行可以協助富有家族對財富的管理需求，但是，如果家族同時還有維系家族成員的創業精神、聯合家族成員進行新的商業冒險等要求時，私人銀行無法幫上忙。
　　在西方，擁有超過1億美元以上資產的家族很多選擇建立家族理財室（Family Office）。與私人銀行不同的是，家族理財室跳出了純粹為個人或家庭理財的范式，面向家族永續經營。其服務范圍不僅包括解決財富管理的問題，還涵蓋其所衍生的家庭生活、人際關系等各個方面，為家族提供的服務包括：資產與財富管理；會計、稅務、法律事務；財務和投資教育；慈善捐贈；家族產業繼承等在內的家族事務，幾乎可以稱為家族的管家。也有一些家族理財室同時為資產規模稍小些的幾個家族服務。目前，世界范圍內有2000-3000家這樣的公司，主要分布在美國和西歐，其平均管理的資產規模為每個客戶3000－5000萬美元。在亞洲，為單個家族服務的家族理財室數量較少，約有20-60個。通常，一個家族理財室一年的運作費用為100萬美元。
　　企業家不愿談退出，或許也因為他們已經把經營企業當作嗜好，而非僅是謀生的工作，也不知道退休后能做什么。其實，社會對退休的企業家是有高度需求的，比如寫本書總結過去的經驗、到大學教一門課分享經驗等等。另找一個嗜好吧！退休后能做的很多呢。
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