沃爾瑪解決供應鏈企業間沖突對我國企業的啟示

　　摘 要：供應鏈企業間沖突是指兩個或兩個以上的供應鏈企業在目標、利益、認識上互不相容或互相排斥，進而導致抵觸、爭執或攻擊事件。沃爾瑪在世界零售業迅速擴張的歷程，引起了人們對供應鏈管理的極大興趣。本文從沃爾瑪解決供應鏈沖突的作法中總結在實施供應鏈管理的經驗教訓，以此對我國企業解決供應鏈沖突有所啟示。
　　關鍵詞：供應鏈 沖突解決 啟示
　　
　　供應鏈企業沖突是指兩個或兩個以上的供應鏈企業在目標、利益、認識上互不相容或互相排斥，從而產生心理或行為上的矛盾，進而導致抵觸、爭執或攻擊事件。對供應鏈企業間存在的沖突有三種不同的觀點： 第一種認為沖突是有害的，強調管理者應該盡可能避免和清除沖突；第二種認為沖突是任何組織無法避免的自然現象，管理者應該接納沖突，承認沖突在組織中存在的必然性和合理性；第三種是沖突的互動作用觀點，強調管理者要鼓勵有益的沖突。
　　一、沃爾瑪在供應鏈沖突解決中的作法
　　從一個小小的便利店到世界《財富》五百強之首，沃爾瑪的商業神話傳遍世界，引起了人們對供應鏈管理的極大興趣。無論是理論界還是企業界，供應鏈管理所帶來的成本降低，信息共享，快速響應市場，資源優化配置等亮點強烈吸引著大家的眼球。沃爾瑪在中國大地上成功實施供應鏈管理，總結出企業在實施供應鏈管理的過程中，應如何面對其帶來的前所未有的風險和挑戰。
　　沃爾瑪除了加緊進行規模擴張外，提升核心競爭力的另一個著眼點是建立供應鏈聯盟，籍此來整合上下游資源，“放大”自己的競爭優勢。“聯盟”的根本是“團結”，是利益共享。在沃爾瑪眼中，供應商與零售商要整合為一體。盡量避免供應商與零售商之間的糾紛，避免不必要的沖突的出現。即使是沖突出現，那也要建立預警機制盡快來化解危機，為供應鏈的和諧發展提供條件。
　　（一）沃爾瑪避免供應鏈沖突的原則
　　1.合作精神（合作性原則）。在實施供應鏈策略時，相互信任與信息透明是很重要的，供應商和經銷商之間都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。
　　2.使雙方成本最小（互惠原則）。沃爾瑪以及其所處的供應鏈堅持成本互惠原則，不是關于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關于減少成本的問題。通過堅持該原則，使雙方的成本都獲得減少，從而實現供應鏈的長期合作。
　　3.框架協議（目標一致性原則）。雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要花費多少等問題都要回答，并且體現在框架協議中。
　　4.連續改進原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費。VMI的主要思想是供應商在用戶的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。
　　（二）信息技術的運用使得沃爾瑪建立了快速響應系統
　　沃爾瑪開先例，通過強大的信息技術來完成繁瑣的管理任務。通常，門點訂貨之后15分鐘，信息就能全部進入超市采購中心，幾分鐘后進入廠家，廠家同時開始工作，他們的庫存率極低，完全是按照訂單組織生產、組織供貨。在經營中，他們的重點已完全轉向如何滿足消費者的要求。為此，一些大供應商同沃爾瑪這個超市巨頭共同分享庫存數據，他們不但將產品擺進超市，實際上也參與了超市的銷售行動。要實現這一狀況，提高供應鏈先進的信息管理水平是首要前提，是避免供應鏈企業間信息不對稱的技術支持。同時，沃爾瑪花巨資打造商業衛星，為企業的全球調配提供幫助，能夠有效分析沃爾瑪在各地的銷售情況和產品配送情況，能夠及時滿足市場和消費者的需要，將這種交流中的沖突和摩擦降低到最小，以達到降低溝通成本和提升利潤的目的。
　　快速響應系統在美國等西方國家的供應鏈管理中被認為是一種有效的管理策略，經歷了商品條碼化、內部業務處理的自動化、更有效的企業間的合作，消除供應鏈組織之間的障礙，提高供應鏈的整體效率。快速響應系統需要供需雙方的密切合作，沃爾瑪從自身具體情況出發，共建供應鏈企業間的快速響應機制，幫助鏈上企業進行優化和完善，保證企業間良好的運作，提高供應鏈的合作效率和沃爾瑪的市場反應能力。
　　（三）重視上下游企業之間的溝通
　　沃爾瑪超越自身的“商業零售企業”身份，建立起了高效供應鏈并且有效的實踐了供應鏈企業間沖突問題的處理機制。首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業企業，而且也直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制等方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產品目錄或者商談合同時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了。在與上游廠商進行溝通合作的過程中，沃爾瑪管理層能夠統籌全局，降低合作中出現沖突問題的可能性，使合作更加順暢。
　　其次，沃爾瑪高水準的客戶服務能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產品進行改進和完善。沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，能夠將合作中產生的沖突及時化解在過程中，盡量不會影響到最終目標的達成，這樣就能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當二傳手或者傳聲筒。
　　（四）做好政府公關是規避供應鏈外部風險的有效措施
　　1992年沃爾瑪就拿到了在中國經營零售業的許可證，并在香港設立辦事處，專門從事中國市場的調查工作，包括中國的經濟政策、官方支持、城市、經濟、國民收入、零售市場、消費水平、消費習慣等。在進入中國市場之初，沃爾瑪的對外擴張一直保持少有的謹慎，除了實施“采購中國”發展戰略以促進與政府、商界的關系外，還向沃爾瑪所在地的福利機構捐款，甚至還建立過一所學校。沃爾瑪在中國市場的成功登陸，充分說明了在開拓市場時與政府部門建立良好的關系對于企業規避外部環境風險的重要性，同時，大樹下好乘涼，與沃爾瑪建立聯系的供應鏈上的各個企業往往會在這種合作中獲得好處。
　　二、沃爾瑪解決供應鏈企業間沖突對我國企業的啟示
　　近年來，我國的企業逐漸認識到合作的重要性，紛紛加入到供應鏈企業的合作之中。面對供應鏈企業在合作期間碰撞出的諸多問題，各企業應該尊重理論指導，像沃爾瑪等國際性大企業學習經驗，把握科學的沖突處理方法策略，才能有效提高我國供應鏈企業的競爭力。
　　（一）建立供應鏈企業間戰略伙伴關系
　　導致供應鏈失調的諸多因素背后的深層次原因是供應鏈各成員企業之間各自為政和缺乏合作。正是由于各成員企業之間的相互對立和不合作，才產生了信息的傳遞不暢、企業目標的沖突以及經營策略的相互排斥等問題。因此，只有建立企業之間的戰略合作伙伴關系，才能從根本上減弱或消除導致供應鏈失調的因素，提高供應鏈的協調性。
　　戰略合作伙伴關系的建立可以按照以下5個步驟進行：1.企業要明確伙伴關系建立的重要性，并組建跨部門的實施團隊。2.慎重選擇合作伙伴。3.要對挑選出的伙伴進行宣傳和培訓，以便得到他們的支持，并組織實施。4.聯合團隊對各方關系狀況進行衡量并提出改進方案。5.實施改進方案。在實施改進方案的過程中，應特別注意掌握進度問題，不能急于求成。同時，要從解決影響伙伴關系的每一個因素入手，對改進所取得的成效及時與對方分享。只有這樣，才能促進戰略合作伙伴關系的建立與發展。
　　（二）目標升級
　　設置超級目標，即設置供應鏈上的企業努力跳一跳可以夠得著的目標，而不是稍加努力就可以實現的目標，這樣可以使對立的雙方減弱沖突，因為他們必須把精力集中到目標的達成上，為實現共同奮斗目標，要求同存異，從而緩解了對立的情緒，減少了沖突，為共同目標的實現加強更為有效的合作。還有就是供應鏈上的企業并不可能發展一致，有的企業會實力強一些，有的實力會弱一些，它們的整體發展目標就不可能在同一個高度。如果核心企業能夠有較強的控制能力，幫助稍弱的企業提高發展水平，帶動弱勢企業的發展，那么對于整條供應鏈來說，往往可以實現良好的發展和獲得較高的經濟利益。
　　
　　（三）挑選合適的供應鏈合作伙伴
　　挑選供應鏈合作伙伴的過程就是實現企業間優勢資源互補、完成企業橫向縱向整合、建構供應鏈體系的過程。挑選供應鏈合作伙伴應是一個細致的過程，供應鏈體系一旦形成，就要保持其在一定時期內的相對穩定性。經常性的更換供應鏈合作伙伴，不僅要付出較大的轉換成本及整合成本，而且也不利于長期盈利，因此企業要舍得在此階段投入。要著眼于長遠發展戰略，制定詳細的挑選計劃，確定備選對象，收集備選對象的大量信息，形成全面的信息系統。主要信息包括：1.對方具有哪些競爭優、劣勢，優、劣程度如何，究竟哪些資源可以為自己所用，如品牌、制造、技術、渠道等。2.對方的優勢資源在多大程度上可以為自己所用，主要包括合作意向、誠信情況、盈利能力、發展潛力、侃價能力等。通過綜合考察后，權衡各方面因素，確定最佳合作伙伴。本著真誠的態度與其接洽，商榷合作意向，建立合作伙伴關系。
　　另外，要建立全面的合作伙伴考評體系，定期評價雙方的合作狀況，及時改進和調整供應鏈合作體系中存在的問題，保持供應鏈合作體系的相對動態性。
　　（四）充分發揮供應鏈核心企業的主導作用
　　供應鏈中的主導企業通常指在行業中具有一定的競爭優勢，在供應鏈中某一個環節具有一定的“壟斷優勢”。它們可能控制著該環節的大部分業務和資源，也可能掌握著該環節上的核心資源，如品牌、技術、政府政策傾向等，它們的行為對供應鏈中的其它企業有著深刻的影響，它們的運作績效影響著整個供應鏈的盈利能力。典型的供應鏈主導企業如聯想、長虹，憑借其強大的品牌、技術優勢成為制造環節的主導企業，而國美、沃爾瑪則憑借其廣泛、穩定的銷售渠道成為批發、零售環節的主導企業。相對于供應鏈中其它企業而言，主導企業的行為更具有影響力，同時從長遠角度講，供應鏈運作不善，對它們產生的破壞作用也是最嚴重的，因此主導企業有能力也有義務承擔起領導整個供應鏈的責任。
　　供應鏈主導企業更應關注供應鏈的整體運作情況，促進供應鏈的整合、優化，而不是僅僅關注自身的盈利狀況。只有采取積極有效的措施，協調供應鏈的整體運作，在供應鏈出現沖突時積極出面，以公正的角色介入，才能促進矛盾的解決。
　　（五）建立有效的溝通機制
　　實現供應鏈中資源的優化配置和互補的有效整合的前提條件是企業間的有效溝通。另外，一些先進的供應鏈管理方法，如適時供應(JIT)、銷售時點管理(POS)、高效消費者反應(ECR)、供應商管理庫存(VMI)等，也靠有效的信息溝通來支撐。但獲得有效溝通并非易事，首先，由于缺乏信任，一些企業不愿將其所獲得的外部及自身的真實信息共享，甚至提供一些虛假信息，導致其它企業作出優化決策的難度加大。其次，由于缺乏信息，一些企業即使獲得了真實信息，也會持保守態度加以利用，使信息利用率大大降低。再次，由于技術上的原因，企業間處理、傳遞信息的能力參差不齊，不能很好地匹配，導致供應鏈信息應用能力下降。由此，在供應鏈企業間實現有效溝通的基礎是建立信任關系，從根本上消除各方在收發信息上的顧慮，加強各方的信息處理能力。具體說來，可以在行為和技術兩個方面加以把握。
　　在行為上，各方要進行經常性的溝通、交流，建立信任關系，如正式或非正式的定期會晤，及時了解對方對當前合作狀況所持的態度，開誠布公地反映合作中存在的問題，從而建立開放式的合作體系，促進供應鏈企業間信任度的提升。此外，還可以讓各方人員進入對方企業，以了解對方企業的真實需求。促進溝通的另外一種有效途徑是以市場為基礎，以整個供應鏈為著眼點，企業一把手積極參與，在供應鏈企業間組建公共團隊。這樣有利于保持供需決策的一致性，共同對市場做出反應，增強整個供應鏈對市場的適應能力。
　　（六）建立切實可行的激勵機制
　　傳統的業績評價指標體系和激勵機制，顯然不利于實現供應鏈的協調。為了提高供應鏈的協調性，供應鏈的各成員企業應向以實現供應鏈整體目標的現代激勵方式和業績評價體系轉變。
　　1.正激勵
　　正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現，提高個體的積極性，主要表現為對員工的獎勵和表揚等。供應鏈企業間的正激勵，即對于供應鏈中高度合作的企業的獎勵措施。正激勵的實施，有利于合作機制的正常運行，意味著企業間良好合作來促進供應鏈整體目標的實現。在這種情況下，企業間可以加強合作的力度，擴大信息的共享程度，擴大誠信范圍，進一步減少合作成本，使合作機制更加得穩固。
　　2.負激勵
　　所謂負激勵，是指當組織成員的行為不符合組織目標或社會需要時，組織將給予懲罰或批評，使之減弱和消退，從而來抑制這種行為。供應鏈企業間的負激勵，即對供應鏈企業不合作行為的懲罰或者是對違法行為的懲罰。企業在進行合作的過程中，會存在很多損害供應鏈整體利益或其他企業利益的行為。比如，合作程度不夠，信息傳遞錯誤，合同的違約，存在交易欺詐，等等。這時，供應鏈的其他企業可以采取法律手段，對這些行為進行制裁，或者采取非法律手段，將之排除在供應鏈的繼續合作中，以保證供應鏈的合作機制能夠繼續運行。
　　正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們是從不同的側面對人或者組織的行為起強化作用。正激勵是主動性的激勵，負激勵是被動性的激勵，它是通過對人或者組織的錯誤動機和行為進行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。正激勵與負激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人或組織，而且會間接地影響周圍的群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風范，就會產生無形的正面行為規范，能夠使整個供應鏈的行為導向更積極，更富有生氣，最終使企業管理盡善盡美。
　　
　　參考文獻：
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　　國物資