淺談醫院成本控制與管理對策

黃彩萍

G醫院特點：

G醫院是一家隸屬于國有企業的企業醫院，它既無國家財政撥款，也無衛生系統的優惠政策，每年享受上級集團總公司的200多萬元的經費撥款，此款還不夠G醫院一個月的職工工資、獎金發放和社會統籌費的繳納，屬自收自支、自負盈虧的事業單位。因此，實行成本核算顯得尤為重要。

成本核算是醫院經營管理的基礎工作，核算工作的深度和層次直接影響成本管理的成效。

成本核算的目的和方法：

成本核算是醫院管理的一項極其重要的內容和手段，通過實行醫院成本核算管理工作，建立健全了相應的經濟管理規章制度，明確了各個工作崗位的責任，確保了對醫院成本的全面控制。本文重點介紹我院開展成本核算的具體做法，成本控制取得的效果和醫院成本核算中應注意的問題。通過全員、全程、全方位的管理科室的成本核算工作，有法可依，有章可循，使醫院向著高質量、低消耗、高效益的方向發展。

成本核算是醫院經營管理的基礎工作，核算工作的深度和層次直接影響成本管理的成效。運用科學的成本核算方法。如何用比較低廉的費用提供優質的醫療服務呢？顯然，有效掌握營運成本是關鍵，本文將結合我院開展全成本核算工作，談談實施的具體操作和存在問題。

G醫院成本核算策略：

隨著醫改的進一步深入，醫院財務實行成本管理，推行成本核算。在成本核算工作中，核算只是手段，成本控制才是醫院經濟管理的核心內容，在醫院經濟管理中占有舉足輕重的地位。醫院片面追求業務收入而忽視成本核算和成本控制的管理方式，已經不能滿足日益發展的需要。

成本控制主要是指對各統計科室的成本和費用的控制。即運用一定的方法對醫療服務過程中構成的一切耗費進行科學嚴格的計算、限制和監督，將各項實際耗費限制在預先確定的預算、計劃或標準范圍內，并通過分析造成脫離實際計劃或標準的原因，積極采取對策，以實現全面降低成本目標的一種會計管理行為或工作。事實證明，成本控制對現代企業經營過程中的作用最突出，因此它也必將在醫療衛生行業中發揮重要作用。

成本控制是醫院經營管理中的一項重要內容，現代成本管理的內容不僅僅是降低成本，而是在獲取最大利益的前提下，相對降低成本支出。通過幾年來在實際工作中的探索和體會，G醫院在成本控制上取得顯著成效，主要采取以下策略：

一、減員增效，合理控制人力成本

（一）我院采用以崗定編、逐級聘用、優化組合、競聘上崗的人事制度，全面推行全員聘用制，實行減員增效。

隨著知識經濟和信息時代的到來，國家之間的競爭、企業之間的競爭都日益表現為科學技術和綜合實力的競爭，競爭的實質從根本上表現為人才的競爭，人才成為科技進步和社會經濟發展最重要的資源，是競爭的第一資源，因此要增加醫院的競爭力，必須加強人才隊伍的建設。醫院是各類醫療專業人才集聚的地方，專業技術人員多，人力成本高。

我院人力資源部認真核定各科室、各崗位的人員編制，在保證正常開展醫療工作的前提下，在各科室醫務人員相繼退休的情況下，嚴格控制各類人員的錄用，緊縮編制，既改變人浮于事的狀況，也節省了不少人力成本。

（二）壓縮、合并職能科室。

人力資源部核定每個職能科室人員編制，將原來的院長辦公室、黨委辦公室合并為院黨政辦公室，從原來兩套班子的8位工作人員，減少至4位工作人員；將原來的醫務科和綜合服務部合并為醫政部，工作人員從原來的7人減少至5人；財務科（包括門診掛號、收費處和出入院處）從原來的26人減至18人；設備科也從原來的7人減至6人，醫院從人員上進行控制，近三年來整個機關職能科室的工作人員整整減少了三分之一，精簡了機構，減少了冗員，每年節省人力成本75萬元。

二、充分利用社會資源，實行后勤社會化

人力資源部對后勤保障部各崗位核定編制。財務科按臨床科室一年領用計劃，核定后勤保障部每年預算采購指標。將清潔、保安、洗衣、食堂等后勤工作推向社會，醫院與周邊的洗衣場、大學后勤保障部簽訂合約，為醫院提供后勤保障，醫院后勤保障部負責對這些后勤工作的完成情況進行監督和質量控制。水電、車輛維修費用則采取院內定額承包的方式。后勤社會化改革明顯減輕了后勤保障壓力，有效制約了后勤物資使用中的鋪張浪費。

由于后勤實行社會化，商品實行零庫存，一方面控制了資源成本，降低了滅失毀損風險，另一方面減少了總機、電梯等人員，每年節省人力成本50多萬元，節約采購成本、儲存成本30萬元。

三、實行多勞多得原則，充分引入激勵機制

規范《各科室業務目標管理責任制》，醫院與門診各診室、醫技科室、臨床科室每年簽訂業務指標和醫療質量、安全責任書，核定醫保指標，對完成或超額完成業務指標、醫療質量好，無醫療事故的科室年終進行考核、獎勵；對于未完成當年業務指標，且醫療質量差，又存在醫療事故或醫療隱患的科室年終進行考核、扣罰。

在兼顧醫德醫風和醫療護理質量考核的情況下，嚴格按照個人工作的質與量考核及獎金分配，逐年擴大超產獎提成比例。

（一）臨床科室的成本控制

以科室為單位，對每個科室領用的藥品、醫療材料、醫用植入物、低值易耗品、醫用洗滌費、辦公用品由相關科室做好統計，每月作為各科室成本，因此，以每科室作為基本成本核算單位進行成本控制。臨床科室的成本主要包括：直接材料的消耗、醫療器械的使用、醫護人員的人力成本以及水、電、氣等管理費用。科室的業務提獎額=（科室收入-成本）×2.5%。

（二）藥劑科的成本控制

如果說臨床科室是成本利潤中心，那么藥劑科只是成本中心。藥劑科作為一個完整的組織體系和大量資金占用和支出單位，它的管理是相對完整和獨立的。這里的成本控制主要分藥品的出入庫成本控制和各調劑中心成本控制。藥品入庫時，由倉庫管理人員將每個藥品的名稱、規格、單價、數量、產地、批號等逐一輸入電腦，同時按照價格的漲跌隨時進行調整。通過對一段時期庫存數據的計算機統計，可以計算出每種藥品的最大用量、最短周轉期和最佳庫存量，這樣能在保證醫院正常運轉的同時，減少資金的占用和庫存的積壓，使整個存貨成本趨于科學、合理。另一方面，利用醫院信息系統全面反映各種藥品的領用及庫存實際情況，杜絕逾期藥品的產生，減少浪費。藥劑科主任通過對各項數據的統計分析，制定標準，層層分解、逐級落實，實現該部門的成本控制管理。

（三）設備科的成本控制

在進貨渠道上堅持貨比三家，嚴把質量關，以減少不必要的損失。對各臨床、醫技科室領用的一次性消耗品、醫療材料，嚴格按年初編制的預算執行；對臨床所需的植入物，按臨床實際需要，進行采購、按規定程序領用，每月底統計出各科室領用成本，將統計數據交至人力資源部，作為計算獎金時扣除成本的依據。

四、推行招標采購，實現質優價廉的物資采購

推行招標采購制度是醫院遵循市場運作規律，規范醫院物資供應渠道，保證采購物資質量和節約采購成本的有效舉措。四年來G醫院通過在招標采購實踐中的不斷總結和積累，探索出一套可操作性強的招標采購程序。

（一）明確采購程序

醫院采購實行請購制度，由所在科室提出申請，經藥事委員會和設備、材料采購委員會認證，認證通過的由主管領導和院長審批，大額采購及固定資產采購應訂立采購合同，由分管采購的相關部門負責購買，在物資質量和采購價格上貨比三家，最大限度地降低采購成本。堅持公平、公正、公開的原則，以維護醫院利益為基點，保障醫院物資正常供給為中心，按章辦事，規范操作。購買時采取公開的招投標方式，參加投標的公司購買標書，理解標書中的招標事項和招標項目內容；各公司填寫報價，并由醫院將標書進行匯總；召開招標工作會，現場進行開標、唱標；對唱標情況進行統計，公布評標結果；宣布各中標公司及中標價格，簽訂供貨合同。從不少于三家的供應商中，選取一家質優價廉的公司作為供應商。

（二）確定招標范圍

G醫院目前已相繼將藥品、醫療器械、一次性醫療材料、檢驗試劑、低值易耗品、食堂原材料和辦公用品等各種物資納入了公開招標采購范圍，隨著招標采購工作的深入推進，招標的廣度和深度還將不斷拓展。

（三）招標采購前期工作

招標前，進行粗略的市場調查，擬定各招標物資的底價，防范投標方可能存在的串標行為；嚴格審定各投標公司的生產經營證件（營業執照副本及復印件、經營許可證及復印件、稅務登記證及復印件、法人委托書等）和投標資格；JG醫院實行自行招標等不同方式；參加投標的公司交納保證金，招標會結束后，未中標公司給予退還，中標公司則作為合同履行保證金暫由醫院保存，合同期內無違約行為，再返還投標方。三年來通過實行招標采購，成效顯著，大大降低了物資采購成本，提高了采購工作透明度。醫院藥品采購價格平均下降10%，檢驗試劑平均下降26%，醫療器械下降18%，每年節約醫院采購成本上百萬元。

五、實行全成本核算，牢固樹立成本意識

醫院經濟管理的重點是醫療經費的收支管理，要提高醫院經濟管理水平，就必須加大對醫療收支的監管力度，將各科室每月發生的所有開支計入科室當月成本，包括醫療用房屋、儀器設備折舊、工資、福利獎金、社會保障費、公務費、業務費、衛生材料費、低值易耗品、中夜班費、水電煤、電話費、洗滌費、維修費、消毒費、清潔費、一次性用品費、其它材料費和部分病人欠費等。將科室的成本消耗與科室、個人利益直接掛鉤，牢固樹立成本意識，講求投入與產出，節約成本。

六、調查論證，保證醫療資源利用最大化

對基建中新建和改擴工程、大型醫療設備購置、新技術和新項目開展、人才引進等重大投入，必須由有關科室書寫可行性報告，經該科室會議討論、院專家評定小組、院領導班子會議等集體研究討論后再付諸實施。對病源少、產出低、效益差的儀器設備進行嚴格的購置控制，有效遏制設備閑置和資源浪費現象，保證投入有效益，業務有發展，技術有提高。

通過采取以上成本核算策略，使G醫院近三年的收入成本率下降明顯：06年的收入成本率為98.59%，結余率為1.41%；07年的收入成本率為96.89%，結余率為3.11%；08年的收入成本率為93.96%，結余率為6.04%。由此可見：由于進行成本核算和成本控制，近三年收入成本率每年以近三個百分點下降，而結余率卻成倍提高。這均與G醫院的成本核算、成本控制分不開。