放權(quán)后的郭為

　　近期最火的新聞莫過于金正日訪華的最后一天參觀中關(guān)村科技園區(qū)的神州數(shù)碼科技廣場(chǎng)。
　　或許你看過電影《夕陽天使》中那套有名的“大觀世界”電子系統(tǒng)，片中主角憑借其操控城市中所有電子監(jiān)控系統(tǒng)，因此得以進(jìn)出任何地點(diǎn)如入無人之境。神州數(shù)碼吸引金正日目光的，正是與之相類似的一套“智慧城市”運(yùn)營體系。不同的是，這套體系通過終端控制平臺(tái)可控制的不光是監(jiān)控系統(tǒng)，還可以控制任何接入此體系的任何電子設(shè)備，是一種利用各種信息技術(shù)手段把城市的過去、現(xiàn)狀和未來的全部?jī)?nèi)容在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行數(shù)字化虛擬實(shí)現(xiàn)。
　　其實(shí)“數(shù)字城市”的概念，早在上世紀(jì)末就已經(jīng)被人提出，但由于這個(gè)概念涵蓋了眾多復(fù)雜系統(tǒng)的整合，包含數(shù)字技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息技術(shù)等、與國家工業(yè)信息化水平發(fā)展密切相關(guān)，因此此前一直停留于概念之中。而最為困難的問題是：如何實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)的整合，將所有系統(tǒng)對(duì)接融合，打破地域與行業(yè)局限進(jìn)行整體的數(shù)字化運(yùn)營。
　　時(shí)間倒退兩個(gè)月，神州數(shù)碼董事局主席郭為宣布辭任神州數(shù)碼CE O職位，只擔(dān)任董事局主席一職，在此之前的十年來，他一直身兼二職。外界看來，郭為看似工作變輕松了，但其實(shí)郭為思考的東西卻更多了。
　　“雖然以前很多執(zhí)行層面的事情現(xiàn)在不用做，可以有些時(shí)間和精力，但相應(yīng)的，我會(huì)把這些時(shí)間和精力放在未來發(fā)展的關(guān)鍵方向上。”郭為告訴《英才》記者。而他所說的未來“關(guān)鍵方向”正是神州數(shù)碼的“智慧城市”戰(zhàn)略。
　　卸下首席執(zhí)行官的郭為，將不再親自“帶兵打仗”。隱居幕后，這位強(qiáng)于謀略的掌門人，能否帶著他的“智慧城市”開拓出藍(lán)海？對(duì)于神州數(shù)碼來說，這還是一個(gè)賭注。
　　
　　做最難的融合
　　在神州數(shù)碼還未從聯(lián)想分拆前，柳傳志還在一線指揮隊(duì)伍的時(shí)候，郭為是所有青年干部中挨柳傳志批評(píng)最重、但同時(shí)也是被柳傳志形容“成天喊著要進(jìn)步最厲害的一個(gè)”。
　　提出在中國做智慧城市的企業(yè)有不少，從解決方案提供商到終端設(shè)備提供商，但是卻沒有任何一個(gè)企業(yè)能做價(jià)值鏈中最難的融合服務(wù)提供商和運(yùn)營商。神州數(shù)碼為何要獨(dú)挑？郭為沉思三秒只說：“憑的是戰(zhàn)略直覺”。
　　對(duì)于郭為而言，沒有明確的對(duì)手也沒有學(xué)習(xí)的企業(yè)，他所邁出的每一步，顯然要比其他行業(yè)的企業(yè)更加謹(jǐn)慎、思考更多。
　　業(yè)內(nèi)人士分析，國際上的公司往往走的是專業(yè)化發(fā)展，但在新興市場(chǎng)國家，這樣的企業(yè)很少，多數(shù)走的是“貿(mào)工技”，即先做貿(mào)易，再做制造，最后發(fā)展核心技術(shù)。但這種模式從2000年以后尤其對(duì)神州數(shù)碼來說走“貿(mào)工”變得不再可行，因?yàn)橐呀?jīng)有了“聯(lián)想”的品牌，不可能再去拷貝一個(gè)“聯(lián)想”。
　　智慧城市整體框架分為三個(gè)層次：數(shù)字化，對(duì)城市進(jìn)行量化，通過信息技術(shù)手段構(gòu)筑基礎(chǔ)；智能化，利用傳感器等信息收集設(shè)備，采集與交換城市各項(xiàng)主體的數(shù)據(jù)信息；智慧化，在數(shù)字化、智能化的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同的應(yīng)用方向，管理、運(yùn)用城市各項(xiàng)數(shù)據(jù)信息為城市化服務(wù)。截至去年底，神州數(shù)碼已經(jīng)在深圳、南京、武漢等全國50多個(gè)城市進(jìn)行“智慧城市”布局。
　　神州數(shù)碼最早的試點(diǎn)在揚(yáng)州，當(dāng)時(shí)這個(gè)項(xiàng)目可以建立一個(gè)市長的辦公系統(tǒng)，只要坐到辦公室就可以了解城市所有相關(guān)信息以及政府各部門信息，并且不需要更換現(xiàn)有軟件，只將這些軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)交換做成集成的信息交換平臺(tái)。但對(duì)郭為的設(shè)計(jì)，當(dāng)?shù)卣畛醪⒉幌嘈牛驗(yàn)榧夹g(shù)平臺(tái)搭建容易，但把諸多系統(tǒng)融合，當(dāng)時(shí)沒有任何一家公司這樣做過。
　　而今“智慧城市”已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)，郭為卻將未來的競(jìng)爭(zhēng)看的頗為平和，在此領(lǐng)域他認(rèn)為神州數(shù)碼做的是“先走一步”，未來隨著市場(chǎng)的打開，必然會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)者的加入。
　　區(qū)別于系統(tǒng)方案提供商以及設(shè)備制造商，神州數(shù)碼“融合”的難點(diǎn)需要將商業(yè)邏輯與技術(shù)邏輯有機(jī)結(jié)合進(jìn)行跨行業(yè)甚至跨地域的整合，聽起來雖然不易，但是對(duì)于神州數(shù)碼多年積累的經(jīng)驗(yàn)和資源來講也并非高不可及。
　　“到今天蘋果公司也并沒有要把全世界的智能手機(jī)壟斷，他只希望服務(wù)等價(jià)的客戶，不因?yàn)槭謾C(jī)價(jià)格高等原因去與別家比較。因此蘋果手機(jī)從來沒有降價(jià)過。我覺得我們也是一樣，不斷地使我們的商業(yè)模式升級(jí)，形成專有的服務(wù)理念，自然有對(duì)應(yīng)固有的客戶群。”郭為說。
　　
　　復(fù)制IBM不明智
　　郭為25歲畢業(yè)那年，到了聯(lián)想見到柳傳志向他提了一個(gè)問題：“你們已經(jīng)把聯(lián)想做的這么大了，我可以做什么？”當(dāng)時(shí)聯(lián)想創(chuàng)辦4年，員工300人，每年?duì)I收在1000多萬。這個(gè)問題讓當(dāng)時(shí)的柳傳志記憶深刻，因?yàn)檫@位掌門人對(duì)未來也沒有明確答案。23年后，郭為用每年500億港幣的營收、14000名員工以及坐擁170億港幣市值的神州數(shù)碼回答了這個(gè)問題。
　　神州數(shù)碼的誕生始于柳傳志將聯(lián)想業(yè)務(wù)分拆。楊元慶繼承的是PC制造，也順理成章繼承了“聯(lián)想”的品牌。而郭為的渠道建設(shè)卻要另立爐灶，開辟“新天地”。雖然神州數(shù)碼已有今天的規(guī)模，但郭為回想起這段經(jīng)歷仍稱這是緩慢接受的過程。
　　從那時(shí)，柳傳志口中“善于定戰(zhàn)略”的郭為開始了一個(gè)人的試煉。“剛分拆出來的時(shí)候，心里有不平衡、對(duì)未來也有惶恐。那時(shí)我們嘗試了很多東西，包括做電子商務(wù)等，也用了幾年的時(shí)間去試錯(cuò)。”
　　談起前幾年走的彎路，郭為表現(xiàn)坦然，因?yàn)樗溃绻麖囊粋€(gè)渠道分銷商轉(zhuǎn)型成今天的神州數(shù)碼來看，過去所付出的成本算是很低了。
　　試錯(cuò)的經(jīng)歷使得善于觀察的郭為不斷地思考從而調(diào)整神州數(shù)碼的發(fā)展，當(dāng)所有美國公司都憧憬中國市場(chǎng)份額，IBM卻將個(gè)人電腦業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想時(shí)，郭為似乎也看到了神州數(shù)碼的明天。
　　從某種意義而言，神州數(shù)碼與IBM有很多相似之處，兩者都是由提供產(chǎn)品的公司轉(zhuǎn)型成為提供服務(wù)的公司。很大程度上，是IBM將電腦業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)手開始主攻做技術(shù)方案提供商，給了郭為觸動(dòng)：“在整個(gè)大IT產(chǎn)業(yè)中，有很多角色，你可以選擇做淘金者，你也可以選擇做淘金者的武器，即技術(shù)、方案提供者。有所不同的是，淘金者成功了可能是下一個(gè)谷歌、雅虎，失敗了就會(huì)退出舞臺(tái)。但技術(shù)提供者卻沒有這樣大的風(fēng)險(xiǎn)。”
　　顯而易見，IBM將更高的戰(zhàn)略眼光落在了后者的角色中，與之相反，郭為看上的卻是另一個(gè)更加具有挑戰(zhàn)的角色。
　　郭為看到，有著“萬億”空間的“云”市場(chǎng)，未來的發(fā)展無外乎三條路線，即移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用、如何節(jié)省資源和數(shù)據(jù)中心的后臺(tái)應(yīng)用和信息技術(shù)與其他產(chǎn)業(yè)的融合應(yīng)用。而第三種簡(jiǎn)單的解釋即為從傳統(tǒng)的賣軟件變成賣服務(wù)、將各個(gè)領(lǐng)域深入融合的方式，也是對(duì)于神州數(shù)碼最為有效可行的發(fā)展方向。
　　“從技術(shù)實(shí)力上講，我們沒有IBM雄厚，所以復(fù)制IBM并不是明智的選擇，但是如果在未來5—10年的發(fā)展中，我們都把I B M作為我們重要的合作伙伴，他是一個(gè)技術(shù)方案提供者，而我作為一個(gè)技術(shù)方案的運(yùn)營者，于是，我發(fā)現(xiàn)神州數(shù)碼有一個(gè)很重要的出口，就是把我們所有的資源可以聯(lián)在這個(gè)出口做出去。”這就是郭為今天的智慧城市。
　　
　　0或13億的市場(chǎng)
　　從傳統(tǒng)分銷商到IT服務(wù)商再到現(xiàn)在的信息技術(shù)融合服務(wù)商和運(yùn)營商，對(duì)一家公司而言，在十年中的跨度不能不稱為大刀闊斧。即使今天，公司也不斷有不同的聲音傳來，焦點(diǎn)則在于公司需要用業(yè)績(jī)數(shù)字說話，而“智慧城市”在短期內(nèi)為公司創(chuàng)造的利潤有限，并且需要很長的投入期。
　　2009年郭為曾在美國與一家華爾街的大投行人聊自己的想法，他想知道作為一個(gè)投資家怎么看一家公司去做一個(gè)短期會(huì)對(duì)公司帶來盈利壓力但未來會(huì)有很大市場(chǎng)的業(yè)務(wù)？當(dāng)時(shí)那位投資人的回答讓他至今印象頗深，因?yàn)閷?duì)方反問：“你的意思是表示你的這個(gè)業(yè)務(wù)要么是0要么就是13億嗎？如果是這樣，那當(dāng)然毫無疑問的應(yīng)該去嘗試。因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)會(huì)是整個(gè)中國。”
　　
　　“在國家提出用信息化推動(dòng)工業(yè)化，強(qiáng)調(diào)兩化融合這個(gè)角度來看，社會(huì)各個(gè)領(lǐng)域都需要信息化的一種融合。所以信息技術(shù)和其他的產(chǎn)業(yè)融合將是未來信息技術(shù)發(fā)展的一個(gè)重要方向。”然而，這種方向又受到現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展水平、云計(jì)算發(fā)展等方面制約，這也是導(dǎo)致郭為雖然在2000年就提出數(shù)字城市的概念但卻醞釀多年的原因。
　　“現(xiàn)在國家經(jīng)濟(jì)與技術(shù)飛速發(fā)展，信息產(chǎn)業(yè)、城市化進(jìn)程都飛速發(fā)展，但是基礎(chǔ)建設(shè)卻不能一夜之間發(fā)生改變，也因此造成了中國發(fā)展的不平衡。在這個(gè)過程當(dāng)中，信息化技術(shù)可以幫助社會(huì)進(jìn)行智能化管理，比如現(xiàn)在的交通管理如何與信息技術(shù)結(jié)合的智能交通。這些都是我講的融合的技術(shù)。”
　　在郭為看來，這個(gè)市場(chǎng)未來的發(fā)展空間將是一個(gè)上“萬億”的藍(lán)海，但是神州數(shù)碼能否真正掘取到真金？換言之在信息技術(shù)與產(chǎn)業(yè)融合的大產(chǎn)業(yè)鏈中，神州數(shù)碼是否能作為最核心的角色掌握最核心的市場(chǎng)？
　　郭為認(rèn)為能不能成為價(jià)值鏈上的淘金者，這可能是產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)每個(gè)企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，神州數(shù)碼也不例外。他的這種堅(jiān)持雖沒有明確的數(shù)據(jù)分析，但與每個(gè)第一步邁入新興市場(chǎng)的企業(yè)一樣，憑借的是一種商業(yè)直覺。
　　“十年前我們?cè)接戇^智能交通的方案，但是到很多城市去探討時(shí)，覺得當(dāng)時(shí)并沒有這個(gè)需求，不需要這樣精細(xì)化的運(yùn)營。這幾年北京市幾次改革以后，市領(lǐng)導(dǎo)明確指出是用創(chuàng)新的辦法繼續(xù)解決交通問題，于是我們?cè)侔褞啄昵暗姆桨改没貋恚@個(gè)方案本身既有產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向，又有物聯(lián)網(wǎng)、或者說是傳感器自主網(wǎng)的概念。所以說確認(rèn)這個(gè)市場(chǎng)確實(shí)存在。”
　　從這個(gè)角度上講，憑借企業(yè)能力將市場(chǎng)做大變成藍(lán)海顯然要比發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求時(shí)才升級(jí)企業(yè)能力具有更大的優(yōu)勢(shì)。
　　
　　找市長上門推銷
　　將全世界最好的產(chǎn)品集成在一個(gè)平臺(tái)，從這一點(diǎn)上看，這是神州數(shù)碼原來傳統(tǒng)分銷商角色和現(xiàn)在融合服務(wù)運(yùn)營商的共同之處。但是在一個(gè)新市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)中，神州數(shù)碼能否成為價(jià)值鏈的掌控者攫取最大價(jià)值，答案還屬未知。
　　郭為喜歡看傳記，從艾森豪威爾到巴頓將軍、從凱恩斯到熊彼特，不同領(lǐng)域不同歷史的英雄人物傳記都能給他經(jīng)營思考的啟發(fā)。
　　對(duì)于人脈的掌握以及成功者腳步的跟隨，這些根源于郭為一直以來的創(chuàng)業(yè)者心態(tài)。除了重視合作隨時(shí)學(xué)習(xí)之外，最重要的是具有“歸零”意識(shí)，審慎的面對(duì)未來有可能出現(xiàn)的問題。
　　郭為將“智慧城市”看成是未來神州數(shù)碼從百億營收突破千億的利潤來源，但同時(shí)他也認(rèn)為這還需要一定的時(shí)間。
　　“大概還要5年左右的投入期，從整個(gè)業(yè)務(wù)模式的確立、商業(yè)模式的成熟、怎么賺錢這些是我必須承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。”郭為坦言對(duì)未來雖有擔(dān)憂但還是要“繼續(xù)做下去”。他認(rèn)為在不影響公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，新市場(chǎng)的開拓就像做加法，即使短期內(nèi)不能盈利，企業(yè)的盈利能力是存在的，最多“退回底線原點(diǎn)”。
　　“當(dāng)年的日本實(shí)業(yè)家稻盛和夫轉(zhuǎn)行做電信一定比我的阻力更大，但他現(xiàn)在的陶瓷企業(yè)和日本第二大電信公司都進(jìn)入了世界500強(qiáng)企業(yè)，并沒有因?yàn)槿ラ_拓電信市場(chǎng)而丟了陶瓷的業(yè)務(wù)。只是說未來的業(yè)務(wù)是不是可能比今天的業(yè)務(wù)大十幾倍，企業(yè)要不要嘗試。”
　　郭為認(rèn)為，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展飛速，如何配套是難題。尤其是進(jìn)入到“十二五”以來，城市化、信息化、工業(yè)化的“三化融合”背景下，神州數(shù)碼如何實(shí)現(xiàn)融合技術(shù)與其他產(chǎn)業(yè)的信息平臺(tái)在未來還有很大挑戰(zhàn)。
　　“過去國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展以GDP為主要指標(biāo)，只要G D P增長，人民生活水平就有普遍提高。現(xiàn)在我們?nèi)司杖胍呀?jīng)達(dá)到了3000美元，各種社會(huì)矛盾以及城市化進(jìn)程中發(fā)展開始面臨一些挑戰(zhàn)，國家在考慮解決這些問題的過程中實(shí)際上也對(duì)我們的技術(shù)與信息化程度提出了更高的要求。”對(duì)于這個(gè)要求，郭為承認(rèn)神州數(shù)碼還“有一定差距”。
　　將城市數(shù)字化、智能化、智慧化，這不僅牽扯到政府的諸多部門，同時(shí)還需要考慮到城市的地域特征、人口等方方面面，需要“因地制宜”，還牽扯到運(yùn)行效率與如何打破各行業(yè)與部門之間的壁壘。
　　“通常進(jìn)入一個(gè)城市，我都會(huì)直接找市長去‘上門推銷’，因?yàn)闊o論是市民卡還是智能交通，都牽扯到很多部門，市長是一個(gè)能很好協(xié)調(diào)方方面面的角色。但即使是這樣，揚(yáng)州的項(xiàng)目也花了4年的時(shí)間，因?yàn)樵谑袌?chǎng)的初期，我們還需要去掌握業(yè)務(wù)的規(guī)律與融合的邏輯。”
　　
　　資本騰挪增值
　　5年試錯(cuò)、服務(wù)轉(zhuǎn)變、“智慧城市”進(jìn)軍，一方面郭為帶領(lǐng)神州數(shù)碼在不斷地突破轉(zhuǎn)型，從邊緣基礎(chǔ)走向主流；另一方面，郭為的幾番資本運(yùn)作雖然頗為隱晦，但其對(duì)神州數(shù)碼的發(fā)展支撐起著不容小覷的力量。在神州數(shù)碼發(fā)展的路徑中，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與資本雙輪驅(qū)動(dòng)才是其資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的主要因素。
　　2007年，神州數(shù)碼（00861.HK)進(jìn)行了管理層收購(MBO)，郭為持股比例將從原來的0.1%上升到9.28%，成為第三大股東，神州數(shù)碼開始進(jìn)入“郭為時(shí)代”，此后神州數(shù)碼連續(xù)三年業(yè)績(jī)?cè)鲩L超過20%。
　　2009年，神州數(shù)碼旗下的神州數(shù)碼軟件公司和神州數(shù)碼間接持有16.1%股權(quán)的中王科技，分別購入日本上市科技公司SJI23.65%和6.96%的股權(quán)，同時(shí)宣布年終將再獲得SJI公司一定數(shù)量的認(rèn)股權(quán)。
　　2010年，郭為進(jìn)行增持股權(quán)，以郭為為首的管理層一躍成為神州數(shù)碼第一大股東，SIBL（軟銀賽富）為第二大股東，聯(lián)想控股持有股份合計(jì)5.52％，為第三大股東。同年10月，神州數(shù)碼收購E R P軟件公司臺(tái)灣鼎捷集團(tuán)約30%的股份，郭為表示未來在軟件開發(fā)與技術(shù)平臺(tái)上進(jìn)行創(chuàng)新合作。
　　同年11月，神州數(shù)碼在臺(tái)灣發(fā)行存托憑證（T D R），并在臺(tái)交所成功上市，成為年度最大宗的臺(tái)灣存托憑證發(fā)行。這不僅讓神州數(shù)碼建立起橫跨兩岸三地的資本市場(chǎng)管理平臺(tái)，更加強(qiáng)與臺(tái)灣信息通訊硬件、軟件及服務(wù)業(yè)的合作。
　　不難發(fā)現(xiàn)，在迅速轉(zhuǎn)型IT服務(wù)商的過程中，郭為也采取了軟件行業(yè)內(nèi)通用的做法如用友、金蝶、浪潮等，一邊通過與國際軟件公司合作增加技術(shù)平臺(tái)砝碼，一邊不忘加緊圈地收編行業(yè)性軟件取得最大話語權(quán)。而對(duì)內(nèi)他所主導(dǎo)神州數(shù)碼的MBO，更使得郭為角色由“船長”成為“船主”，使得管理團(tuán)隊(duì)成為第一大股東，成為一致行動(dòng)人。這些動(dòng)作所促使神州數(shù)碼的迅速發(fā)展，郭為卻稱作的“還不夠好”。
　　“我們看全球的大公司發(fā)展，比如像思科，發(fā)展最迅速時(shí)一年能夠收購100多家企業(yè)，是圍繞著它的相關(guān)方面來做。所以我覺得一個(gè)企業(yè)真的要上一個(gè)大的臺(tái)階，并購發(fā)展是一個(gè)必然的路徑。神州數(shù)碼在過去十年只是一些嘗試，并沒有真正把這個(gè)問題的規(guī)律抓住。未來我們會(huì)專注怎么樣通過資本運(yùn)作的方式、并購、通過投資來加速我們自身的成長和發(fā)展。”
　　郭為所說的資本運(yùn)作方向有兩個(gè)，一是圍繞戰(zhàn)略提供解決方案的中小型公司，形成協(xié)同效應(yīng)，另一個(gè)就是與政府或者政府類機(jī)構(gòu)建立合資公司，因?yàn)檎行┍O(jiān)管需要通過股權(quán)方式體現(xiàn)，成立合資公司可以更進(jìn)一步推進(jìn)“智慧城市”。
　　除此之外，郭為還表示，在推進(jìn)智慧城市的過程中，神州數(shù)碼也并不排斥被類似IBM這樣的企業(yè)收購，因?yàn)橘Y本的融合實(shí)際上是做大企業(yè)的重要手段。
　　
　　▲獨(dú)家對(duì)話▲
　　從邊緣到主流
　　《英才》：回想從聯(lián)想分拆，你當(dāng)時(shí)的心情與面對(duì)的困難是怎樣的?
　　郭為：回家有很多好，出來會(huì)面臨很多恐懼，因?yàn)橐磺卸汲錆M未知。當(dāng)時(shí)我叫過三關(guān)，即感情關(guān)、戰(zhàn)略關(guān)、管理關(guān)。情感上是怎么樣圍繞著聯(lián)想的品牌、聯(lián)想的文化去實(shí)現(xiàn)自身的變化。突然之間有這個(gè)變化，總是要有一些不適應(yīng)。然后是戰(zhàn)略上要制訂自己的戰(zhàn)略，但怎樣制訂？能否實(shí)現(xiàn)？管理關(guān)是，一個(gè)這么大的企業(yè)難免有很多管理的問題，原來是想在聯(lián)想體系里有一個(gè)完整的管理架構(gòu)，管理理念。現(xiàn)在這些東西能不能繼承和發(fā)揚(yáng)？能不能堅(jiān)持一些標(biāo)準(zhǔn)？這是一個(gè)挑戰(zhàn)。
　　
　　《英才》：當(dāng)時(shí)你和柳傳志是怎樣交流的?
　　郭為：那時(shí)交流非常多，心里也不是很平靜，他當(dāng)時(shí)給我很多鼓勵(lì)，告訴我做一個(gè)不叫聯(lián)想的聯(lián)想，并且給了我很大的期望。我一個(gè)信念覺得柳總想的事情都是正確的，我就是按照他的思路走的。
　　《英才》：有人說柳傳志與楊元慶是將和帥的關(guān)系，柳傳志和你是企業(yè)家與企業(yè)家之間的關(guān)系，你怎么評(píng)價(jià)？
　　郭為：我是弟子，他是老師，永遠(yuǎn)改變不了。
　　《英才》：柳傳志給你一種什么樣的支持，你覺得更多是精神層面的？還是其他方面?
　　郭為：我覺得最重要的不是他對(duì)我的肯定，最重要的是他給了我做人做事應(yīng)該有一種信念。第二個(gè)就是說會(huì)不斷地批評(píng)我，不斷地給我挑毛病，讓我去改變，提醒我，別犯一些錯(cuò)誤。我覺得這是對(duì)我最重要的。
　　《英才》：是否從聯(lián)想分拆后神州數(shù)碼就有轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備？
　　郭為：不是，那個(gè)時(shí)候我認(rèn)為我們的思想準(zhǔn)備、戰(zhàn)略準(zhǔn)備和整個(gè)組織準(zhǔn)備都不是很充分。我只覺得是給市場(chǎng)一點(diǎn)新意，如果在聯(lián)想也是一個(gè)邊緣的業(yè)務(wù)，在這個(gè)過程當(dāng)中如果你不能有一種新意，那員工怎么看呢？投資者怎么看？憑什么去買你的股票？憑什么跟著你跑？
　　《英才》：在神州數(shù)碼發(fā)展的過程中，你和柳傳志有沒有過意見分歧？
　　郭為：從2000年以后，基本上柳總對(duì)這塊的事情就是以我們?yōu)橹鳎远聲?huì)的方式去管理。因?yàn)樗辉诙聲?huì)里。更多是一種思想層面的交流，比如說最近我們?cè)谧龉蓹?quán)，用股權(quán)的方式激勵(lì)員工，我們?cè)诙聲?huì)里有溝通，我向他匯報(bào)，他就覺得非常好。說做企業(yè)家一把手，確實(shí)是怎么樣能夠跟我們的同事去分享這種成果，這是非常重要的。我們不是說貧富懸殊這些問題，但是確實(shí)能夠照顧好員工，照顧好伙伴，這是一種理念、一種信念。很多企業(yè)老板自己做得很好，但是帶來很多的怨氣。
　　《英才》：在神州數(shù)碼轉(zhuǎn)型期的同一個(gè)時(shí)間橫截面上，一邊我們看到楊元慶帶領(lǐng)聯(lián)想進(jìn)行國際化，一邊是神州數(shù)碼自上而下的MBO股權(quán)改革，你認(rèn)為造成這種分別的原因是什么？
　　郭為：這是時(shí)間、條件各方面因素構(gòu)成的。我們的業(yè)務(wù)本身就比較難，所以從投資者的角度，或者從大股東的角度，覺得應(yīng)該鼓勵(lì)管理層持有股份，這樣面對(duì)這些復(fù)雜的事情，大家就應(yīng)該承擔(dān)起更大的責(zé)任了。第二，管理層也希望通過自己來出錢買股票給投資人一些信心。因?yàn)槲覀兪冀K處于一個(gè)轉(zhuǎn)變的過程中，我們的基礎(chǔ)比較薄弱。有一些想法沒有經(jīng)過印證，怎么讓別人相信，你自己要掏錢來做，別人才會(huì)相信你。