淺析如何完善高校績效考核制度

　　 摘 要：人才強國戰略實施以來，高等教育迅猛發展，績效考核作為人力資源管理的一個有效手段，愈來愈受到高校的重視。文章從高校目前績效考核制度存在的問題入手，分析了存在問題的原因，并對進一步完善高校績效考核制度提出了一些思路。
　　關鍵詞：高校 績效考核 構想
　　 中圖分類號:G47 文獻標識碼:A
　　文章編號:1004-4914（2011）08-096-02
　　
　　新經濟時代，高校在國家人才戰略中具有舉足輕重的作用。要建設高水平大學，必須擁有一支高質量教師隊伍和管理隊伍。只有激發教職工潛能，使他們積極地、創造性地投入到工作，才能培養更多更好的人才，創造更多的原創性科研成果。績效考核作為一個管理手段，客觀、公正評價教職工工作績效，有效發揮考核激勵和約束作用至關重要。
　　一、績效考核存在的問題
　　1.對績效考核重要性認識不足。績效是員工的工作成果，是員工在工作過程中表現出來的諸如工作能力、責任心、工作態度、協作意識等一系列行為特征。對員工績效進行有效考核，不僅是激勵員工的有效方法，而且是準確制定人力資源開發規劃，進行晉升決策、薪酬決策等人事決策的重要依據。
　　高校不同于企業、工廠，他們的產出（服務）量化能力差，人才培養的好壞，科學研究的成果，社會服務的效益周期長短不一，干好干壞對個人的收入、晉升等影響不明顯。對績效考核重要性認識不足，或者考核不科學，容易導致不滿情緒、教職工歸屬感差，行為短期化，不注重團隊合作以及資源合理配置，造成單位內部資源浪費，不利于學校目標實現。
　　2.績效考核主觀性大。目前，高校的績效考核內容比較單一，標準不明確。不同職務，不同崗位績效考核區別不大，考核內容簡單，聘期考核和年終考核流于形式。由于無明確標準，考核方法相對單調，再加上個人偏好等心理作用，導致績效考核主觀性較大，影響了考核的公正性。例如，從心里學的角度，人們對近期發生的事印象比較深刻，而對遠期發生的事情印象比較淡薄。在績效評估時，評估者往往職重視近期的表現和成績，以近期的表現和成績來代替整個評估期的表現，出現評估誤差。再加上人們的情感效應和領導的某些暗示，很容易時考核的結果不夠科學、公正。這在某種程度上嚴重挫傷了真正努力工作而又不善于人際關系的員工的積極性，與績效考核的目的相差甚遠。
　　3.績效考核未與加薪、晉升聯系在一起。在企業，尤其是業績優良的企業，很重視員工的績效，對那些出類拔萃，業績優良的員工，采取加薪的形式作為獎勵，這對員工來說，是很有吸引力的。而且，員工的工作成績直接作為員工職務晉升的依據，員工的工作積極性得到充分發揮。高校的績效工資改革尚未展開，目前考核結果與加薪、晉升聯系不很緊密，唯一體現加薪的是對于考核稱職以上人員晉升一個職務工資檔次，這種形式的加薪實際上等同于大鍋飯。干好干壞一個樣，已影響到教職工工作的積極性。
　　二、存在問題原因分析
　　1.管理理念不夠科學。目前，高校的管理在理論上仍是傳統的以“事”為中心的人事管理，和與“人”為中心的人力資源管理還有相當距離。人力資源管理是建立在市場經濟基礎之上，對人力資源的招聘、錄用、考核、培訓、晉升、辭退、流動等進行主動的、動態的管理，主動對人力資源進行開發，組織不斷吐故納新，保持活力。績效考核屬于人力資源管理的一個重要組成部分，高校績效考核在這種傳統的管理理念引導下，勢必影響績效考核的科學性和可信度。
　　2.績效考核缺乏有效激勵機制作支撐。現代管理學中激勵理論的發展和實踐，在世界范圍內得到廣泛認可，并成功運用于企業管理中。對于高校，激勵理論同樣實用，并且，可以根據單位情況建立一套完善的激勵機制。美國心理學家威廉.詹姆斯的研究表明：一般情況下，人們只需發揮20％~30％的能力，就足以應付自己的工作。但是，一旦他們的積極性得以充分調動，他們的能力可以發揮到80％～90％。可見，激勵管理可以有效提高工作效率，提高服務意識和創新能力。績效考核是對教職工工作的全面考核，沒有有效的激勵措施，考核只能是流于形式，走走過場，不會改變考核的實質。如果建立配套的激勵體制，包括用人機制、工資福利機制、晉升機制等等，都直接與績效考核掛鉤，也就是說直接與教職工的工作實績掛鉤，多勞多得，多付出多得到，只有這樣，考核才能是真正意義上的考核，才能真正激發教職工的工作活力與創新能力，提高教學質量，培養更優秀的人才，出更多的成果，創良好經濟效益和社會效益。
　　三、完善高校績效考核制度的基本構想
　　1.轉變觀念，加強績效考核培訓。高校的人力資源管理，在理念上遠未實現從傳統人事向現代人力資源管理的轉變，因此，要轉變觀念，堅持人事制度改革的規范化、制度化、規范化，在管理中引進競爭激勵機制，為科學的績效考核提供沃土，使考核制度科學化；促進內部的公平性和外部的競爭性，給教職工帶來壓力，造成危機感，激發他們的斗志和潛能，全面提升人力資源管理的能力。
　　對于績效考核，要針對性地進行培訓學習，真正讓教職工認識考核的重要性，明確考核的目的，了解學校的發展目標和自己工作的目標以及考核結果和個人利益、自我發展的關系，從而改變個人的意愿，服務大局，從知識技能，教學態度、師德修養，教學方法等方面主動進行改進。
　　2.績效考核應遵循的原則。（1)客觀公正的原則:這是績效考核的首要原則。在績效考核過程中要實事求是，盡量避免或減少主觀因素和感情色彩，要有較為客觀的評價標準，真實地衡量和反映教職工的工作狀況，使評價的結果客觀公正，有較強的說服力。如果考核不夠客觀公正，進而引起教職工之間的矛盾，影響士氣和凝聚力。（2)公開原則:在績效考核時，應公開考核標準和考核方法，接受來自人事管理部門的參與與監督，防止出現暗箱操作。考核結束后應及時將考核結果通知到每一位被考核人員，使他們了解自己及他人的考核信息。公開原則有助于提高考核的可信度，也有利于被考核者看清問題和差距，找到今后努力的目標和方向，進一步改進工作，提高自身素質，同時，可以增加人力資源管理部門的責任感，使其不斷改進和提高工作質量。（3)反饋原則:考核并不是為了考核而考核，而是要通過考核及時反饋考核結果，通過反饋，領導了解教職工的業績和要求，肯定成績和進步，有的放矢地進行激勵和指導，指出不足和今后努力方向；教職工知道上級領導的評價和期望，根據要求不斷提高。
　　3.改善考核辦法，明確考核標準。高校的績效考核方法比較單一，評價標準粗廓，不能科學公平地評價每個人的表現。因此，要改善考核方法，明確考核標準。
　　績效考核的內容可包括品德的考評，工作能力的考評、工作態度的考評和工作業績的考核，高校已相繼實行全員聘任制，實行目標管理，每個崗位有明確的職責、任務。考核時，被考評者將工作完成情況、出勤情況等與既定標準比較，對照目標進行評價，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。
　　4.加強溝通與交流，確保考核反饋有效性。反饋，猶如一面鏡子，讓教職工知道自己到底做得怎樣，在同事和領導眼里，自己到底是怎樣一個形象。正如馬斯洛需求層次理論所講的最高層次需求就是自我價值的實現，每個人都希望得到一個公正的評價，工作的認可，滿足員工的成就感。因此，主管領導和教職工之間要加強交流與溝通，達到考核的教育提高的效果。主管領導可采取面談形式，與教職工進行雙向溝通，總結工作，分析成績與不足，建立相互信任的關系，傾聽真實的想法，建議與意見。通過交流，改進工作績效，提高教職工知識結構，教學水平和服務意識等等，從而促進學校整體績效的提高。
　　5.建立與考核結果相關的激勵機制。科學的考核體系的建立，離不開與之相應的規章制度，沒有配套的激勵機制，再有效的考核也只是紙上談兵。
　　高校要完善現有的考核制度，并建立一套與之相適應的工資福利、職務晉升、獎懲制度等激勵機制。通過考核，對超額完成教學、科研任務的，給以加薪、福利的提高等物質獎勵，鼓勵多勞多得；亦可以加重責任，授權等形式給予精神獎勵；對優秀人才可破格晉升，不拘一格，把那些工作業績優良，德才兼備的人才選拔出來。反之，對于完不成任務的，聘期考核不合格的職工，可采取轉崗、待崗和解聘措施。獎懲分明，激勵得當，才能創造一個公平做事的環境，激勵教職工不斷為個人目標和學校目標貢獻力量。
　　高校績效考核制度的完善，是一個長期的過程，需要不斷地實踐和改進。只有各方面的共同努力，加之強有力的執行，才能真正實現績效考核的目的，有效激勵教職工，促進高校的進一步發展。
　　（作者單位：鄭州大學第一附屬醫院 河南鄭州 4500000）
　　（責編：賈偉）