試論加強員工績效管理的有效途徑

　　摘 要:績效管理從某種程度上來講，是公共管理者的主要職責。文章從構建“三位一體”帶動能力發展的績效管理體系的需要、意義和管理機制以及保障機制等方面來探討如何加強員工績效管理的有效途徑。
　　關鍵詞:績效管理 “三位一體” 三項機制
　　 中圖分類號:F240 文獻標識碼:A
　　文章編號:1004-4914（2011）08-235-02
　　
　　績效管理從某種程度上來講，是公共管理者的主要職責，它包含經濟、效率、效益等方面的內容，涵蓋了公共管理活動從投入到轉換的各個環節與過程。要通過績效管理，促進單位人力資源管理良性態勢，關心員工的收入增長和政治地位，實現員工的職業規劃，實現單位和職工雙贏的局面。筆者結合自己從事的工作，對強化員工績效管理進行探討。
　　一、構建科學的績效管理體系的必要性和意義
　　在現代管理中，績效管理是十分必要的，有“三個有利于”：
　　一是有利于事業發展規劃的落實。通過實施推廣績效績效管理體系，使單位的目標管理由人治變為法治，有利地支撐了單位事業發展的長期和短期目標的有效實現。二是有利于滿足員工的期望。員工都希望單位出臺的各種政策滿足他們的利益，而績效衡量就是衡量其是否滿足不同員工要求的一個方法。三是有利于個人績效和組織績效的雙贏。
　　從實踐中來看，績效管理有其“四個有助于”的重要意義：首先，有助于激發和調動員工的工作積極性。任何管理，都需要存在某種誘因機制的存在，才能激發人的工作熱情和動力。一個人能力的發揮和工作積極性的高低，不僅僅取決于個人努力的強度，同時還取決于外界對他的刺激程度。靈活適度的激勵手段有利于員工保持旺盛的工作熱情。組織誘因機制最重要者莫過于將績效與懲罰相聯系。通過績效評估，就可以使組織的激勵約束機制有了依據，就可以強化組織的激勵功能，從而調動員工的工作積極性，發揮人力資源的最大效用。其次，有助于組織資源的有效配置。績效管理作為一個管理工具，其最重要的意義在于在部門運作和管理上加了成本與效益的考慮，改變了部門的浪費。從某種角度上，它是人力資源部門進行有效配置的一個重要手段，它有利于組織資源的優化和合理配置，有助于組織資源效用的最優化和最大化。第三，有助于對管理過程的監督和控制。對管理過程進行嚴密而及時的監控，有助于計劃的落實和實施，有助于防止計劃執行中的偏差與失誤。第四，有助于衡量制度的成效。其主因在于績效指標的制定是否周延、是否合理、是否客觀、是否涵蓋該組織的重要績效。而負責制定績效指標的人是否擁有這樣的能力，就變得非常重要。因此，這個組織是否擁有從事績效管理能力的專家，就成為績效衡量的先決條件。
　　二、構建“三位一體”的績效管理制度
　　1.崗位管理制度。全面試行績效管理，按照人事體制改革的要求，全面建立聘用制度和崗位管理制度，實現由身份管理向崗位管理的轉變，由固定用人向合同用人轉變。本臺通過充分調研論證，專門制定《莆田市廣播電視臺崗位設置實施方案》，對臺員工分成管理崗位、專業技術崗位和工勤技能崗位進行崗位設置，專業技術崗位占主體，核定崗位數474個（占70%），管理崗位核定崗位數31個（占5%），工勤技能崗位核定崗位數166個（占25%），并對新聞、播音、工程、政工、財會、經濟、檔案等七類專業技術崗位分為高級崗位（正高：二至四級、副高：五至七級）、中級崗位（八至十級）和初級崗位（十一級至十三級）3個等級；管理崗位分為五級、六級、七級、八級職員4個等級；廣播電視制播機務員、廣播電視傳輸發射機務員、有線廣播電視機務員、汽車駕駛員、電工、文秘資料員、財務會計員、統計員等工勤技能崗位分為一至五級，堅持科學設崗、宏觀調控、優化結構、精干高效、按崗聘用、合同管理。在具體操作實施中，本臺通過公布崗位、申請應聘、資格審核、考察評議、研究決定、結果公示、簽約上崗等7個步驟，在全臺全面實行聘用合同管理，一人一個崗，一崗一職責，一職責一考核，并加強聘后（合同）考核管理，對專業技術人員側重考察其業務績效，對“雙肩挑”人員側重考察其管理績效，在聘任期內加強崗位的年度業務考核與管理，允許高職低聘，逐步形成職務與技術等級能上能下、員工良性流動積極向上、按崗管理的良好人力資源管理局面。
　　2.工效掛鉤制度。2010年，為及時糾正全市統一實行津貼補貼制度造成的“大鍋飯”現象，為了改變這種挫傷一線多干活員工積極性、不適合于企業化管理的自收自支單位、不利于事業發展的不利局面，臺領導班子在充分調研論證的基礎上，緊緊圍繞政策文件中的“基礎性績效工資的崗位津貼主要反映工作人員履行崗位職責情況，按不同崗位確定，可以適當拉開差距”以及“獎勵性績效工資是反映目標任務完成情況、績效考核情況、工作量大小等”等條款做文章，大膽決策，對基層網絡部門率先實行工效掛鉤的改革，將工資中生活性補貼的增資部分和工作性津貼的總額進行調控，各網絡管理站的績效評價依據調整為中心與各網絡管理站簽訂的綜合責任書、每月完成的創收、付費節目創收、有線數字電視整轉數量、新立戶數和廣播電視村村響任務完成情況相掛鉤，對超額完成任務的放開獎，對完不成年度任務的大膽罰，在政策允許范圍內以最直接的經濟手段鼓勵創收往上竄，大大提高了員工特別是一線員工的積極性和主動性，從去年下半年實行六個月來，效果十分顯著，90%的基層部門各項創收都超額完成任務，實現臺成立以來未有過的“滿堂紅”，實現平均每天轉換數字電視用戶500戶以上的高速度整轉，半年就超額完成全年指標任務的120.49%，新增用125.76%，廣播電視事業呈現又好又快的發展態勢，員工共創事業，共享發展成果。實踐證明，實行工效掛鉤的工資改革方案是切實的、可行的、正確的，也是勢在必行的。
　　3.溝通反饋制度。首先應該糾正的錯誤觀點是“所謂的績效考核，實際上就是對員工的表現進行打分。”要想是的績效管理真正起到推動工作的作用，管理者就必須做更多的工作，消除員工對績效考核的抵觸心理，主動配合管理者，雙方共同完成績效目標。在績效周期內，首先應該考慮的是員工的意見是否得到了充分的表達；雙方在考核指標和考核標準上的分歧是否已經達成一致；管理者是否主動與員工溝通績效問題；是否提供了必要的幫助和輔導，影響績效目標達成的障礙是否被明確識別，并被及時清除；員工是否主動與管理者溝通績效問題，管理者提出的建設性改進意見是否得到了執行等等。這些問題在績效考核的時候進行回顧，非常必要，因為通過這樣一個總結，讓員工感覺到管理者是在幫助自己，管理者在績效考核中所表現出來的角色是支持者和幫助者，而非簡單的考核者。為此，本臺在績效管理開展過程中，逐步完善了“一對一”的績效面談制度，形成良好的溝通反饋效應。在績效面談中，管理者將自己對員工的表現的打分情況告訴員工，并將每項內容員工的具體表現（既有好的表現，也有差的表現）告訴員工，對于員工好的表現，要反饋得具體，告訴員工，他的這種表現為什么好，好在哪里；對于員工好的表現，要談得具體，讓員工回憶起某一個事件，或者某一個情節，這樣才能引起員工的共鳴。總之，要通過績效面談制度，進一步凝聚向心力，通過“執行+反饋”績效管理的有效方式發揮團隊協作的整體優勢，使得員工不僅僅只關心自己的高分、自己口袋、工資卡上的數字，而是更關心自己的工作改進和單位的整體效益，績效管理體系也就真正成為培育、鍛煉和發展干部職工上，成為組織和個人業績推進的監視器、能力提升的倍增器。
　　
　　三、保障績效管理順利實行的“三項機制”
　　績效管理要真正實行起來，得到員工的認可，并發揮作用，的確不是個簡單的問題。本人認為做好績效管理，必須夯實好以下三項機制：
　　1.組織領導機制。強有力的組織領導機構是確保績效管理能否順利開展的關鍵。，績效管理不只是人力資源部的事情，它是一把手工程。因為推行績效管理會牽扯到各個部門，該重獎的重獎，該嚴懲的嚴懲，這畢竟會影響到很多領導者及其各種盤根錯節關系的利益，只靠人力資源部做不了，必須有尚方寶劍才可以。管理中最大的問題就是推行績效管理，進行目標考核時，每個部門都會強調本部門的特殊情況，考核體系隨之更改。所以，作為領導層，事前一定要將整個體系考慮清楚，要根據本單位的實際情況來制定考核指標，只有適合自己單位的，才是最好的。領導層還應該定期地審查組織以及組織管理的績效，促使組織成員要為績效的改進負責。明確的領導層支持可以使績效改進具有合法性和有效性
　　2.責任評估機制。推出一套行之有效的績效管理體系前，要明確責任部門和責任人，確保績效管理中的工作目標和計劃有序推進。制定的績效管理方案完全切合單位實際，獲得管理者一致認可。要實事求是地做好績效分析和績效改進措施的制定，這是績效管理的效益源泉。在績效管理體系推出過程中，要及時反饋和解決績效管理中出現的問題，及時向領導層反饋和解決績效管理中出現的問題，做好績效改進計劃的實施和效果評估。要通過闡明預期的績效，比較現有績效與預期績效的差距，并運用這些信息評價績效管理體系的優劣，推進績效管理更優化、更具有操作性。
　　3.激勵獎懲機制。在績效管理中必須對員工進行目標考核，這正是為了追求利益最大化，而只有激勵到盡可能多的員工，提高他們的工作積極性，才能使單位的事業發展穩步提高。想要公平公正并不可能激勵到更多員工，績效管理做到合理和諧就好。這就要求量化指標不能太多，適量的量化指標再加上績效面談，基本就達到激勵員工的目的。薪酬是給予員工獎勵的最好手段。在績效管理中，對于大部分業務部門進行目標考核時，很容易量化，也容易管理，可是，對于小部分業務部門和職能部門非量化的崗位如何變成量化，讓他們拿到獎金也理直氣壯，這就是一件很重要的事了。對此，筆者認為，績效管理體系中如果不能量化的就盡量細化，此類典型職位包括辦公室主任、行政人員、內勤等。碰到這種情況，可以采取目標細化的方式：首先對該職位工作進行盤點，找出該職位所承擔的關鍵職責，然后運用合適的指標進行量化。如辦公室主任在文件起草上，就考核文件的通過率，具體標準看領導交辦的文件能否一次通過。不能細化的盡量流程化，如打字員、會計等。針對這種工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分類，從中尋找出可以考核的指標。如打字員工作流程：接稿－打字－排版－交稿，針對每個流程，可由其主管按照這些標準征詢其服務對象意見進行打分評估。所以，績效管理體系一定要全面、合理、嚴格，才能調動各個部門不同層次員工的積極性，得到他們的認可和執行，提高不同崗位員工的工作積極性。
　　
　　參考文獻：
　　張成福，黨秀云.公共管理學概論.中國城市出版社，2004
　　（作者單位：莆田市廣播電視臺 福建莆田 351100）
　　（責編：賈偉）