從循證醫學到循證管理

　　要說清循證管理是什么，恐怕還要先從循證醫學說起。醫學是一門十分古老的學科，但循證醫學的興起卻是近些年的事情。20世紀70年代，英國的內科醫師科克倫（Archie Cochrane）在流行病學研究中提出“循證”的思路，到1987年，他的這一思路逐步系統化。科克倫循證探索的路徑是：根據特定的疾病及其診療方法，將所有的相關對照實驗資料聯系起來進行綜合分析，并隨著新的臨床試驗不斷更新，以便得出更為可靠的結論。用通俗的說法就是，不要囿于以往的經驗，也不要迷信書上的教條，而要根據臨床證據，廣泛采集證據進行系統分析，以提高醫療效果。80年代，牛津大學的流行病學家戴維·薩基特（David Sackett）成為循證醫學的真正創立者，他把循證醫學定義為“慎重、準確和明智地應用所能獲得的最好研究證據來確定患者治療措施”。1994年，薩基特在牛津創辦了世界上第一個循證醫學中心；1997年，薩基特又出版了第一本循證醫學專著《循證醫學：實踐和教學》（Evidence-based Medicine：How to Practice and Teach EBM）。從此，循證醫學開始在全球傳播，并得到醫學界的高度認同。
　　即便不是醫生，作為病人，也知道看病中經常遇到的困惑。同一種疾病，表現出的癥狀卻有所不同；針對某一疾病的特效藥，可能用在張三身上很靈而用在李四身上不見效；患者的情況不同，同一套治療方案，對王五最佳而對趙六不佳。所以，循證醫學強調三個方面：臨床證據、醫生的個人經驗、患者的實際情況和意愿。醫生要把這三個方面整合起來，尋找針對特定患者更為敏感和更加可靠的診斷方法，制定更為有效和更加安全的治療方案。
　　人們可能會有疑問：循證醫學強調證據，難道過去的醫療活動就不重視證據？解答這一疑問的要害，在于證據的差異。以往的醫療活動，本質上就是一種經驗加實驗的活動，所以，沒有不重視證據的醫生。醫生治病的根據，是自己的臨床經驗，同時參照借鑒其他醫生的經驗，運用教科書設計出的診斷和治療方法，在證據不充分或不確鑿的情況下進行問診、檢查，輔之以實驗室化驗檢驗，按照已經掌握的證據作出判斷，試驗性地運用藥物，同時觀察治療中的病情變化，用藥后的不同反應，進而獲得治療是否有效、是否可行的新證據，再決定是否繼續使用相關藥物以及如何調整治療方案。這種看病方法確實是有效的，然而也是有局限性的。其局限性主要表現在以下方面：首先，經驗會排斥未知的新藥物和新方法，臨床醫師不知曉的東西，肯定不會得到應用；其次，由于因果關系的復雜性，會形成錯誤的經驗與習慣，例如，沒有療效的藥物會由于安慰劑效應而在經驗上表現出有效，有害卻未能被經驗感知的技術方法被誤認為無害而繼續使用；再次，通過實驗證明或者理論推導證明有效的藥物或治療方法，實際效果不見得符合實驗結論或者理論說明，如某種化學藥物在理論上可以擴張血管，動物實驗也證明了具有擴展血管的效果，但臨床用于心血管疾病后卻適得其反。循證醫學就是針對這些局限性，用大樣本的隨機對照臨床試驗，對所有證據進行系統評價，匯總證據進行全面分析，以求取得不斷改進的醫療效果。其取證的范圍不限于一個醫生一家醫院，甚至不限于一地一國，主張應用統計學方法進行薈萃分析（meta-analysis），推進醫學的發展。
　　 在管理學界，很早就有人注意到了管理與醫療的相似性。英國的管理學家厄威克，在20世紀40年代就針對管理研究與企業經營實踐的脫節進行調查，提出以醫學為樣板進行管理學研究的設想。厄威克認為，醫學和管理學都是實踐的藝術，同時也都是有缺陷的學科。以醫學為對照，我們可以發現，如果沒有研究而僅僅依賴個人的實踐經驗，所得到的知識和智慧是有用的但又是有限的；反過來，如果脫離了實踐僅僅進行純理論的研究，所形成的知識則有可能是沒有實際效果的，而且可能誤入歧途。所以，他強調要以醫學院的范式來重建商學院，在實證研究上有新的突破。否則，管理教育的象牙塔和企業經營的水晶宮就會變成兩股道上跑的車。不過，盡管有厄威克這樣的學者敏銳地感到管理學有向醫學學習的必要性，但響應者不多，尤其是在經濟學理性方法的影響下，管理學研究更多地偏向于“科學化”而離開了“藝術化”，偏離管理實踐的趨向沒有得到根本性改變。直到20世紀90年代，菲佛和薩頓明確打出“循證管理”的大旗，為管理學向醫學學習提供了一種新的思考模式。
　　菲佛和薩頓指出，醫學界一直沒有偏離證據的支持來發展學科知識。這需要用事實代替傳統觀念，以事實為依據進行經營決策。同醫學界相比，管理界存在著太多地不尊重事實的問題。在《管理的真相》中，他們揶揄說，英特爾的前董事長格魯夫（Andy Grove）得了前列腺癌，他會很自覺地采用循證方式，盡可能搜集所有關于前列腺疾病的資料，跟蹤各種相關數據，比較各種治療方案的優劣和風險，用可信的證據引導自己進行治療方案的選擇。然而，同一個格魯夫，在董事會進行決策時，則盲目相信期權激勵可以帶來好的經營效果，盡管期權的效用缺乏足夠的證據，也沒有令人信服的激勵效果事實，但他卻對期權激勵深信不疑。之所以會在醫療和管理上產生這種差別，就是因為格魯夫在治病時相信事實，而在管理中相信“傳言與胡扯”。不僅是格魯夫有這樣的問題，而且幾乎到處都可以看到這種缺乏證據的管理。更重要的是，這種問題不僅常見于不景氣的企業和不高明的管理生手，而且更常見于“看起來很好”的企業和精明過人的企業高管。
　　菲佛認為，在管理中，最常見的問題有三種：一是不適當的標桿，二是看起來有效的做法，三是意識形態的影響。
　　所謂不適當的標桿，就是常見的“學習先進經驗”。別人的管理經驗確實值得學習，然而，對別人的經驗，絕不能隨意拿來。管理者不僅要看到別人的成功，更要看到這種成功背后隱含的機制和道理，還要認真分析這種成功的情境和條件，沒有這樣的扎實工作，僅僅看到別人的績效就眼紅“他能做到我為什么做不到？”十有八九要碰釘子。美國的聯合航空公司學習西南航空公司加快周轉、降低成本的經驗，外表上模仿得十足十，結果卻失敗得一塌糊涂。有的美國汽車企業模仿日本豐田的生產管理方法，但學了十多年仍然達不到豐田的效率和質量。有些聰明的主管在模仿他人失敗后，不得不感嘆說：“我們選錯了標桿，我們不該照抄別人怎么做，而該模仿他們怎么想。”菲佛進一步補充道：當管理者選擇標桿時，應當反問自己下列問題：（1）你選擇的榜樣，其取得成功的奧妙是不是就是來自你要模仿的那種實踐？（2）將要采用的做法，同提高績效之間具有什么邏輯關系？（3）即便前面兩個反問都能得到很好解答，還要再追問一句，這種學習有沒有什么副作用？如果有副作用，有沒有緩解方法？沒有這樣的反問和追思，所選擇的標桿很有可能是錯誤的，即便沒有錯誤也可能對你并不適當。
　　所謂看起來有效的做法，就是不管情境的差別，盲目相信別的公司或者自己過去已經取得的成功經驗。例如，一個卓有成效的經理人，到了一個新公司后，感到新公司的薪酬制度很差勁，就十分賣力地要求他的人力資源經理去學習和模仿他原來所在公司的薪酬政策。這位經理人并沒有意識到，這兩個公司在規模、市場、客戶方面有著很大的不同，在前一個公司具有很好效果的薪酬政策，到后一個公司就不見得同樣奏效。這種失誤，在管理人員中十分常見。假如調查十個企業的績效評估方法，就不難發現，這些公司的績效評估體系、內容和實施方案，十有七八都是“山寨”來的。如果遇上一個品行不端的掌舵人，這種“看起來有效”的經驗往往會暗藏玄機。如著名的“鏈鋸艾爾”（即艾爾 · 鄧拉普，Al Dunlap，以兇狠裁員的鐵腕手段著稱），他以不惜損傷公司元氣的方式，通過大量裁員形成威懾，使股票市值和短期財務指標迅速好轉，先后在陽光公司（Sunbeam）、斯科特紙業公司（Scott Paper）都采取了這種方式，把自己包裝成“美利堅商業史上最成功的經理人”，最后被美國證券交易委員會以欺詐罪起訴。所以，菲佛指出，當面對看起來有效的做法時，也應該反問自己下列問題：（1）你能否確定，過去的成功確實同這種做法有關。例如，銷售提成是否真的能夠持續增加銷量？（2）現在的情境，包括業務、技術、客戶、商業模式、競爭環境等等，是否同過去的情境有足夠的相似性？確信過去的做法現在依然行得通？（3）你為什么認為這種方法是有效的？其中的邏輯是什么？有沒有不同的邏輯解釋？只有經受住這種反問，才能使“看起來有效”變為真實的有效。
　　
　　所謂意識形態的影響，就是管理者的“成見”。每個管理者都有程度不同的“成見”，相信某些管理措施確實有效，用信仰代替事實。凡是開口閉口“我認為”的，一般都會表現出明顯的成見。菲佛舉例說，用信仰代替事實最明顯的例子，就是以股票期權作為高管薪酬。許多人相信股票期權的激勵作用，導致21世紀以來出現了一波又一波的公司財務丑聞。越來越多的人認識到，股票期權刺激了企業高管的欺騙和造假行為，扭曲了決策的時段導向，推動了短期行為和高管自肥，培育出了一大批“肥貓”（Fat cat）。按照信貸評級機構穆迪（Moody's）的研究，期權獎勵會最終造成一種導致欺詐行為的氛圍。更重要的是，沒有確鑿無疑的證據支持期權能夠提高上市公司組織績效的邏輯（當然，這一判斷有例外，對未上市的創業型小公司來說，證據表明股票期權有一定的正面激勵作用）。除了期權外，企業經營中類似的意識形態影響還有許多。例如，許多人對“占位優勢”深信不疑，但事實卻是“首位”的失敗概率出奇的高。能夠在商場發展壯大的企業，往往不是首創者。所以，菲佛認為，為了避免意識形態的不當影響，管理者應該反問自己下列問題：（1）對某種管理實踐的偏好，是因為符合自己對人與組織的直覺還是符合事實？（2）相信或者不相信某一觀點，是否得到了同等程度和同等數量的證據支持？（3）是否因為固有的信仰而不去搜集并考慮有關的數據資料？
　　有了上面這些反問，加上對這些反問的回答，就可以步入循證管理的大門。回答這些反問的過程，就是關注事實、分析情境、放棄成見的過程，是循理尋找證據的過程。由此可以看出，循證管理并不復雜。正如菲佛和薩頓在《管理的真相》中所言：“以證據為基礎的管理方法，能夠改變每一位管理者的觀念和行動。首先，它是一種洞悉世界的方法，是一種思考如何磨煉管理技藝的方式。循證管理的理論前提是，盡量利用更合理、更深入的邏輯，充分援引事實，能幫助領導者更出色地完成自身工作。循證管理認為，直面確鑿的事實，明辨傳統管理經驗中真假參半的危險傳言，拒絕頻繁被誤認為合理建議的胡說八道，能給組織帶來更好的績效。”
　　循證管理從循證醫學拿過來的，并不是多么高深的學說，而是尊重事實的基本常識。菲佛說：“循證醫學和循證管理，需要的是一套有著兩大元素的思維方式：首先，愿意把個人信仰和傳統觀念放到一邊，堅持聽信事實，并根據事實采取行動；其二，不懈地收集必要的事實和信息，做出更明智、更有見地的決策，跟上新證據的發展步伐，利用新的事實更新實踐。”
　　用事實代替觀念，這就要求管理者放棄“公認真理”和“意識形態”。菲佛分析了博彩業的某些根深蒂固的觀念，這些觀念深入人心的程度，到了這一行業中的多數人不假思索就會遵循的地步。然而，偏偏有人不信這個邪，哈佛商學院的洛夫曼（Gary Loveman）在進入這一行業調研后發現，許多人認為提供折扣客房可以吸引賭客，但他通過詳盡的數據分析和實驗，發現提供125美元的客房折扣，遠遠沒有提供60美元贈送籌碼對顧客的吸引力大。棒球隊的經理人，往往認為球員的個人技術對于贏球有著決定作用，“要成功，就要聘用大明星”。然而大量統計數據反映出的事實是，球隊的贏球記錄，同聘用明星球員支出的高額薪金沒有相關性。中間狀態正處于上升期的球員，比那些明星球員更具有優勢。相信明星的人，往往會忘記一個顯而易見的事實—過去的表現并不能保證將來的成果。以事實為依據，盡可能依靠大量的統計數據和可觀察驗證的事實資料進行決策，管理就會進入一個新境界。
　　循證管理并不復雜，它的基礎，本質上是對“有限理性”的新理解。醫療與管理的研究，同自然科學的研究不一樣。在自然科學研究中，理論不成熟時就不會去應用。而醫學不成熟，病人還得醫治；管理學不成熟，企業還得經營。所以，有限理性的思想，對于醫學、管理學這類學科，具有更為重要的意義。當醫生治病時，既要尊重前人和自己的經驗，又要通過不斷觀察和實驗來修正自己的經驗；當經理人從事管理時，既要掌握和運用管理學理論提供的思路和方法，又要根據經營實踐不斷檢驗和調整自己的行為。尤其要指出的是，循證管理之“證”，不僅僅來自管理者自身，而是來自盡可能多的管理實踐。譬如，循證醫學就需要在全國甚至跨國進行證據的搜尋和研究，在證據的統計、歸納和分析方面盡可能采用科學方法。循證管理現在還沒有出現類似循證醫學的“證據中心”，但在觀念上，需要參照醫學界的循證思路。
　　在管理學的發展中，一百年前，泰羅提出科學管理以取代經驗管理，使管理學學科從此誕生，管理的科學化隨后有著極大的進展。時至今日，菲佛等人提出循證管理，要求管理必須從證據出發，尊重事實，破除理論迷信和盲目信仰。表面上看，似乎經過百年發展的管理學，現在要開始由科學轉向經驗的回歸。實際上，循證管理并不是回歸經驗管理，而是用科學的方法總結歸納經驗和運用經驗，實現經驗對理論的驗證。在醫療活動中，從以“放血療法”為代表的傳統經驗醫學，到生理學病理學藥物學等科學研究為基礎的現代醫學，再到以證據驗證理論的循證醫學，體現了醫學發展的軌跡。在管理活動中，從拿摩溫式和家長式的經驗管理，到秒表測量和流程設計的科學管理，再到以證據驗證理論的循證管理，也體現了管理學的發展軌跡。有理由認為，循證管理在一定意義上展示著管理學的未來前景。