現(xiàn)實(shí)-理想認(rèn)知矩陣與決策方法

　　作為人類“做得最多，理解最少”的行動(dòng)，決策（decision-making）有時(shí)候僅出于直覺或者習(xí)慣本能（如一般的吃喝玩樂之取舍），有時(shí)候則需要遵循理性與邏輯（如重大的項(xiàng)目投資之抉擇）。復(fù)雜決策的困難在于，并不那么絕頂聰明的人（有限理性），要在資源、時(shí)間、精力有限的情況下，面對(duì)模糊不確定的未來，做出判斷和選擇，并對(duì)決策的后果承擔(dān)責(zé)任。正因?yàn)槿绱耍S多人做不到“呂端大事不糊涂”，而是舉棋不定。
　　要弄清復(fù)雜決策的困難之所在，首要需要明白決策所需要解決的問題是什么。“問題”可以一般地定義為：現(xiàn)實(shí)和理想之間所產(chǎn)生的、大到足以引起人們重視的差距。顯然，根據(jù)人們對(duì)于現(xiàn)實(shí)和理想的認(rèn)知情況的不同，可以將問題分成如圖1所示的四種不同類型，并按照問題類型的不同相應(yīng)選取不同的決策方法。
　　類型1：理想與現(xiàn)實(shí)均已知，此時(shí)可以采取逆向運(yùn)作、倒逼成本的做法。首先，將一項(xiàng)業(yè)務(wù)劃分成若干部分（如廣告的時(shí)空分段）；其次，計(jì)算出每部分在理想條件下可能產(chǎn)生的最大營收；再其次，以假定的“最大營收”減去“實(shí)際銷售額”的結(jié)果稱為“虧損”；最后，采取倒逼的方法“消滅”“虧損”。
　　類型2：理想不清、現(xiàn)實(shí)已知，宜采取步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打的做法。例如，谷歌公司聲稱，不要把“最好”作為目標(biāo)，而是作為起點(diǎn)，以便將創(chuàng)新精神發(fā)揮到極致。在現(xiàn)實(shí)中，人們可能對(duì)未來感到迷茫，如剛畢業(yè)的大學(xué)生，剛創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，他們很難對(duì)自身的發(fā)展做出明確的規(guī)劃。此時(shí)最佳策略就是：先做好眼前必須做的事情，積累做事的能力，為未來發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
　　類型3：理想已知、現(xiàn)實(shí)不明，可考慮資源保障、過程開放的做法。例如，對(duì)于優(yōu)秀的球隊(duì)、運(yùn)動(dòng)員、操盤手等，更需要給予保障支持，以發(fā)揮其積極性。時(shí)任美參謀長聯(lián)席會(huì)議副主席的彼得·佩斯說：“向下級(jí)說明你想要的結(jié)果狀態(tài)和實(shí)現(xiàn)它的時(shí)間表，你可以觀察進(jìn)程、提供資源，你會(huì)看到他們?yōu)榱藥湍氵_(dá)到目標(biāo)而大展身手。”
　　類型4：理想和現(xiàn)實(shí)雙未知，只能采取關(guān)注當(dāng)下、靈活適應(yīng)的做法。例如，公司創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵在于要有好的團(tuán)隊(duì)，會(huì)更多地依賴選人、授權(quán)、讓人們自主權(quán)變行事，也就是相信現(xiàn)場(chǎng)最了解一線動(dòng)態(tài)變化的行動(dòng)者，允許“將在外君命有所不受”。
　　從時(shí)間過程看，任何個(gè)人、群體、組織或者社會(huì)的“現(xiàn)實(shí)”和“理想”，總是隨著不斷變化的、復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境而變化的，這意味著決策所涉及的解決問題的過程具有動(dòng)態(tài)性。在一個(gè)老問題被解決且改變了現(xiàn)狀的同時(shí)，人們內(nèi)心想做與欲求的東西也會(huì)隨之改變，從而引發(fā)出新的問題。因此，現(xiàn)實(shí)中將會(huì)有永恒的問題，沒有一勞永逸的終極解決方案，決策涉及的是一個(gè)持續(xù)尋求創(chuàng)新性解決方案的系列判斷與選擇過程。
　　責(zé)編：鄧中華dengzhonghua@guanlixuejia.com