知行之間的溝壑

　　在提出循證管理之前，菲佛和薩頓出版了一本通俗易懂的管理學(xué)著作《知行裂隙》（The Knowing-doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action，有的文章和書籍中把這本書翻譯為《知行之間》）。這本書在管理者的思考方法、行為習(xí)慣方面提出了許多振聾發(fā)聵的新觀點(diǎn)，足以使人們對(duì)管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行新的解讀。
　　在《知行裂隙》中，菲佛開(kāi)宗明義就提出了一個(gè)尖銳的問(wèn)題：知行裂隙是否影響績(jī)效？很多人認(rèn)為，績(jī)效的低下是因?yàn)槲覀兊墓芾碇R(shí)不足，對(duì)卓有成效的新型管理方法不夠了解。然而，菲佛的回答是，很多問(wèn)題不是出于“無(wú)知”，而是出于“不行”。很多爛熟于胸的知識(shí)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中不能轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。一個(gè)顯而易見(jiàn)的事實(shí)就是，許多行之有效的經(jīng)營(yíng)方法，推廣起來(lái)卻阻力極大。例如，服裝行業(yè)人人都知道，以分工合作為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化成衣生產(chǎn)，要比個(gè)體裁縫經(jīng)濟(jì)效果更好，然而直到20世紀(jì)90年代，服裝生產(chǎn)中還有80%的成衣出于不講分工的作坊式生產(chǎn)。可見(jiàn)，知道某種知識(shí)與把這種知識(shí)付諸行動(dòng)，中間有漫長(zhǎng)的道路要走。許多情況下，人們知道問(wèn)題所在，也明白該怎樣做，但就是在實(shí)踐中做不到。幾乎每個(gè)人，在自己的工作和生活中，都有“說(shuō)起來(lái)都對(duì)，就是做不到”的現(xiàn)象。所以，菲佛斷定，在許多情況下，企業(yè)績(jī)效的差別，不僅僅是對(duì)戰(zhàn)略、技術(shù)、產(chǎn)品、顧客、運(yùn)營(yíng)等方面的認(rèn)識(shí)不足造成的，更多的是由不能實(shí)現(xiàn)知行轉(zhuǎn)換造成的。知識(shí)的創(chuàng)造是重要的，把知識(shí)轉(zhuǎn)化行動(dòng)至少同樣重要。
　　關(guān)于知行裂隙的產(chǎn)生原因，菲佛指出了一個(gè)人們極易忽視的問(wèn)題：在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，真正起作用的方法是熟知的方法，而不是最新的方法。許多經(jīng)理人熱衷于學(xué)習(xí)新知識(shí)和新方法，但是，真正支配他行為的，總是那些已經(jīng)形成無(wú)意識(shí)習(xí)慣、融化于血脈之中的老知識(shí)和老方法。所以，新知識(shí)用不上，原因有兩個(gè)方面，一是情境因素，二是習(xí)慣因素。根據(jù)菲佛的研究，組織不但會(huì)被動(dòng)地適應(yīng)情境，而且更會(huì)主動(dòng)的改造情境。因此，情境與知識(shí)不吻合，考驗(yàn)著組織改造情境的能力。另外，知識(shí)的傳播有正式渠道和非正式渠道，管理者往往關(guān)注正式渠道，在建立和利用組織信息網(wǎng)絡(luò)上不遺余力，然而，實(shí)質(zhì)性的知識(shí)傳播，主要靠非正式渠道。菲佛指出：“那些經(jīng)理、咨詢公司、信息管理人員，雖然從事知識(shí)搜集、儲(chǔ)存、整理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與制造，但對(duì)人們?cè)诠ぷ髦芯烤谷绾芜\(yùn)用知識(shí)卻沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確、清晰的概念。社會(huì)學(xué)家把它稱做‘知識(shí)運(yùn)營(yíng)’。事實(shí)上，實(shí)質(zhì)性的知識(shí)，包括技術(shù)知識(shí)，是由人們的講述、閑談、對(duì)他人工作的觀察中得來(lái)的。在此過(guò)程中，人際交流起著決定性作用。”根據(jù)他的調(diào)查，大約70%的技能性知識(shí)是靠非正式渠道傳播的。工作上的微妙差別，什么事情有趣，什么事情枯燥，工作中哪些人會(huì)幫忙，哪些人會(huì)幫倒忙，這些都是正式渠道無(wú)法傳播的。有的企業(yè)耗資百萬(wàn)建立信息系統(tǒng)，然而信息系統(tǒng)越發(fā)達(dá)，那些隱性知識(shí)的傳播越不方便。當(dāng)一個(gè)經(jīng)理人腦子充滿了各種數(shù)據(jù)時(shí)，那些無(wú)法以結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)表達(dá)的知識(shí)就被拋在腦后。尤其是那種致力于精確性數(shù)據(jù)以排除管理中的不確定性的經(jīng)理人，往往會(huì)對(duì)不可能精確化的隱性知識(shí)視而不見(jiàn)。作為經(jīng)理人，必須明白這樣一個(gè)道理：知識(shí)是通過(guò)自己的經(jīng)歷或者他人的經(jīng)歷獲得的，是無(wú)形的。企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)有形的、特定的、程序化結(jié)構(gòu)化的知識(shí)，這是造成知行裂隙的一個(gè)重要原因。
　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的知識(shí)管理，本身就是造成知行裂隙的淵源，而且會(huì)不斷擴(kuò)大知識(shí)裂隙。菲佛把它總結(jié)為四大問(wèn)題：一是強(qiáng)調(diào)技術(shù)類型的規(guī)范知識(shí)傳播，從而把沒(méi)有規(guī)范的無(wú)形知識(shí)擠出管理系統(tǒng)；二是知識(shí)管理假定知識(shí)是有形和可量化的東西，從而把掌握知識(shí)與運(yùn)用知識(shí)剝離；三是正規(guī)建設(shè)的信息系統(tǒng)，無(wú)法存儲(chǔ)和傳播隱性知識(shí)；四是知識(shí)管理強(qiáng)調(diào)知識(shí)的操作層面，忽視操作背后具有支配性的意識(shí)觀念和無(wú)意識(shí)行為前提。在這里，菲佛實(shí)際上吸取了沙因關(guān)于企業(yè)文化研究的相關(guān)見(jiàn)解。根據(jù)菲佛的調(diào)查，只有來(lái)源于實(shí)踐的知識(shí)不存在知行轉(zhuǎn)換問(wèn)題。
　　知道知行轉(zhuǎn)換存在障礙的概念是一回事，能否辨識(shí)知行轉(zhuǎn)換障礙的具體表現(xiàn)是另一回事。按照菲佛的論證，知行轉(zhuǎn)換的障礙主要有以下表現(xiàn)。
　　1.說(shuō)代替了做。許多管理者往往看重戰(zhàn)略、計(jì)劃以及設(shè)想，但往往用“說(shuō)”代替了“做”。例如，某公司針對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)，成立了相應(yīng)的班子，拿出了具有很高商業(yè)價(jià)值的方案，方案也得到了相關(guān)人員的高度贊同，表面上該方案的實(shí)施沒(méi)有問(wèn)題了，但實(shí)際上很有可能最終流產(chǎn)。因?yàn)楹托庐a(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)有關(guān)的人員，手上都有自己的工作；任何企業(yè)都有自己默認(rèn)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如果夸夸其談就能在組織中贏得聲譽(yù)，就沒(méi)有人會(huì)專注實(shí)務(wù)；新方案的實(shí)施有可能需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度，而這種變革通常都會(huì)有許多阻力；下級(jí)即便對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的意圖和決定心里不大同意，但在嘴上不會(huì)說(shuō)出來(lái)；等等。這些環(huán)節(jié)，只要有一個(gè)出現(xiàn)障礙，都會(huì)使這個(gè)方案“雷聲大，雨點(diǎn)小”，最后發(fā)現(xiàn)，這個(gè)方案一直停留在“說(shuō)”的階段。
　　說(shuō)代替做的具體表現(xiàn)有：（1）演示代替行動(dòng)。許多管理者非常重視決策，但是，在沒(méi)有保證決策得以實(shí)施的機(jī)制時(shí)，決策就極有可能代替行動(dòng)。人們應(yīng)該記住這樣一句簡(jiǎn)單的真理：“決定不會(huì)帶來(lái)任何變化。”大型公司高管層往往有一種偏差，高層遠(yuǎn)離實(shí)際操作，靠財(cái)務(wù)報(bào)表和工作匯報(bào)了解經(jīng)營(yíng)狀況，大量時(shí)間用在開(kāi)會(huì)、報(bào)告、演示、說(shuō)明、溝通上面，工作中重視市場(chǎng)預(yù)測(cè)、資金、財(cái)務(wù)報(bào)告、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，而對(duì)具體的實(shí)施問(wèn)題不屑一顧。例如，一個(gè)在基層個(gè)人績(jī)效很好的工作人員，由于部門效益不佳而影響了個(gè)人收入，他的工作積極性受到打擊，然而高層一般認(rèn)為這是具體的小事，其重要性遠(yuǎn)非戰(zhàn)略和公司財(cái)務(wù)的整體狀況可比。當(dāng)這種情況日積月累以后，演示代替行動(dòng)就成為普遍現(xiàn)象。（2）案頭工作代替行動(dòng)。管理者都有大量案頭工作要做，但這些案頭工作不能代替實(shí)際行動(dòng)。在大型企業(yè)中經(jīng)常可以看到這種情況：當(dāng)戰(zhàn)略藍(lán)皮書出臺(tái)后，實(shí)施效果不佳，有許多不能落實(shí)，于是再制定一份戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃綠皮書；當(dāng)綠皮書依然沒(méi)有好的效果時(shí)，管理者有可能認(rèn)為是缺乏具體操作方案，于是又制定出大量表格和成打的指示；這些表格和指示確實(shí)引發(fā)了相應(yīng)的“行動(dòng)”，不過(guò)這些行動(dòng)是填表、統(tǒng)計(jì)、匯報(bào)、考核，以及為了實(shí)施這些東西進(jìn)行的培訓(xùn)、指導(dǎo)、檢查等等；隨之而來(lái)的繁忙工作掩蓋了行動(dòng)的無(wú)力；最后，這一戰(zhàn)略可能產(chǎn)生了十分漂亮的書面材料，甚至有可能得到國(guó)家級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)，但是管理者心照不宣的是，所有的成就都停留在紙面上，實(shí)際效果微乎其微。（3）信條代替行動(dòng)。許多企業(yè)都有自己的信條，從共同愿景、企業(yè)信念、核心價(jià)值觀，到標(biāo)語(yǔ)口號(hào)、廠歌、使命教育、企業(yè)文化建設(shè)，看起來(lái)好像這些信條已經(jīng)深入人心，但事實(shí)上那些印成小冊(cè)子、寫成廣告牌的東西并沒(méi)有轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。菲佛強(qiáng)調(diào)：“沒(méi)有理由期望由編印有關(guān)企業(yè)價(jià)值觀的詞句就可以改變?nèi)藗兊男袨槟Ｊ健！彼€引用艾琳·夏皮羅的話諷刺這種現(xiàn)象說(shuō)：“一些企業(yè)在公共場(chǎng)所掛起了護(hù)身符，以驅(qū)趕妖魔鬼怪。”這種情況在中國(guó)更為常見(jiàn)，我們經(jīng)常看到的是口號(hào)代替行動(dòng)，漂亮詞匯代替行動(dòng)，“夯實(shí)”、“抓手”等詞匯滿天飛，掩蓋著虛浮、失控等實(shí)際情況。
　　造成說(shuō)代替做的原因，是因?yàn)楣芾碚邔?duì)他人的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)建立在說(shuō)與聽(tīng)的基礎(chǔ)上。人們的第一印象往往是建立在對(duì)他們的觀感和聽(tīng)說(shuō)的基礎(chǔ)上，而不是建立在詳細(xì)考察他的行為基礎(chǔ)上。遺憾的是，第一印象的作用往往十分強(qiáng)烈。加上在大公司里，由于組織的集體性，你無(wú)法看清一個(gè)人到底做了些什么，但你卻能馬上判斷一個(gè)人的談吐舉止。從心理感知上說(shuō)，批評(píng)能使人顯得更聰明，所以，有不少人會(huì)有意無(wú)意地通過(guò)夸夸其談來(lái)樹立形象，在各種組織中，出人頭地的竅門之一就是“發(fā)言”，更有意思的是，一個(gè)人被允許發(fā)言的時(shí)間長(zhǎng)短，恰恰與他在組織中的地位成正比。對(duì)于聰明人來(lái)說(shuō)，光是說(shuō)還不夠，還要會(huì)裝，裝可以大大強(qiáng)化說(shuō)的效果。所謂裝，就是盡可能使自己顯得深?yuàn)W淵博有學(xué)問(wèn)。社會(huì)學(xué)家米爾斯（C. Wright Mills）說(shuō)過(guò)：“學(xué)者所引用的復(fù)雜語(yǔ)言通常與主題的復(fù)雜程度無(wú)關(guān)，相反，由于對(duì)地位的欲望導(dǎo)致他們的語(yǔ)言深?yuàn)W難懂。”
　　
　　菲佛提出改變“說(shuō)替代做”的措施有四條：（1）高管來(lái)自基層，人員提拔是干上來(lái)的而不是說(shuō)上來(lái)的。（2）企業(yè)文化注重簡(jiǎn)單，反對(duì)繁復(fù)，重視常識(shí)，使用簡(jiǎn)潔明快的語(yǔ)言。（3）運(yùn)用操作性強(qiáng)的語(yǔ)言，使實(shí)施緊緊跟隨言論，而不是更多的空談闡釋先前的言論。（4）不認(rèn)同“不做”的種種理由和借口，采取務(wù)實(shí)態(tài)度解決“做”的障礙。要做到這些，最關(guān)鍵的是領(lǐng)導(dǎo)人要有實(shí)踐知識(shí)，并能參與實(shí)踐。
　　2.記憶代替思考。人們的行為在很大程度上受慣例支配，凡是下意識(shí)地認(rèn)為“現(xiàn)在是過(guò)去的重現(xiàn)”者，在行為上肯定缺少知行轉(zhuǎn)化能力。組織中常見(jiàn)的是參照舊例的管理方法，遇到新的問(wèn)題，也只能從過(guò)去的記憶中尋找類似解決方案。這種現(xiàn)象對(duì)組織保持連續(xù)性和穩(wěn)定性是必要的，但也需防范由此而來(lái)的知行轉(zhuǎn)換障礙。因?yàn)橐蕾囉洃浐蛻T例，會(huì)造成制度和程序的固化，增大改變的阻力。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，即便是發(fā)現(xiàn)舊例有弊端，人們也怯于指出；即便指出弊端，也難以改變，因?yàn)檫@種改變往往會(huì)觸及到相關(guān)信念和利益。
　　造成記憶代替思考的原因，是人們遵循先例的習(xí)慣性行為，即因循守舊。人們?cè)谧约旱男袨檫x擇上，要受社會(huì)趨同性的影響，當(dāng)人們不確定自己該怎樣做的時(shí)候，就會(huì)模仿他人的做法，所以，即便是認(rèn)識(shí)到某種行為有問(wèn)題，也會(huì)因?yàn)閷?duì)“標(biāo)新立異”的恐懼而放棄。與他人保持一致，與過(guò)去保持一致，這是最省事最安全的選擇。對(duì)固有企業(yè)文化的執(zhí)著，也是一把雙刃劍。堅(jiān)持某種具有良好效應(yīng)的企業(yè)文化，可以維護(hù)企業(yè)的形象和價(jià)值體系，但是，這種執(zhí)著有可能妨礙新知識(shí)新技術(shù)的應(yīng)用。由于對(duì)不確定性的擔(dān)心，人們?cè)谛睦砩贤鶗?huì)對(duì)改革產(chǎn)生抗拒。另外，即便是贊同改革，如果不是對(duì)自身經(jīng)歷的提煉而是對(duì)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的移植，所形成的改革方案往往缺乏內(nèi)在隱性知識(shí)的支撐，會(huì)只學(xué)來(lái)外在的形式而學(xué)不來(lái)內(nèi)在的機(jī)制。對(duì)于一個(gè)已經(jīng)取得了巨大成功的企業(yè)來(lái)說(shuō)，成也歷史，敗也歷史，塑造出成功的因素在后來(lái)往往變成阻礙變革導(dǎo)致失敗的因素。從心理學(xué)角度說(shuō)，人們都有一種認(rèn)識(shí)中止的傾向。所謂認(rèn)識(shí)中止，是指人們進(jìn)行探索時(shí)總希望能找到一個(gè)肯定的答案，厭惡模棱兩可，而這種肯定答案的出現(xiàn)就意味著中止了認(rèn)識(shí)過(guò)程。假如我們要對(duì)一個(gè)問(wèn)題連續(xù)窮ucrLntS7fdqebnJqe5kpLA==追不舍地追問(wèn)下下去，多半會(huì)陷入某種尷尬、無(wú)奈甚至瘋狂狀態(tài)。這個(gè)時(shí)候，人們基本上會(huì)中止思考而回歸記憶。另外一個(gè)心理因素是相信無(wú)法質(zhì)疑或者未經(jīng)證實(shí)的某種假設(shè)。例如，人們假設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)能提高學(xué)生的學(xué)習(xí)成績(jī)，美國(guó)的好幾個(gè)州都采用了對(duì)學(xué)生的獎(jiǎng)勵(lì)方案，大量的調(diào)查資料說(shuō)明，對(duì)學(xué)生的獎(jiǎng)勵(lì)制度弊大于利，其弊端主要是加劇了教師的競(jìng)爭(zhēng)，引發(fā)了家長(zhǎng)的不滿，出現(xiàn)了大量弄虛作假提高學(xué)生成績(jī)現(xiàn)象。然而，肯塔基州實(shí)施這種方案的弊端歷歷在目，紐約州卻視而不見(jiàn)，把這種方案甚至操作細(xì)節(jié)都照搬過(guò)來(lái)。當(dāng)企業(yè)有著強(qiáng)烈的形象特征不允許改變之時(shí)，當(dāng)人們有著強(qiáng)烈的認(rèn)識(shí)中止需求之時(shí)，當(dāng)人們不假思索地接受過(guò)去的某種看法和信念之時(shí)，歷史就會(huì)阻礙組織發(fā)展，記憶就會(huì)代替思考。
　　菲佛指出，避免記憶代替思考有三大措施：（1）建立新機(jī)構(gòu)，擺脫組織母體的歷史影響和制約，使其有全新的特質(zhì)，創(chuàng)立新的運(yùn)作機(jī)制。（2）創(chuàng)建新制度，盡可能找出并拋棄舊有的不再有效的做法。（3）形成抵制依賴歷史的機(jī)制，排除那些無(wú)意識(shí)的習(xí)慣行為支配。
　　3.恐懼阻礙知識(shí)運(yùn)用。在管理中，經(jīng)常可以看到恐懼和不信任的風(fēng)氣。可悲的是，許多經(jīng)理人總是推崇讓部下恐懼的管理方法，有些媒體也大肆宣揚(yáng)，似乎那種脾氣難以捉摸而使別人畏懼并疏遠(yuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)人才是成功的典范。菲佛認(rèn)為，這種以恐懼和對(duì)部下的不信任為基礎(chǔ)的管理，是一種“鄙劣管理”。前面提到的“鏈鋸艾爾”鄧?yán)眨褪沁@種鄙劣管理的一個(gè)典型。股民喜歡他對(duì)股價(jià)的快速提升，媒體看重他的霹靂手段，商學(xué)院的學(xué)生為他的大刀闊斧喝彩，但是，正是鄧?yán)盏男袨椋瑲牧斯镜幕A(chǔ)。菲佛尖銳地指出，英特爾的前任總裁格魯夫，盡管他現(xiàn)在還聲望卓著，但也是鄙劣管理的代表人物。他的《只有偏執(zhí)狂才能生存》走紅，反映出社會(huì)對(duì)這種以恫嚇和威脅方式進(jìn)行管理的偏好。揭示這種人的危害，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)十分重要。區(qū)分是不是鄙劣管理，有一個(gè)可靠的標(biāo)準(zhǔn)，凡是主張采用恐懼手段的管理者，他追求的只是自己個(gè)人的成功而不是追求企業(yè)的健康發(fā)展。根據(jù)菲佛引用的調(diào)查資料，美國(guó)的企業(yè)存在著普遍的恐懼式管理，所以，重新認(rèn)識(shí)質(zhì)量管理專家戴明關(guān)于驅(qū)逐恐懼的論述，具有現(xiàn)實(shí)意義。恐懼會(huì)對(duì)員工的知識(shí)應(yīng)用以及領(lǐng)悟力造成副作用，當(dāng)員工戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢迫于壓力而工作時(shí)，別指望能夠取得卓越績(jī)效和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
　　恐懼管理造成的問(wèn)題，首先是降低工作成效，就連惠普這樣的企業(yè)，也會(huì)由于恐懼而阻礙真正的改進(jìn)。恐懼還會(huì)造成遠(yuǎn)離壞消息的信息屏蔽，員工因?yàn)楹ε吕习宥M量避免由自己把壞消息報(bào)告給老板，盡量封鎖那些可能會(huì)使老板心情不好的消息。最后，高層就可能根本不知道實(shí)情。如美國(guó)在挑戰(zhàn)號(hào)爆炸后，專家調(diào)查確認(rèn)航天飛機(jī)主機(jī)出故障的幾率為1/200～1/300之間，而宇航局的領(lǐng)導(dǎo)們卻認(rèn)為這一幾率為十萬(wàn)分之一。這充分說(shuō)明，決策者已經(jīng)孤立于真相之外。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人要求部下以不惜失去工作為代價(jià)向他報(bào)告真相時(shí)，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人肯定會(huì)失去真相。嚴(yán)重者不僅是封鎖壞消息，還會(huì)編造好消息。在管理中，恐懼有顯而易見(jiàn)的兩大弊端：一是對(duì)短期效益的重視超過(guò)長(zhǎng)期，弄虛作假之風(fēng)會(huì)迅速蔓延，領(lǐng)導(dǎo)追求銷售業(yè)績(jī)，很快就會(huì)出現(xiàn)虛假銷售；二是破壞整體合作，以鄰為壑，就像笑話中說(shuō)的老虎吃人，活下來(lái)的訣竅是比另一人跑得快，如果跑不快，就設(shè)法給另一人使絆子使他慢下來(lái)。
　　菲佛把驅(qū)逐恐懼的措施歸納為四個(gè)方面：（1）鼓勵(lì)自由溝通，解除對(duì)責(zé)罰的害怕，具體可以從下放決策權(quán)入手，決策錯(cuò)誤不受懲罰（那種決策權(quán)向上集中可以減少錯(cuò)誤的想法，隱含著上級(jí)肯定比下級(jí)高明的前提假設(shè)，然而，如果你是董事長(zhǎng)，在你出行時(shí)需要明白的事情之一，就是你選擇行車路線肯定不如你的司機(jī)）。（2）驅(qū)逐恐懼要從最高領(lǐng)導(dǎo)做起，領(lǐng)導(dǎo)人是否明智，要看你不能坦然承認(rèn)自己也有錯(cuò)，學(xué)習(xí)的過(guò)程不可能沒(méi)有錯(cuò)，波士頓交響樂(lè)團(tuán)的指揮有一個(gè)很有趣的發(fā)現(xiàn)，如果處處警惕出錯(cuò)，“無(wú)可指摘”的演奏將會(huì)死氣沉沉，只有把注意力從精確音符中解脫出來(lái)的樂(lè)手，才可能演奏出富有激情的音樂(lè)。（3）采取消除恐懼的具體方法，包括：表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)和提升給上司報(bào)告壞消息的人；無(wú)所事事的人不犯錯(cuò)，懲罰不做事的人；鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)人談?wù)撍麄兊氖〗?jīng)歷以及從中學(xué)到的知識(shí)；鼓勵(lì)自由交流；給員工第二次甚至第三次機(jī)會(huì)；禁止人們尤其是領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)他人的羞辱；學(xué)會(huì)“享受”失敗；不懲罰干預(yù)創(chuàng)新者。（4）在困難時(shí)期消除恐懼，這是最難的。
　　4.評(píng)價(jià)體系阻礙正確判斷。管理離不開(kāi)評(píng)價(jià)，而許多公司的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是有問(wèn)題的。比如，惠普公司的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就過(guò)于關(guān)注短期業(yè)績(jī)。更多的公司比惠普問(wèn)題還嚴(yán)重，為了迎合華爾街的需要而殺雞取卵，為了降低成本而大量外包（會(huì)失去生產(chǎn)信息的及時(shí)反饋），使用越來(lái)越多的臨時(shí)雇員（會(huì)傳遞出贏利高于工作機(jī)會(huì)的信息）。還有如花旗銀行的評(píng)價(jià)指標(biāo)過(guò)分繁復(fù)。過(guò)分繁復(fù)的指標(biāo)體系會(huì)導(dǎo)致顧此失彼，在實(shí)際應(yīng)用中增加權(quán)重考量的主觀色彩，遺漏難以量化卻對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展至關(guān)重要的因素。這種繁復(fù)指標(biāo)往往出于追求客觀性的初衷，但實(shí)際效果卻會(huì)更為主觀臆斷。再如通用汽車公司的評(píng)價(jià)指標(biāo)，存在著事中評(píng)價(jià)與事后評(píng)價(jià)的不平衡。許多企業(yè)的評(píng)價(jià)指標(biāo)誤用了目標(biāo)管理思想，往往偏于事后評(píng)價(jià)，但真正有效的控制應(yīng)該提供工作過(guò)程中的信息，直接、明白地告訴人們?cè)诠ぷ髦性鯓幼觥?br/>　　不合理指標(biāo)阻礙了知識(shí)的發(fā)展和應(yīng)用，擴(kuò)大了知行裂隙，它的存在原因主要是這樣一種邏輯在起作用：過(guò)分簡(jiǎn)單的假設(shè)→制度化運(yùn)作并得到公認(rèn)與擴(kuò)散→股東和資本市場(chǎng)的需求。所謂過(guò)分簡(jiǎn)單的假設(shè)，是指立足于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，忽略人的社會(huì)性，假定業(yè)績(jī)可以分解到個(gè)人。而現(xiàn)實(shí)中的人所作所為，很難完全由個(gè)人掌控，個(gè)人的行為和業(yè)績(jī)，要受到團(tuán)隊(duì)、環(huán)境等多方面影響，個(gè)人的努力同取得的績(jī)效并不完全對(duì)應(yīng)。按照這種假設(shè)制定出的制度，又要受資本市場(chǎng)的左右而傾向于使財(cái)務(wù)報(bào)表看起來(lái)更好，反過(guò)來(lái)使指標(biāo)體系進(jìn)一步扭曲。
　　
　　菲佛提出的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系改進(jìn)方案，立足于幫助和促進(jìn)知行轉(zhuǎn)換，這種指標(biāo)有兩個(gè)明顯的特征，一是簡(jiǎn)明，更利于理解和操作，二是不被會(huì)計(jì)報(bào)表所左右。具體表現(xiàn)為：指標(biāo)要用來(lái)衡量企業(yè)文化與核心價(jià)值；指標(biāo)要關(guān)系到發(fā)展模式與企業(yè)基本戰(zhàn)略；指標(biāo)服務(wù)于企業(yè)的核心事務(wù)；指標(biāo)要能促進(jìn)企業(yè)變革。
　　5.內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)把朋友變成敵人。企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)是人的選擇造成的，而不是本來(lái)就有的。有的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)合作，有的則強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)。美國(guó)的企業(yè)，往往在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上做過(guò)了頭，這種個(gè)人主義、清教精神加社會(huì)達(dá)爾文主義的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)嚴(yán)重妨礙了知行轉(zhuǎn)化，在知行裂隙上打進(jìn)了又一個(gè)楔子。
　　內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)造成的問(wèn)題太多，主要有：（1）降低忠誠(chéng)度。員工會(huì)覺(jué)得自己是掙錢工具，極少有人忠于公司，競(jìng)爭(zhēng)失敗者會(huì)迅速離開(kāi)或者被解雇，競(jìng)爭(zhēng)勝利者會(huì)謀求其他公司的更好待遇。只要強(qiáng)調(diào)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，就會(huì)降低員工對(duì)企業(yè)的附著力。（2）缺乏團(tuán)隊(duì)精神，阻礙信息共享和技術(shù)交流。那些有天賦卻不會(huì)同他人合作的員工，被公司認(rèn)為是優(yōu)秀員工。公司重視個(gè)人創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，卻不重視通過(guò)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。凡是基本工資很低而獎(jiǎng)金優(yōu)厚的分配機(jī)制，就是強(qiáng)化內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的典型表現(xiàn)。微軟公司的軟件質(zhì)量問(wèn)題，根源就是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。（3）阻礙知識(shí)傳播。（4）對(duì)群體的認(rèn)同代替了對(duì)組織的認(rèn)同。通用汽車就有這方面的明顯問(wèn)題。“我為通用汽車工作，但也為龐蒂亞克工作，我對(duì)后者的認(rèn)同要比前者強(qiáng)十倍。”這句話反映出龐蒂亞克的知識(shí)難以傳遞到通用其他部門的問(wèn)題所在。
　　內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)有這么多問(wèn)題，組織為何還要倡導(dǎo)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)？其原因是多方面的。有些管理者分不清做得好、勝利、成功之間的區(qū)別，把它們混為一談。管理者要弄清楚，成功并不一定需要競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)作家可以在完全沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的情況下寫了一本很成功的書。做得好不等于勝利，在員工中區(qū)分優(yōu)劣，會(huì)使劣者沮喪，優(yōu)者跋扈。表面上的平等競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上會(huì)使每個(gè)人以他人為對(duì)手，損傷組織，人們關(guān)心自己的排名前移，組織會(huì)受到利益損失。IBM的一位經(jīng)理人曾經(jīng)指出，強(qiáng)化內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)還會(huì)忽視腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)的不同，體能競(jìng)爭(zhēng)確實(shí)可以提高業(yè)績(jī)，如競(jìng)技體育比賽，然而腦力勞動(dòng)只有在不受監(jiān)督、不受評(píng)判的情況下才能真正創(chuàng)新。組織生活的本質(zhì)是相互依賴，而不是相互獨(dú)立，在有協(xié)作和學(xué)習(xí)的地方，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)阻礙知識(shí)的交流和分享。菲佛總結(jié)道：內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)危害有六：一是激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)人們拒絕幫助他人，甚至給他人挖坑；二是領(lǐng)導(dǎo)人把企業(yè)業(yè)績(jī)當(dāng)作個(gè)人績(jī)效的算數(shù)和，放棄甚至排斥合作、知識(shí)共享和互助；三是把企業(yè)變成競(jìng)技場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)變成選拔賽，只有少數(shù)勝利者，其他人都變成失敗者；四是人們?cè)诒O(jiān)督下不能關(guān)注自身工作，常常與他人比較，關(guān)注對(duì)手在做什么；五是比較性的相對(duì)指標(biāo)取代了根本性的指標(biāo)；六是領(lǐng)導(dǎo)者本身是競(jìng)爭(zhēng)中的勝出者，導(dǎo)致內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步惡化。
　　菲佛提出的解決途徑有兩個(gè)方面：一是區(qū)分內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和外部競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)需要競(jìng)爭(zhēng)，但需要的是外部競(jìng)爭(zhēng)。菲佛用美國(guó)西南航空為例說(shuō)明，越是對(duì)外硝煙彌漫，內(nèi)部越要和諧共處。二是防范變友為敵。強(qiáng)調(diào)外部威脅，正是增進(jìn)內(nèi)部團(tuán)結(jié)的有效方法。一旦內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生危害，管理層就要采用斷然措施制止它。
　　菲佛論證了知行裂隙之后，以英國(guó)石油公司、巴克萊投資公司和新西蘭郵政公司為例，說(shuō)明了成功解決知行關(guān)系問(wèn)題的企業(yè)應(yīng)該怎樣做。他強(qiáng)調(diào)，組織的業(yè)績(jī)，取決于能否把知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。為此，他提出了以下行動(dòng)指南：（1）理念的重要性，知其所以然和所以為，重視人的行為機(jī)制和支配行為的價(jià)值觀念。（2）知識(shí)來(lái)源于實(shí)踐和教學(xué)，只有遇到實(shí)際問(wèn)題并去解決它，才能真正掌握知識(shí)。（3）行動(dòng)的內(nèi)涵遠(yuǎn)超計(jì)劃與概念范疇，尤其要注重先實(shí)踐再計(jì)劃。（4）實(shí)踐不可能不出錯(cuò)，關(guān)鍵是如何面對(duì)，坦然面對(duì)錯(cuò)誤才能從錯(cuò)誤中學(xué)到東西。（5）恐懼制造了知行裂隙，必須驅(qū)逐恐懼，領(lǐng)導(dǎo)人必須清楚，恐懼始于高層，也止于高層。（6）避免錯(cuò)誤的類推，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)不同于外部競(jìng)爭(zhēng)。（7）評(píng)價(jià)指標(biāo)要圍繞企業(yè)的核心內(nèi)容，并能促進(jìn)知行轉(zhuǎn)換。總之，企業(yè)的差別，不在于是否擁有素質(zhì)更高的員工，而在于在制度體系和日常管理方面是否形成了產(chǎn)生知識(shí)、傳播知識(shí)和應(yīng)用知識(shí)的價(jià)值觀。在一定意義上可以說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)人最重要的事情不是決策，而是建立促進(jìn)知行轉(zhuǎn)換的體系，造就一個(gè)使人們知道自己該干什么的環(huán)境氛圍。