蘋果的商業模式創新

　　德魯克說過，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。雖然每個行業所處的外部環境相同，但總有一些企業與眾不同，這些企業往往能夠獲得大大超過行業平均水平的收益，商業模式的創新在某種程度上決定了企業的命運。
　　是什么力量讓蘋果公司走出了曾經的低谷，異軍突起成為行業領頭羊？究其原因，筆者認為，正是由于它那獨特的商業模式創新給企業注入了無窮的活力。
　　根據筆者與仁達方略高級咨詢師吳志成的合作研究發現，一般來說，商業模式創新可以從盈利點創新、資源能力創新、商業生態創新三個維度切入，并且基于這三個維度，還可以衍生出混合創新—盈利點創新、資源能力創新、商業生態創新之間相互結合的一種創新模式。如圖1所示。
　　盈利點創新: 硬件、軟件、服務三輪驅動
　　盈利點創新主要是指圍繞著企業的業務是什么、面向哪些目標客戶、為什么是這個產品或服務、有沒有其他更好的產品或服務來提高利潤等方面的創新，它往往是在定位層面上找到了一種新的突破點。哈佛商學院市場營銷學教授西奧多 · 萊維特曾告誡其學生：“顧客不是想買一個1/4英寸的鉆孔機，而是想要一個1/4英寸的鉆孔！”
　　曾經有人抱怨買唱片時只是想要其中的一兩首歌曲卻要為整張唱片付費，這個不經意的點便成了蘋果公司發家致富的秘訣。
　　2001年，蘋果公司推出第一款iPod音樂播放器，當時全美每年僅售出72.4萬臺數碼音樂播放器，似乎看不出什么市場前景。但蘋果隨即推出的iTunes網上音樂點播商店，提供一首歌曲只需付費99美分的合法音樂下載。同時，只有使用iPod才可以播放從iTunes下載的音樂。截至2006年底，iTunes音樂商店的下載業務一度占據了北美合法音樂下載市場的82%。iPod已經從一臺音樂播放器變成了一只寵物，文化符號或身份的象征。
　　蘋果真正的創新不僅僅是硬件層面的，而是讓數字音樂下載變得更加簡單易行，成功利用“iPod+iTunes”組合開創了一個全新的商業模式——將硬件、軟件和服務融為一體。并且，蘋果看到了基于終端內容服務市場的巨大潛力。在其整體戰略上，它也已經開始了從純粹的消費電子產品生產商向以終端為基礎的綜合性內容服務提供商的轉變。
　　“iPhone+App Store”的商業模式創新更是適應了手機用戶對個性化軟件的需求，從而使得手機軟件業開始進入了一個高速發展的空間，開創了手機軟件業發展的新篇章。iPod+iTunes、iPhone+App Store、iPad先后改變了傳統音樂、手機和出版行業，建立了這三個行業的新秩序，而蘋果自己也因為成功地找準了盈利點，開創了硬件、軟件和服務的產業關鍵環節，才取得了驕人的業績。正如德魯克所言：“顧客決定了企業是什么，決定企業生產什么，企業是否能夠取得好的業績。由于顧客的需求總是潛在的，企業的功能就是通過提供產品和服務，激發顧客的需求。”
　　
　　與眾不同的資源能力創新
　　資源能力創新指對企業內部所有資源整合和運作能力的創新。它是企業的主要活動，包括服務、市場營銷及銷售、外部物流、運營、內部物流等，也包括一些相關的輔助活動，如企業基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購等。這些都屬于資源能力創新的范疇。
　　在產品設計上，所有蘋果系列的產品都如藝術品般精美，設計理念屢次超出業界對于產品想象力的極限。蘋果公司并不是以生產的可能性為依據調整產品，而是更多地傾向于利用最新技術和創新的方法來超越消費者的預期。比如，被客戶所熟知的重力感應系統、多點觸摸技術，以及USB和Wifi都是率先在蘋果的產品上使用的。近日推出的iPhone4則使用了一種名為Retina（視網膜）屏幕的顯示技術，與此前iPhone產品相比，即使觀看屏幕近景，也不會有顆粒感。
　　在把握需求方面，蘋果的研發團隊并不熱衷去做大量的客戶調研，因為設計的客戶體驗許多并不是隨機抽樣的客戶自己能夠想象出來的。蘋果的客戶體驗設計更多的是來源于喬布斯本人和其他精英對于客戶的洞察力，設計人員最關心的不是設計的功能，而是需要服務于客戶的指標。蘋果公司對于客戶反饋的收集采取的是一種雙重機制：首先是一種“開箱體驗”的方式。通過將用戶從打開蘋果產品到開始使用的全程拍攝下來，可以讓工程師親身體會到還有什么可以改進的。其次，在產品新推出的幾周，由產品經理親自接聽熱線電話，回答問題，并聽取用戶對產品的意見。喬布斯一直相信，只有對用戶體驗進行研究，才能夠改變產品的命運。
　　在市場營銷方面，口碑營銷讓蘋果產品充滿了誘惑，吸引消費者先睹為快。蘋果公司每年只能開發出一至兩款產品，但是每一款產品都力求將最新科技發揮到極致，令人們興奮，但同時又知道如何使用它，成為口碑營銷成功的最強基石。蘋果公司對保密工作非常重視，但是同時喬布斯也很會利用Mac-world 年度大會為媒體和消費者創造談資，保證在每個新產品發布前夕能夠在各界引發話題，蘋果公司成功地實現了文化、產品、品牌和口碑之間的良性循環。
　　事實上，蘋果公司每次發布新品都出現火爆場面。一方面說明蘋果的產品擁有設計新穎、性價比高的特點，另一方面主要是由于蘋果在每次新品發布前都會造成一種“市場饑渴”的假象，吸引消費者蜂擁而至。蘋果利用饑渴營銷這種方式更加加深了用戶對品牌的依戀程度，為品牌樹立起高價值的形象。
　　在定價策略上，蘋果每次推出新硬件產品，總是遵循著多版本的方式，即一次只出幾種版本，照顧到不同價位的顧客需求。對價格比較敏感的顧客就會主動地降低對內存大小的期望，而接收較低的價格，而那些對價格不敏感的顧客，則愿意為了更高的內存而支付更高的價格。
　　此次只有Wifi功能的iPad以低價的策略進入中國內地市場，并且通過自有渠道和特定經銷商的方式銷售，也是蘋果公司一次精明的市場運作范例。搶在聯通發布具有更高端功能的3G版之前，率先以低價發售只帶有Wifi功能的iPad，既可通過低價的方式搶先滲透部分市場，又避免了兩個版本產品線內的競爭。
　　
　　“拉幫結派”的商業生態創新
　　商業生態主要是指企業將其周圍的環境看做一個整體，打造一個類似生態系統的商業生態，以產業鏈、相關利益鏈構成，包括大量的企業、供應商、消費者、市場中介（銷售渠道、提供服務的單位）等。在復雜多變的市場中，顧客的需求也是多變的，單個企業已無法完成這一任務，需要整個系統提供解決方案。而圍繞著企業商業生態方面所做的創新，我們將其定義為商業生態創新。
　　早在蘋果推出“iPod+iTunes”模式之時，就已經為商業生態創新夯實了基礎。2008年3月，蘋果公司發布開發包SDK并提供免費下載，以便第三方應用開發商開發針對iPhone的應用軟件，為全世界有想法的程序員和公司提供了一個方便而又高效的商業平臺，降低了開發人員所負擔的費用。花費99美元可以加入iPhone Developer Program，不僅能得到官方技術的支持，也允許將軟件在App Store上銷售，開發者可以自由定價，銷售收入與蘋果三七分成，除此之外沒有任何的管理、賬目、掛載費用。對于第三方開發廠商和個人開發者來說，都有極強的吸引力，因而極大地調動了第三方開發者的積極性。在資金流結算方面，蘋果和信用卡公司合作，可以直接通過信用卡進行網上交易，為客戶提供了極大的便利，也促進了自身業務的增長。
　　許多知名雜志和報紙也推出了iPad以及iPhone版本。iPad帶給報刊讀者的是一種前所未有的閱讀體驗：選擇閱讀文字或觀看視頻、可以通過微博等平臺與人交流、也可以讓內置揚聲器給自己朗讀新聞；更重要的是iPad可以在各種場合使用，辦公室、地鐵中、臥室甚至衛生間；讀者可以在輕薄的屏幕上找到近似閱讀紙質媒介的親切，這種感覺完全不同于在互聯網上閱讀。
　　蘋果每推出一款新的產品，都會引發一場革命，從最早的iMac，到后來的iPod和iPhone都對產業的商業格局產生巨大的影響：iPod改變了唱片業的商業格局；iPhone改變了手機業的商業格局；iPad影響的遠遠不止是電子閱讀器這個行業，而是整個出版業，蘋果改變了商業生態系統！
　　
　　混合創新，締造商業帝國
　　盈利點創新、資源能力創新、商業生態創新的相互結合則為混合創新。根據筆者的長期研究發現，能夠做到盈利點創新、資源能力創新、商業生態創新中兩兩結合的混合創新就可以為企業的經營業績帶來很大的改善，而蘋果公司卻將混合創新發揮到了極致，做到了這三類創新的集結。
　　蘋果在推出iPod+iTunes之前，就已經在數字媒體平臺上的布局10余年。1991年5月，蘋果的首款數字媒體軟件QuickTime面世。蘋果對這款媒體軟件寄予厚望，為第三方開放了流媒體服務器軟件的源代碼，幫助他們利用QuickTime編寫程序，同時盡力向開發商社團推銷其數字媒體平臺。但在2001年之前，QuickTime并沒有為蘋果公司帶來獨立的利潤來源，只是作為蘋果Mac操作系統一個很好的補充。
　　2001年蘋果的市值不過才80億美元，當年引入iPod、iTunes之后，蘋果才迎來了業績上的大躍進，2005年市值達到了310億美元。“iPod+iTunes”模式的創新，解決了蘋果數字媒體平臺的獨立盈利問題，對蘋果意義非凡。這種盈利點創新給銷售帶來了巨大的拉動作用。發現了盈利點后的蘋果并沒有滿足現狀，在圍繞著盈利點的關鍵資源能力創新上也下足了功夫。當iPhone推出App Store之后，蘋果公司的盈利領域開始真正擴展到以盈利點創新為核心、以關鍵資源能力創新為依托、以商業生態創新為保障的“增值服務”上來。此時的蘋果，完全實現了從“硬件軟件一體化、靠硬件盈利”到“軟件+硬件+服務+商業生態”的華麗蛻變。
　　
　　后危機時代，產能過剩問題是困擾中國企業家的棘手問題之一，而要解決好產能過剩的問題，筆者認為企業應該改變原有的經營模式，創新商業模式。大量的案例表明，商業模式創新給企業帶來的成功遠遠大于產品創新、技術創新。比如諾基亞和微軟在基本技術上與蘋果的相關產品并沒有本質上的區別，但后來盈利上的不同，更多的是來自商業模式的不同。