企業(yè)頒發(fā)創(chuàng)新獎過程中的意義給賦

　　在實(shí)踐中，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)在組織中提出一種主張或倡導(dǎo)一項(xiàng)思想時，人們通常首要考慮的是合理的獎懲制度和組織安排—只要有明確而充足的獎懲措施，自然會引導(dǎo)人們的工作行為去認(rèn)同或接受這一倡議，所謂“重賞之下必有勇夫”。
　　但是，這一思路嚴(yán)重缺乏對“設(shè)計(jì)”之外的領(lǐng)導(dǎo)過程重要性的關(guān)注。按照社會學(xué)習(xí)理論的觀念，領(lǐng)導(dǎo)的所作所為也會提供更現(xiàn)實(shí)的行為線索，并影響下屬員工對組織安排如何執(zhí)行的理解。例如，年初企業(yè)分解到各部門的戰(zhàn)略性目標(biāo)，部門領(lǐng)導(dǎo)是如何闡釋、如何身體力行、如何與下屬員工互動的，都將直接影響下屬員工對此目標(biāo)完成的信心和具體執(zhí)行情況。
　　員工的激勵程度，無疑會受到領(lǐng)導(dǎo)對該任務(wù)的闡釋以及提供的相關(guān)信息線索的影響。特別地，在當(dāng)今企業(yè)復(fù)雜多變的生存環(huán)境下，員工所面對的問題情境常比預(yù)想的要復(fù)雜，員工常會陷入“意義缺失”的狀態(tài)，不知如何應(yīng)對。正如班杜拉（1977）所提出的：在此情境下，人們會傾向于從其他人那里找到正確思考、感受與行動的線索，特別是那些有特殊地位、身份或被人尊敬的人。在組織中，領(lǐng)導(dǎo)常常被下屬視為是對組織現(xiàn)有問題情境理解得最合適的參照人，即領(lǐng)導(dǎo)與員工的互動過程會為下屬提供應(yīng)該如何作為的重要線索。
　　一般來說，領(lǐng)導(dǎo)與員工的互動是通過溝通來實(shí)現(xiàn)的。Pondy(1978)曾經(jīng)斷言“領(lǐng)導(dǎo)就是一種語言游戲”。根據(jù)現(xiàn)代溝通理念，領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通，更強(qiáng)調(diào)的是員工的理解，而不是領(lǐng)導(dǎo)說了什么，因而，領(lǐng)導(dǎo)“如何說”與“說什么”一樣重要。領(lǐng)導(dǎo)如何與下屬溝通來達(dá)到下屬的認(rèn)同和支持，這是一個意義給賦系統(tǒng)的構(gòu)建過程。領(lǐng)導(dǎo)對任務(wù)的闡釋會賦予情境一種特殊意義，這種意義給賦會直接影響員工的工作動機(jī)和行為。
　　創(chuàng)新是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要來源之一，崗位創(chuàng)新常受到企業(yè)的鼓勵和推崇，大部分企業(yè)都設(shè)有“創(chuàng)新獎”來鼓勵員工的崗位創(chuàng)新行為。本文即以企業(yè)如何頒發(fā)創(chuàng)新獎為例，從意義給賦的視角來考察領(lǐng)導(dǎo)在頒發(fā)創(chuàng)新獎過程中的所作所為是如何影響下屬、如何刻畫領(lǐng)導(dǎo)與下屬的互動過程，以及意義給賦效果的差異。
　　
　　為什么“冰箱獎”
　　式授獎獲好評
　　本文是基于對一個職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)班上的研究展開的。受試對象為35位在職管理者，都是企業(yè)中層以上管理者，年齡跨度為22~58歲。其中，女性11人，男性 24人。研究采用了一個企業(yè)頒發(fā)創(chuàng)新獎的案例（案例一）。
　　在NATA的車間里，員工們被集中在休息區(qū)來參加月度明星獎的頒發(fā)。主管麥倫向與會者宣布：當(dāng)天產(chǎn)生了一個新獎—“冰箱獎”。麥倫點(diǎn)名“凱利”，讓他到休息區(qū)的冰箱里看看有什么東西給他。凱利走到冰箱前，打開冰箱門，伸手拿出里面的一個金屬桿和圓筒，上面粘著一個信封。信是給凱利的，里面放著給他的獎金。
　　麥倫讓凱利拿著那些東西走到人群前面來。麥倫拿過那個金屬桿和圓筒，并向大家講了一個故事。有一天，麥倫走過車間時，看見凱利走向冰箱。他就想：“這家伙到底想干什么？上班時間，他到冰箱這兒來吊兒郎當(dāng)，還是想吃冰箱里的冷飲？”上前一問才知道，當(dāng)時凱利在工作中碰到一個問題：他無法把這個金屬桿裝進(jìn)圓筒。凱利在想，要是把金屬桿放到冰箱里去—它會冷縮，這樣是否就可以把這個插進(jìn)去了？而且，的確見效了！
　　麥倫轉(zhuǎn)向凱利，用自己的胳膊摟著他的肩膀，再次表示了對凱利這個創(chuàng)意性工作的感謝。然后，他轉(zhuǎn)向人群，將金屬部件抓在手里，在空中晃著，用充滿自豪和關(guān)愛的聲音說：“記住，伙計(jì)們，這就是為什么我們在這兒的原因。”
　　
　　受試對象看了案例后，被要求回答：首先，這樣發(fā)獎效果如何—好還是不好？其次，各自的理由。最后，對于案例中您感受到的對效果產(chǎn)生影響的領(lǐng)導(dǎo)行為有哪些？
　　回收的問卷中，有32位管理者認(rèn)為這種發(fā)放創(chuàng)新獎的方式“好”，占總數(shù)的91.43%，有三位持不同意見。其中，一位持中立立場，他的理由是：“這種方式的確能鼓勵員工仔細(xì)地琢磨來開拓工作思路，但顧FdMx3G63a+zRGh0ayEVlSw==慮的是，員工會不會接受這種當(dāng)眾夸獎的形式。”兩位被試者認(rèn)為“不好”，占總數(shù)的5.71%。他們的理由是：“發(fā)獎的數(shù)額太小，員工落差感會大。”但無論如何，他們同時都承認(rèn)：“不可否認(rèn)，此種帶有神秘的引導(dǎo)，很可能引起好員工的好奇和關(guān)注。”
　　在對32份認(rèn)同此發(fā)獎方式的回答進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析后，我們對其所提出“好評”的理由以及在案例中把對此“效果產(chǎn)生影響的領(lǐng)導(dǎo)所作所為”標(biāo)注的情況予以統(tǒng)計(jì)歸納，從激勵設(shè)計(jì)、被提及的激勵特色以及激勵效果三個方面進(jìn)行分析，得出結(jié)論如表1所示。
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)與員工互動中的意義給賦系統(tǒng)的三大構(gòu)件
　　基于Brockner和Higgins(2001)的觀點(diǎn)，我們整理和歸納出一種領(lǐng)導(dǎo)影響下屬認(rèn)知感受性的意義給賦系統(tǒng)，它主要由三個部分組成（如圖1所示）。
　　（1）概念層面：領(lǐng)導(dǎo)對問題情境的主題框定（Framing）。主題框定是指領(lǐng)導(dǎo)對不確定情境中關(guān)鍵問題和核心任務(wù)的理解和詮釋，給予組織成員“什么是我理解這個世界的參照框架”（Schutz和Luchm