中航機電系統(tǒng)有限公司:打造“one機電”

　　在重組后，擁有了24家成員單位。如何把“性格迥異”的成員打造成一塊整鋼，而不僅僅是“把一堆土豆放到一個麻袋”？
　　
　　2008年，原中國航空工業(yè)第一、第二集團公司重組成為中國航空工業(yè)集團公司（以下簡稱“中航工業(yè)”），實行母子公司和事業(yè)部管理體制。2009年，中航工業(yè)首次入選《財富》世界500強，成為我國首家躋身世界500強的中國航空制造企業(yè)和中國軍工企業(yè)。2010年，中航工業(yè)又做出“大動作”，決定組建了中航機電系統(tǒng)有限公司（以下簡稱“中航機電系統(tǒng)”），代表中航工業(yè)對航空機電系統(tǒng)單位的科研、生產、市場和服務等進行集中管理和經營。
　　中航工業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是“兩融、三新、五化、萬億”，“萬億”即在2020年，收入要挑戰(zhàn)一萬億，而中航機電系統(tǒng)則是實現(xiàn)目標的一顆重要棋子——2020年，中航機電系統(tǒng)的收入要挑戰(zhàn)1200億。
　　2010年是中航機電系統(tǒng)的起步之年，公司“邊組建、邊運行、邊成長”：2010年3月，中航機電系統(tǒng)籌備組正式成立，下轄16家成員單位；2010年6月，中航工業(yè)黨組宣布中航機電系統(tǒng)的領導班子；2010年7月，中航機電系統(tǒng)完成工商注冊，并設置總部運行機構；2010年9月，又有8家成員單位劃歸中航機電系統(tǒng)，其成員單位達到24家……
　　中航工業(yè)總經理林左鳴曾形象地比喻，在過去，中航工業(yè)的成員單位很多，是一堆土豆，現(xiàn)在把它分類并專業(yè)化了，分成了一麻袋一麻袋的土豆。在2010年，有24個成員單位裝進了中航機電系統(tǒng)的“麻袋”。顯然，僅僅裝進去還不夠。
　　由于歷史原因，中航機電系統(tǒng)所屬24家成員單位之間的差異很大：有的資產規(guī)模近百億，有的還不到一億；有的已經非常市場化，有的卻仍舊稱為“工廠”；有的已在國際市場上做得風生水起，而有的連國門都沒有跨出過，甚至沒有走出軍品市場。此外，24家成員單位分布在9個省市，也增加了管理難度。如何讓所有成員單位整合為一個公司，是一個很現(xiàn)實的問題。
　　中航機電系統(tǒng)總經理王堅表示，從成立的第一天起，公司就在不斷地優(yōu)化，GE和Airbus等知名企業(yè)，都宣稱自己是one GE（一個GE）、one Airbus（一個Airbus），中航機電系統(tǒng)的目標就是要打造“one機電”（一個機電）。中航機電系統(tǒng)能取得目前的成績，也得益于此。王堅認為，中航機電系統(tǒng)還有很長的路要走，目前只是完成了從業(yè)務管理部門到現(xiàn)代化公司雛形的轉變。但是，回顧中航機電系統(tǒng)一年多的變革歷程，很多做法和亮點極具示范意義。2010年，中航機電系統(tǒng)雖然剛剛起步，但卻交上了一份漂亮的答卷：超額完成經營目標，全面完成生產任務和研制任務；實現(xiàn)銷售收入216億元，利潤9.21億元，EVA4.26億元。進入2011年，中航機電系統(tǒng)的發(fā)展勢頭仍然迅猛。在經濟規(guī)模快速發(fā)展的同時，以王堅為“班長”的公司領導班子卻思考著一個更深層的問題:打造一個怎樣的機電系統(tǒng)公司？
　　
　　戰(zhàn)略引領發(fā)展
　　我是誰？我要到哪里去？這是每個人都必須回答的問題。對于企業(yè)而言，同樣如此——中航機電系統(tǒng)要成為什么樣的企業(yè)？又如何去實現(xiàn)？
　　為解答上述問題，中航機電系統(tǒng)研究制定了發(fā)展戰(zhàn)略，提出了“成為國內航空機電系統(tǒng)的第一供應商、國際交通運輸制造業(yè)的重要配套商、世界專業(yè)領域特種裝備的知名制造商、全球工業(yè)消費品市場的一流服務商”的發(fā)展愿景；明確了“實現(xiàn)2020年銷售收入挑戰(zhàn)1200億元”的發(fā)展目標；確定了“重點發(fā)展軍用航空、民用航空、非航空防務、非航空民品和生產服務業(yè)五大業(yè)務板塊”，形成“大防務”、“大交通”、“大服務”三大領域的戰(zhàn)略構想。同時，提出了發(fā)展思路和發(fā)展路線圖，將中航工業(yè)“兩融、三新、五化、萬億”的戰(zhàn)略和中航機電系統(tǒng)的愿景對接起來。
　　為保證戰(zhàn)略目標落地，中航機電系統(tǒng)制定了《“十二五”規(guī)劃及2020年中長期發(fā)展規(guī)劃》和未來三年滾動發(fā)展計劃以及一系列技術發(fā)展規(guī)劃，為總體目標的實現(xiàn)提供了支撐。
　　中航機電系統(tǒng)的24個成員單位分別來自過去的中航工業(yè)系統(tǒng)公司、貴航集團和漢航集團，歷史、文化、管理模式各異，各有各的想法，各有各的發(fā)展目標。王堅表示：“這必須要使思想成為統(tǒng)一的思想，戰(zhàn)略成為統(tǒng)一的戰(zhàn)略，行動朝著一個方向，讓新機電成為one機電。”
　　為達到上述目的，從2011年4月起，中航機電系統(tǒng)開展轟轟烈烈的“戰(zhàn)略宣講”活動，這在整個中航工業(yè)尚屬首次。中航機電系統(tǒng)公司五名領導班子成員親自帶隊，分成五個戰(zhàn)略宣講小組，歷時兩個多月，分赴陜西、四川、貴州、江蘇、河南等地，走進了每一個成員單位，采取宣講、座談、調研、問卷調查等方式，將中航機電系統(tǒng)的戰(zhàn)略、愿景、發(fā)展路線和各成員單位進行了充分溝通，為實現(xiàn)統(tǒng)一目標打下了堅實的基礎。各成員單位根據(jù)機電系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略，主動調整本單位發(fā)展戰(zhàn)略，修訂完善了“十二五”發(fā)展規(guī)劃、未來三年滾動發(fā)展計劃、2011年經營計劃等戰(zhàn)略規(guī)劃和落實措施，保證了公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的落地。
　　在戰(zhàn)略宣講一開始，王堅帶隊向中航工業(yè)泛華、川西機器兩家成員單位宣講了中航機電系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略。他形象地把戰(zhàn)略宣講比作“共振”：“戰(zhàn)略宣講，實際上要形成共振，讓成員單位的領導層，讓成員單位所有的骨干，能夠理解，至少是了解機電在干什么，想什么。同時，我們還要去考察，發(fā)現(xiàn)機會，現(xiàn)場解決問題，推進大家到現(xiàn)場去進行工作。”
　　戰(zhàn)略宣講并不只是“宣講”，而是讓各成員單位深刻理解中航機電系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)劃，并為成員單位明確發(fā)展方向。此外，還要讓成員單位認識到自身能力與外部環(huán)境、公司發(fā)展目標之間的差距，并避免同業(yè)競爭產生的“內耗”。王堅表示，戰(zhàn)略宣講實際上就是要做兩件事：“第一件事就是整體戰(zhàn)略的落地，因為集團公司制定了大的戰(zhàn)略后，必須把整體戰(zhàn)略落實到每一項工作和每一個成員單位的具體行動當中。第二件是規(guī)劃的對接，集團層面有一套完整的思路和想法，機電系統(tǒng)公司和成員單位之間需要形成無縫對接。在過去，成員單位都有自己的發(fā)展思路，但在集團新的定位和‘十二五’規(guī)劃下，就需要對之前的規(guī)劃進行修正，以適應新的發(fā)展要求。”
　　
　　改變贏得未來
　　經過多年的發(fā)展，中航機電系統(tǒng)已經形成了比較系統(tǒng)、完整的產業(yè)鏈，在航空機電領域擁有得天獨厚的優(yōu)勢。另一方面，各成員單位在重組前都是單兵作戰(zhàn)，具有“弱、散、小”的特點，并沒有形成特別強的核心能力。機電系統(tǒng)公司成立伊始，王堅就提出要改變過去，只有改變才能贏得發(fā)展，才能贏得未來。為了擰成一股繩，中航機電系統(tǒng)提出要“航空聚勢、產業(yè)聚焦、發(fā)展聚力”，在產業(yè)發(fā)展上要始終堅持“三個基于”，即：基于核心能力的產業(yè)化發(fā)展、基于價值提升的資本化運作、基于員工成長的內涵式增長。
　　什么是 “基于核心能力的產業(yè)化發(fā)展”？即要有所為，有所不為，在做好航空主業(yè)的基礎上，依托航空軍工優(yōu)勢，聚焦特種裝備、制冷和電能轉換系統(tǒng)等戰(zhàn)略性產業(yè)，優(yōu)化產業(yè)布局，實現(xiàn)規(guī)模增長。
　　在打造核心能力上，中航機電系統(tǒng)想得很清楚，就是以航空機電技術為核心，重點突破新一代航空武器裝備核心技術，充分發(fā)揮機電系統(tǒng)技術通用性強的優(yōu)勢，向航天、兵器、艦船、電子等非航空防務領域縱向拓展，形成以航空軍品和非航空防務業(yè)務為代表的“大防務”業(yè)務；向機載、車輛、船載等民用領域橫向延伸，形成以民機、專用車、摩托車、汽車零部件和車、船載系統(tǒng)為代表的“大交通”業(yè)務；向國際貿易、航空維修、智能、環(huán)保等生產領域派生，形成以裝備、智能化等產業(yè)為代表的“大服務”業(yè)務，從而實現(xiàn)機電系統(tǒng)的全產業(yè)鏈發(fā)展。
　　
　　為了實現(xiàn)上述目標，中航機電系統(tǒng)按照垂直整合的原則，對成員單位進行了專業(yè)化整合，并對產業(yè)結構進行了調整。中航機電系統(tǒng)的要求是公司突出主業(yè)相關多元，成員單位一定要專業(yè)化發(fā)展。為支持成員單位，中航機電系統(tǒng)會配置資源，但要求成員單位一定要抵制誘惑，嚴格控制非戰(zhàn)略性主業(yè)的投資行為。
　　中航機電系統(tǒng)的做法收到了實效，以專用車為例。2009年的銷售額是23億，2010年是50億，預計2011年仍然會持續(xù)翻番。專用車為何能實現(xiàn)飛速的發(fā)展？主要原因之一，就在于中航機電系統(tǒng)清晰地認識到了自身的核心能力：“一是需要的專業(yè)技術和我們的核心能力相關；二是生產方式接近，同樣是多品種、小批量、客戶定制的；三是在大交通領域內生產模式和我們的產業(yè)鏈形成互補。冷藏冷電的核心在冷機，我們的許多企業(yè)都是從事制冷專業(yè)的，包括環(huán)控。冷藏車加上冷機就能形成產業(yè)的互補，對現(xiàn)有產業(yè)實現(xiàn)拉動。在特種車中，鋁罐車附加值比較高，我們一些企業(yè)在這方面的焊接水平和技術都很好，雖然是技術支持，也拉動了機電的產業(yè)化發(fā)展。另外，就是用戶相關”，王堅表示。當然，專用車的發(fā)展不單是靠技術，王堅認為這和中航機電系統(tǒng)的幾個重要改變有關：“一個是商業(yè)模式的改變，不是基于過去的作坊式工廠，而是基于航空的核心能力，比如液壓技術，放大并成為專用車的核心技術。基于這個核心能力并購發(fā)展，通過資本運作實現(xiàn)產業(yè)對接。另外，我們的增長不是簡單的并購，而是靠相互融合和管理的提升。比如開樂在并購后的規(guī)模和效益實現(xiàn)了同步大幅度增長，正式成為國內罐式車的領先企業(yè)，除了得到地方政府在資金、人才、技術等方面的高度支持，更重要的是團隊的融合。”
　　
　　管理影響成敗
　　王堅認為，做企業(yè)必須回歸根本，回歸基本的原理。在一次重要的工作會議上他曾以霍尼韋爾為例，來闡明中航機電系統(tǒng)成為“one機電”的意義：“從2005年到現(xiàn)在，霍尼韋爾在不斷地變革，航空航天板塊從12個企業(yè)變成1個企業(yè)，流程、人力資源、資本等層面也發(fā)生了重大的變化，用戶對其最大的評價就是霍尼韋爾就像是一個公司。”
　　王堅表示，中航機電系統(tǒng)要實現(xiàn)目標，必須要遵循基本的原則，要強化管理。因為管理影響成敗，具體而言就是：讓企業(yè)變小，讓市場變大，讓鏈條變短。
　　“讓企業(yè)變小”就是讓企業(yè)更緊湊、更有效率。隨著企業(yè)規(guī)模的增大，不可避免的會有“大企業(yè)病”之虞。王堅認為，要讓企業(yè)變小，關鍵在于組織設計，因此要不斷進行組織變革，實現(xiàn)可重復的標準流程，讓復雜的事情簡單化：“沃爾瑪、肯德基、麥當勞，還有國內的蘇寧、國美，這些企業(yè)都是按照可重復的標準流程在設計，航空為什么做不到？國外知名的航空企業(yè)都是在按照相對標準的流程在改造企業(yè)，這也是我們未來要努力的方向。”
　　與“讓企業(yè)變小”相對的就是“讓市場變大”。 王堅認為，在市場觀念上，中航機電系統(tǒng)還有待提高：“沒有型號的立項，沒有國家的投資，我們往往就不干。”因此，中航機電系統(tǒng)要去創(chuàng)造需求，創(chuàng)造市場。王堅甚至號召，要向制藥企業(yè)學習：“當你生病的時候，他這里有很多新藥，可以免費試用。中國人對試用非常感興趣，會踴躍的參加。一旦免費試用有效果，產品在正式推出后，價格是很嚇人的。而我們呢？讓用戶認識你的產品，我們還有很大的差距，所以，我們還要更多的去創(chuàng)造市場，才能讓市場變大。”
　　“讓鏈條變短”即讓決策鏈變短，提高決策的效率。王堅認為，國企容易產生的問題是決策鏈過長或者叫共同承擔責任，最后導致失去市場機會。因此，一定要改變決策機制，實行分權管理。另外，要學會現(xiàn)場解決問題：“我經常說本田的‘三現(xiàn)主義’，即本田在解決問題時要現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實。”
　　王堅表示，雖然中航機電系統(tǒng)取得了一定的成績，但和國外的領軍企業(yè)相比，還有不小的差距。為了讓中航機電系統(tǒng)變成真正意義上的企業(yè)化集團，必須讓企業(yè)從資本的層面，從管理的層面，從技術的層面，從企業(yè)發(fā)展的要素上實現(xiàn)根本性的轉變。中航機電系統(tǒng)將會繼續(xù)努力，在2011年實現(xiàn)新的飛躍，并最終實現(xiàn)打造“one機電”的目標。