蘋果的組織創新

　　2011年6月7日，“蘋果2011全球開發者大會”在美國拉開序幕，正在休病假的蘋果首席執行官史蒂夫 · 喬布斯親自主持大會，并介紹了全新的MacOSXLion操作系統和iOS5系統，還將蘋果最新的云服務iCloud稱為蘋果的“下一個偉大遠見”。
　　正是一個個“遠見”讓蘋果的市值一舉超越微軟和英特爾，成為全球最具價值的科技公司。在《商業周刊》評選出的“世界最有創新力的50強公司”中，蘋果公司排名第一。
　　從產品層面上看，蘋果產品之所以能引發“蘋果粉”的膜拜狂潮，關鍵在于蘋果的研發創新能細致入微地洞察消費者的內心。而真正的變革絕不局限于產品創新，而在于把新產品、新技術和強大的商業模式恰到好處地結合起來。今天，我們暫且不談產品和商業模式創新，還是看看是什么支撐著蘋果的創新吧！
　　
　　責任制文化
　　在蘋果內部，喬布斯一直通過每周的數次例會來向員工灌輸一種責任制文化。每周一，他與公司執行管理團隊總結近期重要項目并商討戰略；每周三，他主持市場營銷和公關部會議。架構簡明意味著責任清晰，他在2008年曾向美國《財富》雜志解釋說：“每周一，我們回顧整個公司運轉情況，了解正在研發的每件產品的進展。雖然每周例會上的討論事項有80％都與上周情況相同，而且在蘋果內部，沒有太多的流程，但這種例會是少有的需要堅持的制度。”從產品設計角度來看，讓每位一線設計師能直接獲取管理層的反饋堪稱殺手锏，他們不僅可以根據中肯的建議對產品進行改進，更能在偏離軌道時及時覺醒。
　　這種責任制文化在蘋果內部自上至下融會貫通，以至公司上下從來沒有因責任不清晰而產生任何混亂和疑惑。蘋果內部還為這種責任人起了名字—DRI（直接責任人）。DRI的名字通常會出現在會議日程上，這樣每個員工都清楚各項事件的DRI到底是誰。在蘋果，如果有人找某一項目對接人，你一定會聽到他問：“誰是DRI？”
　　當然，蘋果的核心產品發展趨勢具有很強的保密性。據說在蘋果公司，只有一小1b843adb188f2562492f296d0ce51d2723fb445510f2b92a79d0a2d08ba8d68b群人與喬布斯近距離接觸過，這些人被稱為Top100。每年喬布斯都會召集這些人進行為期三天的秘密會議，主要商討公司的戰略和產品創新。這些Top100無需將秘密會議列入日程表，也不能向公司同事提及，甚至不能獨自開車前往—統一由公司班車接送。Top100會議是喬布斯的重要管理手段。通過這類會議，喬布斯和其他高層得以明確公司發展方向，與Top100們分享他個人對企業發展戰略的思考。
　　
　　簡明的組織
　　除了責任分明，組織簡明也是蘋果管理架構的核心所在。他們沒有執委會，只有首席財務官才會有P&L（盈虧表），或者說只有他才為影響收益或虧損的成本和支出負責。這也是蘋果與其他公司的不同所在：多數公司將P&L看做是經理工作表現的最終考核指標，而在蘋果，這些效益指標只是首席財務官需要考慮的。這就成就了更易于想法分享的指揮控制結構。喬布斯通常將蘋果和競爭對手索尼作比較。他認為索尼的分支部門太多，所以它們造不出iPod，蘋果則相反，部門少，承載的功能多、效率高。
　　
　　聚焦能力
　　在蘋果，“說不”與“說行”一樣可貴。一位最近剛剛離開蘋果的經理回憶說：“喬布斯不只一次說過，學會放手是一種能力。”這對于一個3200億美元市值的大公司來說絕非易事。很顯然，這種聚焦能力已成為蘋果最核心的能力。正如在攝影時，為了突出目標物體，往往需要配備一個長焦鏡頭來對焦目標，虛化背景。同樣，戰略聚焦也需要配備鏡頭，企業要透過它來審查自己的業務。這種鏡頭可以是企業擅長生產的產品種類，也可以是表現出色的產品品牌，或者是經營良好的地區市場，以及服務于公司產品和品牌的統一平臺。