曹振峰:從雄英奔英雄

　　“‘英’是指有過人的才能；‘雄’指有過人的膽量。”北方汽車專修學校董事長曹振峰談英論雄，讓人想起東漢末年那個群雄并起的年代，曹操與劉備青梅煮酒論英雄—“今天下英雄，唯使君與操耳”。
　　曹振峰沒有這等豪邁，也當不起這樣的“抬舉”。
　　在北京大學的EMBA課堂，他與同學們分享他對三十余年來中國創業特征的認知—四個階段：土匪創業法、江湖創業法、國家規范創業法、國際背景下的創業。1993年，《公司法》頒布是土匪創業法和江湖創業法的分水嶺。
　　1984年，24歲的曹振峰從部隊轉業歸來，與一個當地信合社主任及批發部業者合作，到山西忻州收購葵花籽，回來加工銷售。但是，在部隊業已學了一身無線電技術的曹振峰的理想是開一家修理門市。幾經輾轉，他如愿以償。從收音機、錄音機、電視機開始，然后是摩托車、汽車，從一個技術能手，自然轉型為師傅，從師傅轉型為校長，他的事業也從修理轉向職業培訓。他的創業主線，就是一個活脫脫的技術專家的創業故事。
　　曹振峰見證了太多的“雄”變成了“創業失敗的狗熊”。他總結為“土匪創業和江湖創業的四種死法”。當然，他自己也栽過跟頭；不過，他重又站起來了。他的同事建議他莫談一些不堪回首的往事，他卻視之為財富，不僅事業東山再起，人生感悟也因此不同。
　　和曹振峰交談，印象深刻莫過于：善于總結、善于學習。
　　
　　從師徒制到“十變”
　　1979年，曹振峰入伍。
　　“軍隊的生活對我影響太大了。”
　　他的班長是1976年的兵。這個班長是個文藝青年，每天動筆寫小說，他教育曹振峰要看書學習。曹振峰回憶他的班長常常開導他：“只要你學習，只要你有知識，奮斗到最后，肯定比別人強。” 軍隊生活讓曹學會了自立、有計劃性、積極向上的心態。現在，曹振峰仍然堅持每天鍛煉，夏天不開空調，冬天不用暖氣，住賓館睡地上，早上六點起床，不是跑步就是游泳。
　　當然，更重要的是，部隊讓他明白自己有所不能為。“為什么到后來我沒有倒掉？主要原因是我（從部隊）‘拿’回來一個框框，不能違法、不能胡鬧，凡是違法的事兒我堅決不做。”所以，當企業面臨挑戰時，他能坦然地去面對，去踏踏實實地解決問題。
　　曹振峰在部隊先當連隊的文書，后做營部的文書。與領導在一起，見多識廣，對于其人情練達、洞察世事的影響可謂潛移默化。
　　但是，更現實的問題是，自己繼續搞寫作，還是學門手藝？老班長以為，既然你自覺寫不出名堂，就學無線電—無線電代表未來。“我就開始學，天天看書，我走路都在看書，完全靠自學。”不到半年，他就可以裝收音機；不到一年，可以裝錄音機；兩年不到，電視機。當年杭州有“西湖電視機”，售價480元；而購齊全部套件僅需要160元。當地老百姓都知道有人能裝電視機。到退伍時，他至少裝了五六十臺電視機。
　　回到邯鄲兩年后，他開起了維修門市，修一臺電視能掙20元錢，價值不菲。“開始修的時候，也有修不好的，修不好的我就往邯鄲市送。不能白天送，得晚上送，白天送都知道你修不好。不到半年，我幾乎都能修了；過了一年多，我全部都能修了；六年以后，我就修摩托車電路和汽車電路，因為摩托車電路很簡單。”有一天，邯鄲汽修廠都修不了的進口車，曹振峰可以修。促使曹振峰手藝的轉型和升級，《無線電》雜志發揮了重要作用。它的文章告訴曹振峰，家電廠商會自建維修。
　　曹振峰總結了一套快速修理法。他在后來自己做的廣告片中說，勘察故障不超過一分鐘。實際上，“半分鐘都不超過。”
　　隨著曹師傅手藝嫻熟聲名遠播，拜師學藝的紛至沓來。第一期正式學員的學費是500元。那時，他徒弟數量已經有二十多個。但是，此時，教學還是副業，是一種自然的衍生和“產業擴張”、相關多元化。
　　促使他最終不做師傅而做校長，有兩個原因。第一，某電廠的日本進口吊車，讓他發了“橫財”，“就換了幾十個二極管”，他咬咬牙，開口要了5000元；后來得知日本本土維修需要十幾萬。電廠希望“收編”曹振峰，他拒絕了。第二，電腦已經開始輔助維修，而這讓曹振峰很為難。他派出兩個徒弟在全國學汽車維修，無論北京還是上海都沒有類似學校。“這個飯就是先進的，門市也不干了，就開始辦學校了。”學費漲到800，第一期36名學員。
　　他的招生策略是：先學后交費、學不會不收費。他的產品策略是，課程分為三部分，也即后來培訓業廣泛使用的“試聽”；當然，更關鍵的在于，他能教會。
　　既然當了校長，就要思考學校的發展。因此，“十變”理念被他總結出來：（1）校長變廠長。“為什么校長變廠長？因為我知道汽修廠的廠長每天在想什么，我現在辦這個學校就是根據他們想的東西，把它結合起來。”（2）學校變市場，學校的一切活動都得根據市場的情況，根據汽修廠的情況。（3）課堂變課間。“當時我始終沒蓋樓，我就想法買設備，我當時的觀點把70%的錢用到買設備、教學上，當時學校很破了，但是我不管它，能留住人的關鍵在你能教會他東西。”（4）老師變師傅。（5）學生變徒弟。（6）課桌變平臺。（7）書本變工具。（8）黑板變圖紙。（9）招生變招工。（10）學歷變技能。
　　
　　快速發展
　　創業初始，曹振峰一身多任，老師、教師、校長，包括親自去電線桿子刷招生廣告。
　　營銷一直是曹振峰在抓的工作：“這十幾年的廣告詞都是我在寫”，從刷小廣告到制作廣告片，到后來，請成龍代言。北方汽修的內刊名《北方》、《營銷家》。
　　廣告片在邯鄲、邢臺、安陽等地播出后，招生人數銳增，從100余人增加到370余人。廣告在河北電視臺播出后，其在校生人數達到700多（每學期半年），年收入150萬元，他把學費收入的幾乎全部都用在教學設備購建的支出，“我當時買了很多舊車，買了很多摩托車。”
　　一家處在保定的廚師學校也介入了汽修培訓，并截住了關外的學生。但是曹振峰對此尚無良策，其戰略重點也不在于此，“儲存老師、儲存技術、儲存設備”，以及增加培訓美譽度，并鞏固自己的行業地位！
　　2003年，曹振峰廣開分校的想法漸趨成熟。
　　但是，曹氏汽修學校的影響力還局限在河北，他要一下子打開全國的局面，存有太多的變數。各地的經濟發展不一樣，汽車保有量不一樣，增量、增速有差別，人口密度有差異，對孩子的前途發展有不同的出路和考慮。更關鍵的是，曹振峰旗下的汽修學校該如何去與當地的學校競爭—有先例在此，不得不考慮，而且曹振峰自己早就明白，不能為了錢，而罔顧自己的原則。
　　2003年，由北方汽修牽頭承辦的“國際汽車技術研討會”得到國家汽車維修協會的批復。它向各地的汽修學校派發邀請函，邀請了汽修各界名流。研討會成功了。“那是造勢”曹振峰說“同行們都被北方學校的極速發展、大家胸懷給折服了、服勁了！”
　　2004年，北方汽修沈陽學校開業。身在保定的競爭者望遼興嘆。2005年，北方汽修新開了3所分校；2006年開了4所分校。
　　教師也迅猛增加。沈陽分校開業時，170名老師；2005年，大概是760名老師；2006年則達到了1400名；2007年其師資達到了2400；2008年增長到4000余名。師資隊伍的加強保證了教學和學校管理的需求和先進性。
　　2005年起三年內，北方汽修延請郭冬臨代言；2008年，更是斥巨資聘用成龍代言，在全國十四個省級衛視及央視大筆投入廣告，學生人數暴漲，到2008年，其學生人數全國在校生已經達到八九萬人，光邯鄲一地就有三萬余人。
　　當然，這身后有赴美上市的推動。上市從來都是雙刃劍。一方面，它幫助公司改善管理、規范流程，但是同時，它更關心業績和增長。
　　
　　
　　忠誠的“代價”
　　2008年，就在赴美國紐交所上市前夕，北方的前進之路上出現了巨大的困難，北方汽修的運營也因此受到極大的震蕩。
　　曹振峰面臨各種壓力。稍有商業常識的人和對中國文化稍有了解的人都會相信，這次事件有競爭對手的因素。但是，事已至此，唯有面對；怨天尤人，不足與謀。
　　此前，曹振峰看書、聽光盤多以領導藝術和管理創新為主，他也給其分校校長推薦這些課程。但是時至今日，這些通通都用不上，都解決不了他面臨的問題。
　　管理大師明茨伯格批評道：“現在流行的談資是，我們的管理者管理過度（overmanaged），而領導者卻領導不足（underled）。依我看，情況恰恰是，我們的領導者領導過度，而管理者卻管理不足。”
　　曹振峰選擇了反求諸己。“出了問題以后，作為一個企業家，一定要從自身找原因。”《論語》有言“萬方有罪，罪在朕躬”。
　　他讀韋爾奇、松下幸之助，為了找到癥結所在。他的結論是，“首先要打破家族企業，就是要把親戚朋友全趕出去。”
　　在中國這樣一個家文化主宰的差序格局中，這樣的舉動，無異于忘恩負義。俗話說，同舟共濟，患難見真情。此時此景，讓自己最親密的人離開，這情何以堪？道理何在？
　　“他心態不正，打擊了所有管理人員的積極性，還不承擔責任。”曹振峰以為。他拿出錢，在邯鄲購置了十套房產，把權力和位置從親戚朋友中“贖買”回來了。
　　“第一，千萬不要認為親戚朋友管錢是最省錢的；第二，當企業發展壯大了，千萬不要認為你的創業伙伴還是最能干的；第三，千萬不要以忠誠來定親疏，忠誠是和利益博弈的，他的忠誠是以額外的要求為目標的。”
　　“土匪式創業和江湖式創業需要忠誠。但是，現在，政府越來越知識、越來越學歷、越來越清廉、越來越透明、越來越法律。”曹振峰說。
　　曹振峰的堅持和被非議立即得到了證明。親戚們被“房產釋兵權”之后的第二個月，其財務規范化改造就帶來了成本下降。
　　三親六友“被出局”，曹振峰想著的第一件事就是組建職業化的管理團隊；第二件事，就是將26%的股份分給了管理者和各地分校的校長。
　　經歷此事之后，曹振峰省悟，他們或多或少偏離了教育培訓業的本質，“教育意味著責任，教育不好，完全是害命，不是圖財。”現在，曹振峰一邊強調教學質量，一邊抓就業分配。老師數量也急速收縮，現僅1000余人。
　　
　　職業化團隊與曹氏領導力
　　組建團隊，考驗一個企業家和領導者看人、用人的技術、胸懷。近代名臣曾文正公關于識人有自己的心得：神骨、剛柔、容貌、情態、須眉、聲音、氣色。
　　然而，用人比識人更難。
　　中國古代有著豐富的用人而成就帝業和不會用人而與千古功業失之交臂的案例。劉邦和項羽是正反兩個案例。袁紹和曹操具是“奸人”，但是，曹操成為“奸雄”。曹操門下名謀郭嘉以“十勝十敗”論二人成敗，其中有“紹外寬內忌，用人而疑之，所任唯親戚子弟，公外易簡而內機明，用人無疑，唯才所宜，不間遠近”。
　　德魯克在《卓有成效的管理者》中寫道：“卓有成效的管理者是懂得如何充分發揮人的一切優勢。他知道如果抓住缺點和短處不放是干不成任何事情的。” 安德魯 · 卡內基的墓志銘寫道：“這里躺著的人，懂得如何使能力比自己強的人在他的手下充分發揮作用。”
　　我們無意拿曹振峰與雄才大略之人比對。實際上，他的識人用人也并非法古。“揚長避短是人生的戰術；補短取長是人生的戰略。”曹振峰打算把此言請一書家寫就，裱了掛辦公室。一個人以己所短，比人所長，而奮起直追，未嘗不能后來居上；一人若是總以己所長，而比人所短，是為自欺與狹隘，已輸在了戰略之上。
　　“成功的領導人眼里是沒有廢物的。什么叫廢物？就是被放錯位置的有用之物。廢物放對了（位置）就是人才，人才放錯了就是廢物，廢物和人才沒有根本區別，關鍵是怎么放，關鍵是怎么用。”曹振峰說。
　　在專業崗位，曹振峰喜歡高智商人；在綜合管理崗位，曹振峰要用情商高的人。因為，情商高的人，有自知之明、情緒穩定性好、善于識人、包容性強、悟性高。
　　曹振峰以為，作為企業家和領導，既要能脫穎而出，又要能與群眾打成一片，能進能退。脫穎而出是能為追隨者指明方向，與群眾打成一片，是要能體恤部屬，切莫閉門造車，曲高和寡。
　　曹振峰認為，對于屬下，要明了他的需求，激勵他的動機，獎勵他的行為，將其個人小目標和企業大目標“捆綁”起來。關于組織激勵的理論汗牛充棟，但是，有時候實踐起來也沒有那么困難，困難在于領導者知而不為，不肯與人分享。當年韓信要假齊王，若不是陳平止住，劉邦恐因小失大。
　　在一個圣人缺失的時代（實際上，總是稀缺），交易型領導模式是更為普遍。“小人喻于利”，利字當頭，與人先言利，而后言義，其實才是人之常情。
　　曹振峰當然不會對此生而知之，不然他不會在2008年之后，才對“忠誠”的代價看得如此透徹。
　　員工與部屬追隨你，是投之以桃，盡管往往他們是因為不敢擔風險、沒有足夠的本錢才“委身事主”、棲息于他人門下；領導人，首先需要心存感激，報之以李，豈能對大目標以外的事過分計較，懷揣一份會計心態，如此事業如何蓬勃發展。領導人若以“追隨者來度我”的心態處世，事易濟也。
　　
　　已過知天命年的曹振峰對“先有才、先有培訓再規范創業”的那一撥創業家深感敬畏，盡管他們許多是后來者：“真正的英雄。我們那個時候是雄英。”
　　北方汽修的路還很長。今天，它的規模遠不如“非理性繁榮”時，但是，“非理性”所帶來的興奮與失落以及由此衍生的組織行為的理性，既豐富了曹振峰的人生，也可以成為新的契機。
　　曹振峰敢于創新不減當年。
　　尹明善、柳傳志、任正非們創業時就算趕晚集，但是，“老驥伏櫪，志在千里”。況且，曹振峰正當年。
　　事不經歷不知難。若是回首望去，所有錯誤似乎都該避免，說這等話典型“事后諸葛亮”。難能可貴的是，曹振峰解決問題的方式，反求諸己的胸懷，對管理規范化的堅決（即便是矯枉過正），至少足以讓北方汽修螺旋式上升。
　　更為重要的是，曹振峰已經在前面學到了許多，并且他還在繼續學習。他是先富起來的那一撥人，但是，不是泡沫富，不是惡富，不是為富不仁之徒。北方汽修與中國扶貧開發協會合作，免費培訓下崗工人、復轉軍人、農村勞動力轉移等教育扶貧，做了許多實在而可貴的工作。
　　曹振峰在向“英雄”邁進。